Blogparade im Kontext “Komplexität”

Posted on 22. July 2015 by Conny Dethloff

Diesen Artikel veröffentliche ich im Kontext einer gestarteten Blogparade namens Komplexität – in Projekten und darüber hinaus …. Komplexität ist eines der spannendsten Themen überhaupt, was man sicherlich auch an der Fülle von Posts in meinem Logbuch erkennen kann. Leider wird Komplexität häufig falsch, weil als schädlich angesehen, verstanden. Ich höre oft Sätze wie “Da müssen wir die Komplexität verringern, um zum Erfolg zu kommen!” Aua. Ich glaube, genau das Gegenteil ist der Fall, was ich auch in vielen meiner Posts zur Komplexität versuche zu belegen.

Aber nun zu meinem Post im Rahmen dieser Blogparade. Ich möchte die Thematik aufgreifen, dass Komplexität häufig aus einfachen Mustern heraus entsteht, diese aber trotzdem schwer für uns Menschen zu handhaben ist. Es fällt uns oft schwer, diese einfachen Muster zu erkennen, da wir auf Basis unserer Geisteshaltung nach anderen Lösungswegen suchen. Jedoch, und das finde ich so faszinierend, gibt es einige Situationen, bei denen wir sehr einfache Lösungsmuster anwenden, und damit auch erfolgreich sind. Diese sind aber dann meistens nicht im Rahmen unserer Wirtschaft zu finden.

Ich möchte mit diesem Post ein wenig Licht in diese formulierten Hypothesen bringen und Reflexionen auf Denk- und Handlungsschemata im Umgang mit komplexen Situationen geben.

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten …

Wir Menschen sind der festen Überzeugung, kommend aus einer mechanistisch-technokratischen Sicht, die im 17. Jahrhundert mit dem Aufblühen der Naturwissenschaften geweckt wurde, dass komplexes Verhalten oder komplexe Zusammenhänge stets aus komplexen Verfahrensanweisungen oder komplexen Teilen bestehen muss. Das wir hier einem Irrglauben erlegen sind, möchte ich an einem Beispiel aus der Praxis belegen.

Es geht um das Fangen eines Balles, was ein sehr komplexer Vorgang ist. Würden wir als Ballfänger beginnen, diesen Vorgang in seine Einzelteile zu zerlegen, diese zu evaluieren und zu lösen und dann letzten Endes zu einem Algorithmus zu integrieren, welche das Verhalten abbildet, müssten wir nicht nur ballistische Berechnungen anstellen, sondern auch noch die aktuellen Umgebungsparameter wie Windrichtung und -geschwindigkeit, den aktuellen Luftwiderstand des Balles, die Oberflächenbeschaffenheit des Balles, die Beschaffenheit des Bodens, auf dem wir uns bewegen usw. mitberechnen. Würde diese Prozedur ausgeführt, ganz abgesehen davon die notwendigen Variablen überhaupt messen zu können, wäre der Ball längst auf dem Boden, während wir noch rechnen würden. Des Weiteren beobachten wir selbst Kinder, die von solchen Berechnungen kein Wissen haben, dass sie in der Lage sind, Bälle zu fangen. Die intuitive Regel, die wir Menschen anwenden ist jedoch sehr einfach. Sie lautet: Richte den Blick auf den Ball, beginne zu laufen und passe die Geschwindigkeit so an, dass der Blickwinkel zum Ball konstant bleibt. Prof. Dr. Gerd Gigerenzer beschreibt in seinem Buch Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition diesen Vorgang als Blickheuristik, welcher in der folgenden Abbildung dargestellt ist, die ich seinem Buch der Seite 18 entnommen habe

Wir erkennen an dem Beispiel, dass eine einfache Regel zu einem komplexen Verhalten führt, welches bewusst-rational gar nicht ausgeführt werden könnte.

Dieses Thema hat Stephen Wolfram, der Erfinder von Mathematica, einem mathematischen Softwarepaket für symbolische Berechnungen, aufgegriffen und eine neue Art der Wissenschaft, a new kind of science, wie er es nannte, zu kreieren. Das gleichnamige Buch finden Sie beispielsweise bei Amazon oder auch direkt im Netz. Nach einem kostenlosen Registrieren können Sie sein gesamtes Werk (ca. 1.000 Seiten) im Internet verinnerlichen. Was meint Wolfram mit “a new kind of science”? Er deckt genau dieses oben angesprochene Paradigma auf, welchem die Naturwissenschaften heute immer noch erlegen sind, dem Glauben, dass komplexe Sachverhalte nur durch komplexe Handlungsschemata darstellbar sind. Dieses Aufdecken macht er sehr plastisch mit Hilfe von zellulären Automaten. Er zeigt mit diesen auf, dass mit sehr einfachen Algorithmen sehr komplexe Muster erzeugt werden können. Ich habe einige seiner zellulären Automaten in MS Excel und VBA nachprogrammiert. Es ist wirklich sehr eindrucksvoll.

Eine kritische Anmerkung habe ich allerdings, obwohl ich sein Buch noch nicht final zu Ende gelesen habe. Die von mir im Netz recherchierten Rezensionen zu seinem bestärken mich aber teilweise in meiner Sicht. Denn, es ist zwar richtig, dass mit einfachen Handlungsanweisungen komplexe Muster erzeugt werden können. Wolfram spiegelt dies aber sehr pauschal auf beliebig komplexe Naturphänomene und Naturgesetze so, dass diese sich auf kleinste Skalen durch einfache, elementare Entwicklungsregeln beschreiben lassen. Ich nehme in seinen Worten eine sehr große Euphorie wahr, mit dieser Erkenntnis komplexe Phänomene abzubilden und sogar zu beherrschen. Diese Euphorie teile ich nicht komplett, denn die zu Grunde liegenden Denkprozesse sind deshalb nicht auch gleich trivial. Die Frage bleibt also wie man zu diesen einfachen Algorithmen kommt, die komplexe Phänomene abbilden können. Das möchte ich im Folgenden beleuchten.

… und sind aber trotzdem schwer zu handhaben, …

Unsere technokratische Denk- und Handelsweise, die aus den Anfängen der modernen Naturwissenschaft stammt, vermittelt uns den Irrglauben, dass komplexe Strukturen und Verhaltensweisen aus komplexen Vorgängen oder Algorithmen entstehen müssen. Diese Denkstrukturen haben ohne Zweifel einen sehr großen Beitrag zu den Erfolgen in der Physik beigetragen. Sie haben eine solide Basis geschaffen, astronomische Entdeckungen der Planeten- und Sonnenbewegungen oder auch der Mechanik in Axiome zu fassen und damit einen Einklang zwischen experimenteller Überprüfbarkeit und theoretischer Beschreibbarkeit dieser Phänomene herzustellen. Diese Vorgänge beziehen sich aber ausschließlich auf tote Materie. Im Überschwang der Euphorie des Erfolges hat man versucht diese Denkweise auf lebende Materie 1:1 zu übertragen.

Das führte dann dazu, dass mit Hilfe der Erkenntnisse der Infinitesimalrechnung von Leibniz und Newton, also mit Differential- und Integralgleichungen lebende Prozesse modelliert werden sollten. Man erkannte die Schwierigkeit dieser Approximation, was aber die Intuition der Menschen bestätigte, denn komplexe Prozesse müssen aus komplexen Teilen bestehen. Mit dem Aufkommen der Computer war hier ein weiteres Aufblühen zu erkennen. Denn nun war man in der Lage viele Rechenoperationen in geringer Zeit auszuführen. Der Erfolg war trotzdem nicht da. Die erstellten mathematischen Modelle waren nur noch von Experten zu verstehen, waren aber nicht in der Lage komplexe Phänomene zu simulieren. Das Paradigma wurde aber trotzdem nicht umgestoßen. Es war ja klar, die Modelle müssen komplex sein, wahrscheinlich noch komplexer, damit sie komplexe Phänomene abbilden können. Selbst die Erkenntnisse aus der Systemtheorie haben an dieser Stelle nicht zu einem Umdenken animiert. Hier möchte ich die Emergenz nennen. Emergenz ist die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen auf der Makroebene eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Dabei lassen sich die emergenten Eigenschaften des Systems nicht, oder nicht offensichtlich, auf Eigenschaften der Elemente zurückführen, die diese isoliert aufweisen.

Stephen Wolfram hat sich diese Erkenntnis zu Herzen genommen und ist einen anderen Weg gegangen. Er hat Computer benutzt, um die Ergebnisse einfacher Algorithmen graphisch aufzubereiten und zu analysieren. Er hat damit die Emergenz bestätigt. Die erhaltenen komplexen Muster haben rein gar nichts mit den zu Grunde liegenden einfachen Algorithmen zu tun.

Francis Bacon, englischer Philosoph und Wegbereiter des Empirismus hat als erstes formuliert, dass der Sinn der Naturwissenschaften darin besteht, die Natur zu beherrschen. Rene Descartes, französischer Philosoph, Mathematiker und Naturwissenschaftler, hat dieser Forderung Leben eingehaucht, in dem er eine Methode definierte, wie Problemstellungen wissenschaftlich untersucht werden sollen. Im Rahmen dieser Methode werden Problem- und Fragestellungen in Teile zerlegt, sprich analysiert, diese Teile werden dann untersucht und anschließend wieder zu einer Gesamtlösung zusammengesetzt, sprich synthetisiert.

Das bedeutet, komplexe Probleme müssen zerlegt werden, um sie zu erfassen. Das ist auch notwendig, da unserer kognitiven Beschränkung geschuldet. wir können Problem- und Sachlagen nicht in Gänze auf einmal erfassen. Das ist die Analyse, in welcher für Teilbereiche des Problems Teillösungen gefunden werden wollen. Bei der späteren Zusammenführung dieser Teillösungen, also in der Synthese, ist dann Vorsicht geboten. Eine Linearisierung ist nicht möglich. Wir können nicht einfach die Teillösungen zu einer Gesamtlösung synthetisieren und glauben, dass es damit getan ist. Schwerwiegender ist noch, dass wir nicht genau wissen können, ob die Teillösungen überhaupt in die richtige Richtung der Gesamtlösung führen. Sie können vielleicht rein gar nichts miteinander zu tun haben, haben sie in der Regel auch nicht, da bei der Analyse und anschließenden Synthese die Dynamik der Wechselwirkungen der Teillösungen nicht berücksichtigt werden.

Das bedingungslose unreflektierte Anwenden der Methode von Descartes, Analyse und Sytnhese, führt bei Komplexitäten also in die Sackgasse. Mit dieser Vorgehensweise wird das Auffinden von einfachen Lösungen niemals möglich sein. Diese Methode wird allerdings in unseren Bildungseinrichtungen als das Allheilmittel für das Problemlösen angepriesen. Das macht den Umgang mit komplexen Situationen damit auch so schwierig, weshalb ich auch stets vom Handhaben und niemals vom Beherrschen von komplexen Situationen spreche. Ich möchte aber noch einmal deutlich betonen, dass diese Methode für Fragestellungen nichtlebender Materie zum Erfolg führt, aber eben nicht für lebende.

… weshalb folgende Denk- und Handlungsschemata relevant werden.

Jetzt bleibt natürlich noch die Frage offen, wie wir auf diese Erkenntnisse reagieren müssen. Worauf sollten wir achten, wenn wir mit komplexen Fragestellungen umgehen, die lebende Materie betreffen. By the way. Genau diese Problemstellungen machen uns derzeit so große Kopfzerbrechen, wenn ich an die Umweltproblematik oder an die Finanzdiskussionen denke.

Wir haben gelernt, dass keine lineare Beziehung zwischen den Teillösungen und der Gesamtlösung existiert. Die Teillösungen lassen sich nicht einfach zu einer Gesamtlösung integrieren. Das bedeutet aber auch, dass es keine direkt sichtbare Beziehung zwischen den Handlungen und dem Ergebnis geben kann. An dieser Stelle erinnere ich noch einmal an die Erzeugung der komplexen Muster durch ganz einfache Anweisungen, wie Wolfram sie eingeführt hat. An dieser Stelle müssen also bestehende Methoden und Prozesse ganz genau evaluiert werden. Immer dann wenn man es mit komplexen Problemen zu tun hat, wo also Menschen involviert sind, führen ganz detailliert definierte Prozesse häufig nicht zum Erfolg. Es darf nicht vorgeschrieben sein, was genau getan werden soll, sondern was mit diesen Prozessen erreicht werden soll. Es gibt kein Rezept zum Lösen komlexer Probleme. Und auch die Fragestellung, was mit den Prozessen erreicht werden soll, muss regelmäßig evaluiert werden, da sich Ziele in komplexen Umgebungen häufig ändern. Details dazu habe ich in meinem Post Sind Ziele sinnlos? ausgeführt.

Des Weiteren erkennt man sehr schnell die absolute Bedeutung von Kommunikation beim Lösen komplexer Probleme. Kommunikation ist bei der Synthese der Teillösungen zu einer Gesamtlösung immens wichtig. Sehr häufig geht es beim Problemlösen nicht darum im Sinne einer Lösung zu diskutieren. Es geht viel zu oft einfach nur um das “Recht haben”. Man benötigt also bei den Kommunikationsprozessen zum Lösen von komplexen Problemen eine gemeinsame Bezugsbasis. Hat man diese, ist eine Voraussetzung geschaffen, die Probleme in Teams zu lösen. Dann geht es nämlich um die “Wahrheit”. Hat man diese Bezugsbasis nicht, geht es ausschließlich um Macht. Das Finden einer tragfähigen Lösung gerät dann in den Hintergrund.

Dann möchte ich zum Schluss nicht vergessen auf die oben angesprochene Wechselwirkung und die so entstehende Dynamik zwischen den Teillösungen zu verweisen. Diese Dynamik muss nämlich bei der Analyse und anschließenden Synthese beachtet werden. Dazu eignet sich System Dynamics als Methode und Handwerkszeug sehr gut. Details dazu finden Sie in meinem Post Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen.

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Hierarchien können zu Mehrwertvernichter mutieren

Posted on 13. May 2015 by Conny Dethloff

Ich habe mich in diesem Jahr verstärkt mit dem Thema “Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen” befasst. Dazu habe ich bislang 3 Posts verfasst. Dieser hier soll der letzte sein, in dem ich Ihnen meine Gedanken und Ideen zu einer optimalen Struktur der Zusammenarbeit in Unternehmen anreiche. Aber bevor ich damit einsteige, möchte ich noch einmal kurz die drei bereits verfassten Posts reflektieren.

Im ersten Post der Reihe Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit habe ich den Grundgedanken, auf dem das heutige Modell unserer Zusammenarbeit in Unternehmen beruht, beleuchtet und seine Entstehungsgeschichte verargumentiert. Denn, möchte man die grundlegende Art und Weise, wie wir heutzutage in Unternehmen miteinander agieren, ändern, muss man verstehen warum wir überhaupt so agieren.

Im zweiten Post der Reihe Den blinden Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit auflösen habe ich den emotionalen Kontext mit hinein gebracht. Im ersten Post habe ich eher rational dargelegt, warum das derzeitige Modell der Führung und Zusammenarbeit nicht mehr funktionieren kann. Nur alleine diesen Fakt wissend, startet man aber noch lange nicht die Reise in den Wandel. Gründe dafür können Sie in diesem Post nachlesen.

Im dritten Post Die Geisteshaltung einer Führungskraft – Das positive Annehmen von Widersprüchen gehe ich noch ein Stufe tiefer. Es geht nun nämlich um die Geisteshaltung der Menschen, die in einem Unternehmen zusammenarbeiten. Konzepte sind nämlich das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen, wenn man nicht mit einer “richtigen” Einstellung zu Werke geht, diese umsetzen zu wollen.

Sie erkennen sicherlich, dass ich in keinen der bisherigen Posts meine Gedanken zu einem Zielbild geäußert habe. Das möchte ich nun nachholen. Dazu möchte ich am Anfang zwei grundlegend verschiedene Arten von auszuführenden Tätigkeiten in Unternehmen anführen.

Da wären Routinetätigkeiten, die in stabilen Zeiten eines Unternehmens zum Tragen kommen. Ich habe im dritten Post dieser Reihe bereits angemerkt, dass stabile Zeiten eines Unternehmens ganz bewusst ausgelobt werden müssen, da es seitens des Marktes stets instabile Zeiten gibt. Denn: “Alles fließt.” Routinetätigkeiten sind, wie der Name schon aussagt, dafür da, bekannte Regelprozesse strukturiert und generalisiert ablaufen zu lassen. Sie sind nicht geeignet, Neues zu schaffen, wie das beispielsweise im Rahmen von Projekten geschehen soll, die ja per Definition genau dafür da sind. Bei Routinetätigkeiten geht es um Effizienz, denn es ist klar, was getan werden muss. Deshalb lassen sich diese auch trainieren. Kreativtätigkeiten, das Gegenstück zu Routinetätigkeiten, sind für instabile Zeiten angesagt. Sie lassen sich nicht trainieren, da hier keine Standards existieren, die man trainieren könnte. Bei Kreativtätigkeiten geht es um Effektivität, denn es ist nicht klar was getan werden muss. Der Weg ist nicht vorgezeichnet. Deshalb ziehen hier auch keine klar vorgegebenen Prozesse, wie bei Routinetätigkeiten. Auf Routinetätigkeiten lassen sich Best Practice und damit vorher definierte Prozesse anwenden. Bei Kreativtätigkeiten muss man nur auf seinen Kopf vertrauen.

Unsere derzeitig vorherrschende Organisationsform in Unternehmen ist geprägt von der Hierarchie. Es gibt Wenige, die das Sagen haben, die also die Richtung vorgeben, und Viele, die dann ausführen. Aber für welche Tätigkeiten ist solch eine Art der Zusammenarbeit wohl passend? Genau, für Routinetätigkeiten. Wir hören aber immer wieder davon, dass wir einer immer größer werdenden Komplexität des Marktes ausgesetzt sind. Rahmenbedingungen ändern sich schneller als früher. Diese Anpassungen geschehen aber logischerweise nicht im Rahmen von Routinetätigkeiten. Klar. Der Anteil an notwendigen Kreativtätigkeiten in Unternehmen wird damit immer größer. Darauf müssen Unternehmen reagieren. Sie versuchen es auch, aber eben nicht konsequent. Was meine ich damit? Kreativtätigkeiten werden den Hierarchien übergestülpt. Was dann passiert kann man tagtäglich in Unternehmen beobachten. Das Kreativitätslevel wird durch “alte” Strukturen und Prozesse eingedämmt. Damit nimmt sich das Unternehmen die Chance für einen “richtigen” Wandel, der notwendig wäre.

Wie könnte es gehen? Die verschiedenen Tätigkeiten sollten auch in konsequent verschiedenen Organisationsformen bearbeitet werden. Ich habe beide Organisationsstrukturen bereits in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen benannt und detailliert ausgeführt. Es geht nämlich um Hierarchien und Heterarchien (Netzwerke). Ich möchte auf die Unterschiede, vor allem im Kontext der Zusammenarbeit nicht weiter eingehen. Dafür verweise ich gerne auf den letztgenannten Post. Ich möchte nur den Titel dieses Posts kurz an diesen beiden Organisationsformen erläutern.

Routinetätigkeiten sind das Resultat einer trivialisierten Sicht des Unternehmens auf den Markt. Ganz bewusst werden ganz bestimmte Aspekte des Marktes ausgeblendet oder vereinfacht, damit man im Unternehmen ins Tun kommt und Mehrwerte generieren kann. Hierarchien sind in diesem Fall also Trivialisierungsstrukturen und Mehrwertgenerierer. Und das ist auch gut so. Anders verhält es sich in Zeiten des Wandels. In diesen ist eine vereinfachende Sicht auf den Markt eher kontraproduktiv, da der gesamte Opportunitätsraum eines Wandels nicht ausgeleuchtet wird. Man beschneidet sich damit im Unternehmen selber. Es werden künstlich Mauern und Hindernisse aufgebaut. Kreativität kommt zu kurz. In Zeiten des Wandels sind Hierarchien damit Mehrwertvernichter und müssen durch netzwerkartige Organisationsstrukturen ersetzt werden.

Ich glaube nicht daran, dass sich stabile und instabile Zeiten für ein Unternehmen stetig abwechseln. Ich denke eher, dass diese parallel existieren. Damit ist auch einleuchtend, dass hierarchische und netzwerkartige Organisationsstrukturen koexistieren und miteinander verzahnt werden müssen.

Hierarchie und Netzwerk

Nun könnte man meinen, dass dieser Fakt der Verzahnung seit längerer Zeit bereits bekannt ist und in Unternehmen auch gelebt wird. Routinetätigkeiten werden in der Linienorganisation verortet, Kreativtätigkeiten in der Projektorganisation. Dem ist aber nicht so. Das möchte ich kurz belegen.

In dem heute oft vorgefundenen Modell bettet sich die Projektorganisation in die Linienorganisation ein. Das bedeutet, dass die Entscheidungshoheit über Projektthemen weiterhin in der Linienorganisation liegt. Dieses Mandat wird beispielsweise über Steuerungskreise ausgeübt. Ich denke, dass das zu verlangsamten Entscheidungsprozessen führt, da diese zu Schulungsmaßnahmen mutieren. Diejenigen (aus der Projektorganisation), die entscheiden können, aber nicht dürfen, schulen Diejenigen (aus der Linienorganisation), die entscheiden dürfen, aber nicht können. Entscheidungshoheit sollte in der Projektorganisation liegen, da hier auch die Experten zu den jeweiligen Themen verortet sind. Das ist nämlich genau der Punkt, den es zu beachten gilt. Neuartige Themen, die in einem Unternehmen bereichsübergreifend zu bearbeiten sind, können nicht in einer Linienorganisation (Hierarchie) bearbeitet werden. Sie müssen ausgelagert werden in eine netzwerkartige Organisationsstruktur, die aus Mitarbeitern des Unternehmens besteht, die Experten bzgl. der jeweiligen ganzheitlichen neuen zu bearbeitenden Themen sind. Zur Bearbeitung dieser Themen werden diese Mitarbeiter dann in das Netzwerk delegiert (mit entsprechender Personalverantwortung) und nicht einfach nur versandt. Dadurch, das diese Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeit weiterhin in der hierarchisch aufgestellten Organisation arbeiten, können Sie Anforderungen aus ihren Bereichen mit in die Themenbearbeitung einfließen lassen.

Man könnte noch viel mehr zu diesen Gedankengängen schreiben. Allerdings muss man aufpassen, dass man dadurch diese Ideen nicht verwässert und dadurch zerredet. Denn das Diskutieren vollführt man mit der Geisteshaltung aus der “alten” Welt, was ein Verlassen dieser nur schwerlich zulässt. Erfahrung sammelt man nur im Handeln, nicht im Reden.

Wäre es nicht wert, dieses neue Modell mal auszuprobieren?

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Die Geisteshaltung einer Führungskraft – Das positive Annehmen von Widersprüchen

Posted on 6. May 2015 by Conny Dethloff

Suchen Sie nach Konzepten und Vorschriften, die darlegen, wie gute Führung funktioniert? Da muss ich Sie leider enttäuschen. Die gibt es nicht. Daran glaube ich zumindest. Denn Konzepte, die wir erstellen, beruhen stets auf Zweiwertigkeit, die auf der Aristotelischen Zweiwertigen Logik aufgebaut ist. Es geht gar nicht anders. Führung hat aber mit Menschen und Lebendigkeit zu tun, die von Widersprüchen und Paradoxien durchzogen ist. Und eben genau diese Paradoxien finden in der zweiwertigen Logik keinen Platz. Sie sind verbannt.

Konzepte geben Ratschläge, in bestimmten Situationen etwas zu tun oder zu unterlassen. Beides gleichzeitig ist ausgeschlossen. Würde ein Konzept diesen Ausschluss nicht gewährleisten, würde man es als tautologisch und damit unbrauchbar abtun. Aber genau das müssten Konzepte über Führung und Zusammenarbeit beinhalten, um brauchbar zu sein. Nur dann wären sie wiederum nicht mehr klar handlungsleitend, also wieder unbrauchbar. Ein Widerspruch!!!

Ich möchte Ihnen einige Beispiele von Widersprüchlichkeiten anreichen, die im Kontext von Führung und Zusammenarbeit zu handhaben sind.

Als Führungskraft muss man sich entbehrlich machen wollen.

Eine Rolle, die man als Führungskraft in Unternehmen füllen sollte, ist die des Coaches. Eine Führungskraft muss seine Mitarbeiter fördern und fordern. Mitarbeiter sollten sich weiter entwickeln dürfen und können. Eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter bedeutet aber automatisch eine Übernahme von Verantwortung für Themen, die noch bei der Führungskraft liegen. Die Führungskraft sollte, unabhängig davon, ob sie sich weiter entwickelt, Themen an die Mitarbeiter abgeben. Tut sie das nicht, blockiert sie sich in der Rolle des Coaches. Denn die Möglichkeit der eigenen Weiterentwicklung darf nicht der Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Wege stehen. Sollte dann die eigene Weiterentwicklung der Führungskraft nicht eintreten, wird der Verantwortungsraum dieser gegen Null konvergieren, da ja die Mitarbeiter immer mehr Verantwortung übernehmen.

Nehme ich die Rolle des Coaches als Führungskraft ernst, muss ich so denken und agieren, dass ich in absehbarer Zeit in der bestehenden Rolle keine Daseinsberechtigung im Unternehmen mehr habe.

Als Führungskraft muss man oft Fragen stellen, obwohl die Antwort bekannt ist.

Was lernen wir von Kindesbeinen an? Wenn Du etwas nicht verstehst und es wissen möchtest, stelle Fragen. Eine Führungskraft sollte aber genau diese Haltung nicht immer und unbedingt einnehmen. Warum? Weil sie damit den Wertschöpfungszyklus im Unternehmen stört, da sie dann von den eigenen Mitarbeitern geschult wird. Eine Führungskraft sollte mit einer anderen Motivation Fragen stellen. Sie sollte Fragen stellen, um Arbeiten zu delegieren. Mit den Fragen wird der Rahmen gesetzt, in welchem die Arbeiten erledigt werden sollten. Antworten auf die Fragen finden dann die Mitarbeiter, an denen die Arbeiten delegiert wurden. Dafür benötigt eine Führungskraft eine klare Idee, man könnte auch sagen eine Vision. Eine Führungskraft sollte also keine Fragen stellen, um sich etwas erklären zu lassen, sondern um kontextabhängig zu delegieren. Damit treibt sie Inhalte voran, lässt diese aber von Experten bearbeiten. Dafür ist die Relevanz der Fragen zu einem bestimmten Thema wichtig. Für diese Relevanz in den Fragen ist Erfahrung zu dem Thema essentiell. Dediziertes Wissen ist nicht notwendig, da quasi unmöglich dieses zu haben und ständig zu aktualisieren. Mit dieser Geisteshaltung, dieses tun zu wollen, würde man den Wertschöpfungszyklus im Unternehmen, wie oben beschrieben, empfindlich stören.

Nehme ich die Rolle des Innovators als Führungskraft ernst, sollte ich keine Verständnisfragen, sondern eher richtungsweisende Fragen stellen.

Als Führungskraft muss ich Ziele ausloben, die nicht erfüllbar sind.

“Ein gutes Pferd springt nur so hoch, wie es muss.” Diesen Spruch kennen wir wohl Alle, oder? Er basiert darauf, das wir Menschen evolutionsbedingt stets energieeffizient agieren. In Unternehmen werden Ziele sehr häufig aus zwei Gesichtspunkten heraus aufgestellt. Auf der einen Seite dienen sie als gemeinsame Erwartungshaltung in einem Team von miteinander agierenden Menschen. Durch Ziele wird formuliert, was erreicht werden soll. Auf der anderen Seite dienen Ziele aber auch als Bemessungsgrundlage für Prämien. Werden die Ziele erreicht, werden am Jahresende dann die dafür ausgelobten variablen Gehaltsanteile ausgezahlt. Und genau hier ist der Knackpunkt zu finden. Wer Ziele auslobt, findet sich oft im Mittelmaß wieder, bestenfalls. Werde ich gegen Ziele hart gemessen, dann möchte ich auch sicherstellen, dass ich diese Ziele erreiche. Ich setze dann also ganz bewusst die Latte herunter. Natürlich muss aber unterbunden werden, dass durch Ausloben von zu hohen Zielen, die von vornherein als illusorisch aufgefasst werden, ein Rahmen im Team geschaffen wird, der Demotivation der einzelnen Teammitglieder fördert. Denn wenn von Beginn an eine Aufgabe als unlösbar angesehen wird, wird diese erst gar nicht angegangen. Weitere Details zum Thema Ziele können Sie hier finden.

Nehme ich die Rolle des wirksamen Umsetzers als Führungskraft ernst, sollte ich Ziele so setzen, dass sie unerreichbar sind, aber trotzdem von Allen als erreichbar wahrgenommen werden.

Als Führungskraft muss ich beim Wandel Spielregeln einhalten und gleichzeitig ändern wollen.

Wie sagte Heraklit schon? “Alles fließt!” Genau. Nichts ist beständiger als der Wandel. Allerdings darf man als Unternehmenslenker diese Erkenntnis nicht ganz so wörtlich nehmen. Ein Unternehmen darf sich nicht stetig im Wandel befinden, denn dann würde man sich im Unternehmen ausschließlich mit sicher selber beschäftigen und könnte den Markt nicht bedienen und gestalten, was ja nicht Sinn und Zweck wäre. Ein Unternehmen muss also ganz bewusst zwischen stabilen und instabilen Phasen hin und her bewegt werden. In den instabilen Phasen wird der Wandel durchzogen, der notwendig ist, um sich immer wieder den veränderten Rahmenbedingungen des Marktes anzupassen. Und genau um das Einleiten des Wandels geht es mir in diesem Kontext. Denn macht man sich bewusst, was zum Einleiten eines Wandels notwendig ist, kommt wieder einmal ein Widerspruch zum Tragen. Auf der einen Seite hinterfragt man in Zeiten des Wandels die gegebenen Spielregeln eines Unternehmens. Logisch, wäre es nicht so, würde man nicht von einem Wandel reden, sondern Alles genau so machen wie vorher irgendwann einmal definiert. Auf der anderen Seite aber muss man auch die Spielregeln des Unternehmens einhalten, weil man sonst aus dem “System” Unternehmen gespült wird und den Wandel dann nicht mehr begleiten kann. Denn Wandel gelingt nur von Innen heraus.

Nehme ich die Rolle des Change Initiators als Führungskraft ernst, muss ich im Wandel Regeln gleichzeitig einhalten und zerstören.

Als Führungskraft muss ich durch Aufstellen von Regeln Freiheit der Mitarbeiter befeuern.

In Diskussionen rund um agile Projektmanagementmethoden höre ich immer wieder den Vorwurf, dass diese mit einem Laissez-Faire Führungsstil korrelieren. Führung findet quasi gar nicht statt, da in den einzelnen Teams sehr viel entschieden wird und damit die Entscheidungsfreiheit auf den “unteren” Hierarchieebenen sehr hoch ist. Hier wird aber eines vergessen. Diese Freiheit kann nur funktionieren, wenn ein sehr klar gesteckter Rahmen existiert, in welchem entschieden werden kann. Freiheit kann man also nur dann fühlen und wahrnehmen, wenn Regeln existieren. Ohne Regeln endet man in einer Anarchie, die dann wiederum die Freiheit einschränkt. Einen ähnlichen Kontext findet man bei den Diskussion über den freien Willen und ob dieser bedingt oder unbedingt sein kann. Den absolut, also unbedingten, freien Willen gibt es deshalb nicht, weil er immer bedingt ist und der freie Wille kann nicht nur bedingt sein, er muss es sogar sein. Details dazu können Sie in diesem Post nachlesen. Die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter basiert aber auf einen ganz wichtigen Fakt. Sie müssen Zugang zu allen für sie relevante Informationen haben. Kommunikation darf also nicht entlang der Hierarchiestränge hoch und runter geschehen, sondern vernetzt.

Nehme ich die Rolle des Vernetzers und Kommunikators als Führungskraft ernst, betrachte ich Information und Wissen nicht als Herrschaftswissen, sondern kommuniziere und vernetze unabhängig von gesetzten Hierarchien.

Als Führungskraft muss ich genau in solchen Situationen Entscheidungen treffen, die prinzipiell unentscheidbar sind.

Das ist derzeit mein Lieblingsthema. Das Entscheiden. Haben Sie sich eigentlich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wann ein Mensch wirklich entscheiden muss? Genau, wenn keine guten Gründe für eine Entscheidung vorliegen. Oder wie es Heinz von Förster so schön ausdrückt: “Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen kann man überhaupt entscheiden. Alle anderen sind bereits entschieden.” Würden anhand einer Entscheidungsunterlage gute Gründe für eine Entscheidung vorbereitet vorliegen, muss nicht mehr entschieden werden. Dann ist bereits mit dem Erstellen der Unterlage eine Entscheidung getroffen worden, und zwar von dem, der die Unterlage erstellt hat. Entscheidungen in Unternehmen sollten stets in Marktnähe getroffen werden, also eben nicht im Top-Management. Je weiter ein Manager vom Markt entfernt sitzt, umso weniger kompetent ist er für Entscheidungen. Manager oder Führungskräfte müssen nicht entscheiden, weil sie es nicht können. Wollen sie es aber doch, was häufig zu beobachten ist, tendieren sie dazu, Wissen aufbauen zu wollen. Das kostet Zeit und Aufwand, vor allem bei den Mitarbeitern, die beim Wissensaufbau behilflich sein müssen. Damit verliert das Unternehmen wertvolle Zeit. Hierarchien werden dann zu Mehrwertvernichtern. Details zu diesem Thema finden Sie in diesem Post.

Nehme ich die Rolle des Komplexitätshandhabers als Führungskraft ernst, muss ich in puncto Entscheidungen loslassen können, um Komplexität handhaben zu können.

Fazit

Es geht im Thema Führung und Zusammenarbeit um die “richtige” Geisteshaltung, die sich nicht durch das sture Befolgen von Rezepten einimpfen lässt. Mit der “richtigen” Geisteshaltung (im Engl. Mindset) kommen die “richtigen” Handlungen von alleine. Ohne der entsprechenden Geisteshaltung differieren Reden und Handeln von Menschen enorm. Implizit wird durch Handlungen offen gelegt, mit welcher Geisteshaltung jemand unterwegs ist.

Des Weiteren erkennen wir, dass Leben durchsetzt ist von wahrgenommenen Widersprüchen. Ohne Widerspruch gibt es keine Lebendigkeit. Diesen Widersprüchen darf man sich im Kontext von Führung und Zusammenarbeit nicht entziehen. Oft wird sich hinter diesen Widersprüchen durch Befolgen von klar definierten Prozessen und Regeln versteckt. Darunter leidet dann aber die Menschlichkeit. Die Zusammenarbeit in Unternehmen wird mechanisiert.

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Den blinden Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit auflösen

Posted on 21. April 2015 by Conny Dethloff

Im Post Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit habe ich ein Thema beleuchtet, welches bei Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit sehr oft nicht diskutiert wird. Es ging nämlich um das dahinterliegende Modell und seine Entstehungsgeschichte. Kurz gesagt beruht das Modell auf einer Geisteshaltung, die da wie folgt lautet

Wenige denken, Viele tun!

Dieser Leitgedanke hatte in der Vergangenheit auch seine Berechtigung, sonst hätte er sich niemals durchgesetzt. Details können Sie gerne im oben genannten Post nachlesen.

Glaubt man aber nun, das alleine mit dem Bewusstsein, dass der Lebenszyklus dieses Modells längst am Ende ist, ein Wandel eingeleitet werden kann, ist man einem Irrglauben aufgesessen. Warum? Das möchte ich nun ausführen.

Ein Wandel vollzieht sich vor allem auf der emotionalen Ebene

In der Regel werden alleine auf der rationalen Ebene Fakten und Gründe für die Notwendigkeit eines Wandels gesammelt. Dann nicken alle zu den Fakten, aber trotzdem passiert nichts. Warum? Weil die emotionale Ebene der Menschen, die vom notwendigen Wandel betroffen sind, nicht gestreift wird. Dieser in diesem Kontext angesprochene blinde Fleck liegt eben auch nur auf dem rationalen Pol, reicht also für das Einleiten eines Wandels nicht aus. In diesem Sinne möchte ich einige Ideen und Gedanken aufführen, die ich aus Erfahrung gesammelt habe und die beim Einleiten eines Wandels von immenser Bedeutung sind.

Menschen streben stets nach Stabilität

Ein Wandel und das damit einhergehende Neue wird im ersten Moment stets als Bedrohung für ein System angesehen. Und Unternehmen kann man in diesem Kontext als System auffassen. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, der den Wandel aktiv bejaht, wird dementsprechend als Parasit gesehen und bekämpft. Wir Menschen haben im Rahmen der Evolution die Fähigkeit entwickelt, aus einer instabilen Umwelt, stabile und konsistente Muster der Wahrnehmung zu erzeugen. Das ist die Basis unserer Wahrnehmungsfähigkeit in einer sich verändernden Welt. Dieser positive Effekt kann aber ins Negative umschlagen, wenn es um den Wandel geht. Menschen führen nämlich Handlungen, die in der Vergangenheit zum Erfolg führten, immer wieder aufs Neue aus, ohne zu reflektieren, ob diese Handlungen heute immer noch zum Erfolg führen. Dadurch verbauen wir uns sehr oft die Sicht auf die Notwendigkeit eines Wandels. Wir setzen uns Grenzen, über die wir nicht hinwegschauen und denken wollen.

Dazu passend empfehle ich unbedingt den folgenden Vortrag “Die Feinde der Innovation” von Prof. Dr. Gunter Dueck.

Menschen streben danach, für ein System wertvoll angesehen zu werden.

Menschen streben stets danach, wertvoll für ein System zu sein. Sie möchten als wertvoll von den Mitmenschen angesehen werden. Aber wie wird die Wertigkeit eines Menschen ausgedrückt? Dazu habe ich in meinem Bekanntenkreis, Alle nicht arbeitend in der Wirtschaft, mal ein kleines Experiment gemacht. Ich habe die Äußerung getätigt kein Einzelbüro zu besitzen, sondern mit mehreren Mitarbeitern auf einer großen Fläche zu sitzen und zu arbeiten. Daraufhin wurde mir relativ ungläubig die Anmerkung entgegen geschleudert, dass ich doch Manager sei und das doch nicht ginge. Des Weiteren musste ich die Frage, ob denn einige Manager ein Einzelbüro haben, bejahen, woraufhin mir eine wohl damit einhergehende relative Unwichtigkeit für meinen Arbeitgeber attestiert wurde. Diesen Fakt konnte ich dann wohl nicht ganz entkräften. Wir erkennen also, dass in unserer Gesellschaft sehr häufig Wichtigkeit im System mit von dem System ausgelobten Statussymbolen gleichgesetzt wird. Statussymbole könnten in diesem Kontext sein: Macht zu Entscheiden, Reservierte Einzelparkplätze, Separierte Räumlichkeiten zum Einnehmen von Mahlzeiten, Besitz einer Sekretärin etc. Ihnen fallen bestimmt weitere Beispiele ein.

Diejenigen Wenigen, die im alten Modell der Führung und Zusammenarbeit “denken”, und damit in der Hierarchie oben stehen, haben genau diese Statussymbole. Damit wird ihnen von der Öffentlichkeit die Wertigkeit zugeschrieben. Mit einem Wandel zu einem anderen Modell müssten genau diese Menschen dann die Zeichen ihrer Wertigkeit ablegen wollen, weil sie ja über den Wandel entscheiden. Erkennen Sie den Teufelskreis?

Menschen streben stets nach Erhalt ihrer eigenen Identität

In diesem Kontext mache ich gerne die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Prozessfokussierung. Prozesse sind, ähnlich wie das Vorhandensein stabiler Muster wichtig für unser Wahrnehmen der Umwelt ist, wichtig für das gemeinsame Agieren von Menschen in Unternehmen. Sie sind ein Medium, wie es die Sprache für die Kommunikation ist. Sie können aber genau so in Richtung des negativen Pols ausgelegt werden, nämlich dann, wenn Prozesse so starr betrachtet werden, das sie kein Wandel zulassen. Denn, wie soll man etwas Neuartiges erreichen, wenn man immer wieder die gleichen ausgetretenen Wege geht?

Prozesse und damit einhergehend die Rollen haben aber auch noch eine weitere Funktion. Sie sichern die eigene Identität ab. Man kann sich leicht hinter ihnen verstecken. Wird ein vorher veranschlagtes Ergebnis nicht erreicht, kann man sich immer noch darauf zurück ziehen, dass man ja Alles so gemacht hat, wie in Handbüchern oder Prozesscharts definiert ist. Dann müssen ja genau diese Prozesse schuld daran sein und nicht man selbst. Häufig wird man in Unternehmen auch abgestraft, wenn man nicht nach abgesegneten Prozessen handelt, unabhängig davon, welches Ergebnis erzielt wurde. Bei einer kompletten Ergebnisfokussierung kann man sich nicht hinter Rollen und Prozessen verstecken. Dann steht man als Mensch immer in Reihe 1, nicht die Rolle, die man gerade einnimmt, und muss sich jeden Tag neu erfinden und neu beweisen. Das erfordert aber Mut. Durch Wandel werden etablierte Prozesse in Frage gestellt.

Menschen ändern sich nur über Dramatik

Kennen sie den Spruch: “Bist Du gesund, hast du tausend Wünsche, bist Du krank genau einen einzigen.”? Anders gesagt würde ich diesen Spruch so auslegen, das Wandel nur über Dramatik funktioniert. Diese Dramatik wird ausschließlich auf der emotionalen Ebene erzeugt. Häufig werden Initiativen zum Wandel über Vorträge auf Folien eingeleitet. Ziel ist es die Mitarbeiter abzuholen und zu motivieren, den Wandel aktiv mitzugestalten. Das klappt aber nicht, weil Folien niemals die notwendige Dramatik generieren können.

Wenn ich mein privates Leben reflektiere, dann habe ich Änderungen auch nur dann eingeleitet, wenn tief in mir das Verlangen so groß war, das ein Wandel unumgänglich war. Wohnungsumzug oder Arbeitgeberwechsel wären als gute Beispiele zu nennen. Oder würden Sie ihren Arbeitgeber wechseln, wenn ich Ihnen oder auch Ihr guter Freund Ihnen dazu raten würde und, um dies noch zu unterstreichen, Ihnen einen Foliensatz präsentieren würde? Wohl eher nicht, oder? Im beruflichen Umfeld glauben wir an diese Magie.

Jeder Mensch macht also die Notwendigkeit für einen Wandel, die ihn betrifft, egal in welchem Umfeld, erst einmal mit sich selber aus, ohne das Irgendjemand darauf von außen direkten Einfluss nehmen kann. Die Betonung liegt hier auf das Wörtchen “direkt”. Ich komme gleich noch darauf zu sprechen.

Menschen handeln grundsätzlich immer richtig

Menschen handeln stets ihrem Kontext entsprechend, also immer richtig. Dazu möchte ich Ihnen zwei prominente Beispiele anreichen.

Die mittlerweile wieder abgeschaffte Quartalsgebühr beim Arzt. Was sollte eigentlich mit der Quartalsgebühr erreicht werden? Die Menschen sollten nur noch in dringenden Fällen ihren Arzt aufsuchen. Man glaubte, dass durch Einführen der Quartalsgebühr von 10 Euro auch erreichen zu können. Da hatte man die Rechnung aber ohne den Menschen gemacht. Haben Patienten erst einmal innerhalb eines Quartals die Gebühr gezahlt, sind sie häufiger als früher zum Arzt gegangen, denn sie wollten die Gebühr ja schließlich auskosten. Wir Menschen möchten nämlich in der Regel für einen eingesetzten Input den maximalen Output erhalten. Mit dem Einführen der Quartalsgebühr wurde also der bewusste Gang zum Arzt befeuert. Damit hat man genau das Gegenteil von dem erreicht, was erreicht werden sollte. Die Menschen haben entlang des ihnen aufgesetzten Kontextes oder Rahmens richtig gehandelt.

Das wohl legendärste Fußballspiel der Geschichte. Es handelt sich um das Spiel zwischen den Nationalteams von Barbados und Grenada vom 27. Januar 1994 und war ein Qualifikationsspiel für die Karibikmeisterschaft 1994. Es war deshalb so bemerkenswert, weil es zeitweise im Interesse beider Mannschaften lag, ein Eigentor zu erzielen. Außerdem musste eine Mannschaft in einer Phase beide Tore verteidigen, um sowohl Tore als auch Eigentore des Gegners zu verhindern. Grund für diese Kuriosität war eine Regeländerung. Die Organisatoren beschlossen eine Veränderung der Regel des Golden Goals. Jedes Qualifikationsspiel wurde bei unentschiedenem Ergebnis nach regulärer Spielzeit um zweimal 15 Minuten verlängert. Das erste Tor in der Verlängerung entschied nicht nur das Spiel, sondern zählte zudem doppelt. Damit sollte den Mannschaften ein Ausgleich dafür geboten werden, dass sie in der verkürzten Verlängerung nicht die Gelegenheit hatten, mehr als ein Tor als Differenz zu erzielen. Bei torloser Verlängerung sollte ein Elfmeterschießen folgen. Details zu den Geschehnissen rund um das Spiel können Sie hier nachlesen. Hier wieder ähnlich zum ersten Beispiel. Hätten Sie dieses Spiel im TV verfolgt und wüssten nicht um die Regeländerung, sie hätten wohl am Verstand der Spieler gezweifelt, oder? Aber sie haben genau richtig gehandelt, eben entlang ihres Kontextes.

Zwischenfazit

Um Handlungen von Menschen zu bewerten, ist es unerlässlich den Kontext ihrer Handlungen zu verstehen. Der Kontext oder der Rahmen dieser Handlungen sind die so genannten impliziten Logiken des Systems. Wenn wir also Änderungen herbeiführen wollen, müssen wir sensibel für den damaligen, den derzeitigen und den zukünftig erhofften Kontext sein. Die Einleitung eines Wandels sollte niemals explizit (direkt) versucht werden, sondern implizit (indirekt), eben durch Ändern des Kontextes. Das ist auch der Grund, warum es keine Rezepte oder hart ausgelegte Best Practice für einen Wandel in Unternehmen gibt. Denn es steht stets der Mensch im Mittelpunkt, was sie sicherlich an den oben aufgeführten fett geschriebenen Ideen und Gedanken alleine schon an der Syntax erkennen können.

Einen weiteren Fakt darf man als Initiator eines Wandels nicht außer Acht lassen. Will man ein System (Unternehmen) ändern, muss man Teil dieses Systems sein und bleiben. Die Spielregeln, das sind die oben angesprochenen Kontexte, müssen im Agieren beachtet und eingehalten werden. Tut man dies nicht, wird man aus dem System gespült, oder man ist der Hofnarr, der alles darf aber nicht ernst genommen wird. Man wird in die Ecke gestellt und kann sich dort austoben. Andererseits bedeutet das Einleiten eines Wandels ja eben genau das Ändern des Kontextes, wie eben angeführt. Um einen Change einzuleiten, müssen vorherrschende Regeln validiert und ggf. geändert werden. Ein Paradoxon? Na klar, im Bereich der Lebendigkeit hat man es stets mit Widersprüchen zu tun.

Was bedeutet das Geschriebene nun für den Wandel im Modell der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen?

Wandel im System “Unternehmen” gelingt wie gesagt nur über das Ändern des Kontextes der Handlungsrahmen der Menschen in dem Unternehmen. Als erstes muss man dafür den Kontext erkennen, der noch auf dem alten Modell zu Führung und Zusammenarbeit basiert. Dieser ist aus meiner Sicht der Folgende.

Menschen ganz oben in der Hierarchie eines Unternehmens bestimmen über die Einleitung des Wandels. Die Wertigkeit eines Menschen erhöht sich mit der Höhe der Stellung in der Hierarchie. Menschen streben nach Wertigkeit. Mit Einleiten des Wandels verlieren die Menschen Wertigkeit, die den Wandel einleiten müssten. Also passiert heute in der Regel in puncto Wandel nichts oder nicht viel.

Welchen Teil des Kontextes sollte man ändern? Der Wegfall der Kennzeichnung der Wertigkeit entlang der Hierarchie nach oben, in dem Statussymbole und Privilegien (wie oben geschrieben) entfallen. Augenhöhe wirklich ernst gemeint!!! Ich möchte jetzt nicht darauf eingehen, dass auch das Ändern dieses Kontextes nur implizit und damit indirekt erfolgen kann, sondern möchte Sie hier mit dem Weiterdenken aus diesem Post entlassen.

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Process Excellence Konferenz in Bonn: Mein Vortragsmanuskript

Posted on 6. March 2015 by Conny Dethloff

PEX_Vortragsmanuskript

Ich habe es nun endlich gepackt.

Mein Manuskript zum Vortrag mit dem Titel “Process Excellence bei personalisierten Marketingstrategien – Die Realtime Big Data Architektur @ OTTO”, den ich Anfang des Jahres auf der Process Excellence Konferenz in Bonn gehalten habe, ist nun online und über einen Klick auf die Graphik rechts einzusehen.

Ich habe ja bereits einige Worte zu der Konferenz verloren.

Anbei auch das Graphical Recording zu meinem Vortrag, welches simultan aufgenommen wurde.

PEX Vortrag - Graphic Recording

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Interviewreihe ArbeitsVisionen2025 von Guido Bosbach

Posted on 3. March 2015 by Conny Dethloff

Ich wurde von Guido zu seiner sehr spannenden Interviewreihe ArbeitsVisionen2025 eingeladen. Sehr gerne bin ich dieser Einladung nachgekommen und habe ihm meine Ideen und Gedanken zum Thema Lebens- und Arbeitswelten im Jahre 2025 angereicht.

ArbeitsVisionen2025

Ich habe das Gefühl, dieses Thema wird immer präsenter. Warum? Liegt es daran, dass wir immer intensiver spüren, dass die Arbeit, so wie sie heute gestaltet ist, nicht mehr zeitgerecht ist? Liegt es daran, dass uns Arbeit schlicht und ergreifend keinen Spaß bereitet und wir dieser in der Regel nur missmutig nachkommen? Das wird man wohl nicht verneinen können. Der Eine vielleicht mehr, der Andere weniger. Spannend finde ich auch, dass dieses Thema einen sehr stringenten Bezug zu meinem letzten Post Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit hat, was Sie an meinen Antworten im Rahmen des Interviews auch sicherlich wahrnehmen.

Das Interview finden Sie hier.

Ich freue mich schon auf das Jahr 2025, wenn ich zusammen mit Guido meine heutigen Wünschen und Visionen zu dieser Thematik reflektieren kann. Ein Eintrag in mein “Hausaufgabenheft” diesbezüglich ist auf jedenfalls schon erfolgt.

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Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit

Posted on 25. February 2015 by Conny Dethloff

Seit längerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema Führung und Zusammenarbeit auf den Markt gespült. Häufig geht es dabei um die Rolle der Führungskraft und wie diese eigentlich in dieser neuen digitalen Zeit agieren sollte.

Warum aber werden diese Konzepte und Ideen meist nie operationalisiert? Warum landen diese Papiere immer wieder in den Schubladen? Liegt es daran, dass man doch eigentlich keine neuen Wege als Führungskraft gehen sollte und alles so weiter machen kann wie bisher? Wenn das aber so wäre, warum wird dann das Thema nicht ad acta gelegt? Warum nähern sich die Verfechter und Gegner im Kontext eines neuen Führungskonzeptes nicht an?

Ich glaube es liegt daran, das in den Diskussionen von einem Paradigma ausgegangen wird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck. Heinz von Förster, ein ehemals berühmter österreichischer Kybernetiker, definiert den blinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtsehen eben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt außerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Deshalb wird dieses Paradigma in den Diskussionen auch nie zum Thema gemacht.

Wenn also unser Argumentationsgebäude für unser bisheriges Modell für Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen auf ein Paradigma basiert, welches im blinden Fleck liegt, dann haben beide Gruppen, die Verfechter als auch die Gegner eines neuen Modells, relativ schlechte Karten ihr jeweiliges Für und Wider der jeweils anderen Gruppe plausibel zu machen. Es fehlt beiden Gruppen ein einheitliches Problembewusstsein im Kontext dieses Themas. Ich denke nämlich, dass die Gegner eines neuen Modells kein Problem in dem alten Modell sehen und demzufolge auch nicht sinngekoppelt für eine Diskussion zum Finden eines neuen sind. Wo kein Problem existiert, da muss man auch nicht nach Lösungen suchen.

Ich versuche in diesem Post diesen blinden Fleck aufzulösen und damit das Paradigma zum Vorschein zu holen. Darauf aufbauend möchte ich dann meine Sicht auf dieses Paradigma spiegeln und dann meine Position zum Thema Führung und Zusammenarbeit darlegen. Den Impuls für diesen Post habe ich übrigens von einem meiner Weggefährten meiner Reise des Verstehens, Christoph Schlachte, erhalten. Über diesen Link gelangen Sie zu einer Ausarbeitung seinerseits zu dieser Thematik.

Nur so viel vorweg. Die Thematik “Generation Y” ist aus meiner Sicht nur ein Symptom auf dem Weg hin zu einem neuen Modell der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen. Ich nehme auch wahr, dass jüngere Menschen, die ihr Arbeitsleben jetzt starten, anders “ticken” als Menschen älterer Generationen. Sie sind vielleicht nicht mehr so hierarchiehörig oder motivieren sich nicht mehr so stark über Geld, sondern eher über Inhalte. Das ist richtig. Aber wie gesagt, das ist aus meiner Sicht nur ein Symptom. Die Ursache liegt ganz wo anders.

Worauf basiert unser heutiges Modell von Führung und Zusammenarbeit?

Die folgende Graphik stellt einen schematischen Abriss der Entwicklung der Wirtschaft dar. Natürlich sind die Übergänge nicht so glatt verlaufen wie dargestellt und auch über die Jahreszahlen lassen sich je nach Industriebereich streiten. Für einen schematischen Überblick, den ich folgend näher darlegen möchte, sollte die Darstellung allerdings ausreichend sein.

Entwicklung-der-Wirtschaft

Vor der Industrialisierung war das wirtschaftliche Agieren auf lokale Märkte beschränkt, die gesättigt waren. Das handwerkliche Gewerbe war vorherrschend. Um auf diesen Märkten überlebensfähig zu sein, mussten die Unternehmen eine hohe Eigenkomplexität aufweisen, da die Umwelt, sprich die Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, diese ebenfalls inne hatte. Zu diesen Zeiten gab es keine Standardisierungen. Lean war gar kein Thema; Redundanzen waren gewollt. Hierarchien bildeten sich nicht per Erlass, sondern natürlich entsprechend des Wissens der Menschen. An Best Practice, vorgefertigte Methoden oder Prozessmanagement war nicht zu denken.

Mit dem Einzug der Industrialisierung, sprich mit der Urbarmachung von Technik, wurde auch das wirtschaftliche Agieren ausgedehnt. Es war nicht nur lokal beschränkt. Es wurde die Basis für die Globalisierung geschaffen. Dadurch wurden die Märkte, auf denen die Unternehmen, die dann auch immer größer wurden, ausgedehnt. Die Märkte waren nicht gesättigt und Unternehmen konnten durch Schaffung von effizienten und effektiven Prozessen optimal agieren. Standardisierung war das Schlagwort. Geschäftsprozesse, an die sich alle zu halten haben, wurden geboren. Wenige dachten, viele agierten. Die Unternehmen haben also ihre Eigenkomplexität minimieren können, gar müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. Durch die Ausweitung der Märkte wurden nämlich auch deren Komplexitäten reduziert. Die Lehre vom Management von Unternehmen, wie es in vielen Büchern zu lesen ist, wurde in dieser Zeit geboren. In diesen Zeiten half dann auch eine “in Stein gemeißelte” Hierarchie weiter. Denn es war ja über einen sehr langen Zeitraum hinweg klar, was in Unternehmen getan werden muss. Die Änderungsrate war gering.

Mit dem fortschreitenden Agieren auf den Märkten wurden diese immer gesättigter. Der Wettbewerb zwischen den Unternehmen um Marktanteile stieg an. Die Technik wurde genutzt, um die Vernetzung auf den Märkten zu erhöhen. Die vielen Märkte schlossen sich wieder zu einem großen Markt zusammen. Die Globalisierung war da. Damit wurde aber auch wieder die Komplexität des Marktes, also der Umwelt erhöht. Diesen Satz jetzt bitte auf sich wirken lassen, denn wir nähern uns dem blinden Fleck an.

Hören Sie auch des Öfteren in Unternehmen den Satz: “Wir müssen Komplexität minimieren!”? Ich ja. Und genau darin liegt die Ursache für das fehlende Problembewusstsein in puncto Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen. Das Thema Komplexität innerhalb von Unternehmen wird in den Diskussionen nicht betrachtet. Es ist ja klar was zu tun ist. Minimieren. Aber das ist falsch.

Unternehmen sollten nun nämlich wieder reagieren und ihre Komplexität ebenfalls erhöhen, wie es vor der Industrialisierung der Fall war, um auf diesem Markt, der eine hohe Komplexität aufweist, überlebensfähig zu sein. Tun sie das aber? Nein, zu beobachten ist, das genau das Gegenteil getan wird. Es wird noch mehr über Standardisierung gesprochen, es werden lokale Effizienzen geschaffen, künstlich geschaffene Hierarchien verhindern das Denken etc. Unternehmenslenker stecken in einem Dilemma, denn die Denk- und Handelsweisen der Industrialisierung funktionieren nicht mehr.

Wie sollten wir in Unternehmen zusammen arbeiten?

Um diese Frage zu beantworten, muss man den blinden Fleck ins Scheinwerferlicht rücken. Wir müssen Komplexität zum Thema machen und alles daran setzen diese in Unternehmen erhöhen zu wollen. Wir reden zwar immer davon, dass sich die Komplexität der Märkte erhöht hat, denken und handeln aber nicht danach. Hat man diesen Fakt ganz tief verinnerlicht, ist ein Wechsel zu einem neuen Modell der Führung und Zusammenarbeit unumgänglich. Warum? Schauen Sie sich mal bitte eine Hierarchie oder ein Organigramm an. Was erkennen Sie? Diese werden nach oben hin enger. Entscheidungswege in Unternehmen führen entlang einer Hierarchie von unten nach oben. Das bedeutet, das Top-Management in Unternehmen ist für die Wertschöpfung innerhalb der Unternehmen der Engpass. Diesen Engpass sollte man lösen, in dem man die Thematik Hierarchien differenzierter betrachtet. Ich denke nicht, dass man Hierarchien abschaffen sollte, sondern eher, dass man davon ausgehen sollte, dass man kontextabhängige Hierarchien benötigt. Je nach zu bearbeitendem Thema ist stets Derjenige an der Spitze der Hierarchie, der zu diesem Thema die meiste Erfahrung, die meisten Skills und das meiste Wissen aufweisen kann. Und genau diese Hierarchien werden dann immer wieder neu im Rahmen der Bearbeitung der jeweiligen Themen von den Beteiligten bestimmt. Das funktioniert nicht? Ich denke doch. Schauen Sie einfach mal in ihr privates Umfeld. Gibt es in ihrem Bekanntenkreis immer genau eine Person, die stets entscheidet und alle Anderen “trotten” hinterher? Bei mir nicht.

Ist man bezüglich diesen blinden Flecks jetzt sehend, kommt auch automatisch der Reflex hoch, das man sich in Unternehmen auf Augenhöhe begegnen sollte. Da bin ich mir jedenfalls sicher. Ist das nicht der Fall, hat man die Argumentation hinter dem blinden Fleck noch nicht wirklich verinnerlicht. Vielleicht verstehen Sie jetzt auch, dass ich das Thema “Generation Y” am Anfang als Symptom für die Notwendigkeit eines neuen Modells von Führung und Zusammenarbeit bezeichnet habe. Im Kern geht es um Komplexität. Junge Menschen werden in einer Welt hoher Komplexität hinein geboren. Sie sind es gewohnt relativ früh Entscheidungen für sich zu treffen. Und dann kommen sie in Unternehmen, wo sie selbst ihren Urlaub oder den Kauf eines Bleistifts absegnen lassen müssen.

Das Modell von Führung und Zusammenarbeit sollte man also nicht ändern, weil jetzt vermehrt jüngere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weil die Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexen Marktumfeld nicht überleben werden, da das alte Modell auf veraltete Prämissen beruht.

Ein paar detailliertere Ideen und Gedanken zum Thema der Hierarchischen Führung und Zusammenarbeit habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen angefertigt.

Sie finden aber weitere Anregungen in diesem Kontext hier in meinem Logbuch. Dafür möchte ich Ihnen gerne kurz den Kontext setzen, um dann auf Details zu verweisen.

Unternehmen sollte man als Systeme auffassen, in dem Menschen agieren. Damit lassen sich nicht einfach 1:1 Erkenntnisse und Wissen von toten und komplizierten Systemen auf die Wirtschaft übertragen, denn Unternehmen sind komplex => Link.

Der Faktor Mensch muss wieder in den Vordergrund rücken, Technokratisierung und Standardisierung in den Hintergrund. Stelle ich den Mensch in den Vordergrund, thematisiere ich unweigerlich Fragestellungen der Wahrnehmung, des Lernens und des Wissensaufbaus => Link.

Unternehmen sehen sich der zunehmenden Komplexität der Märkte ausgesetzt. Es geht nicht um Vorhersagen der Zukunft, da es diese nicht gibt, sondern um Erkennen von Mustern und Musterbrüchen, um Prozesse des Wandels zum rechten Zeitpunkt einzuleiten. Unternehmen müssen stets am Rande des Chaos agieren. Gleichgewichtszustände im Unternehmen bedeuten den „Tod“ für das Unternehmen. Es geht darum sich stetig neu zu erfinden => Link.

Unternehmen können die Märkte nicht steuern oder regulieren, da diese stets eine höhere Komplexität aufweisen, als die der Unternehmen selbst. Es kann nur darum gehen, die Märkte zu handhaben. Dafür muss Unsicherheit in den Unternehmen absorbiert werden, nicht durch Schaffen von Scheinsicherheit, sondern durch das Definieren eines Möglichkeitsraumes an Handlungsalternativen und das Agieren in diesen => Link.

Last but not least ist es unerlässlich die Möglichkeiten des Miteinander Umgehens in Unternehmen zu untersuchen. Ein Unternehmen wird durch Menschen geschaffen und am Leben erhalten (oder eben auch nicht). Das Agieren in Unternehmen wird ausschließlich von der Kommunikation bestimmt. Da ist es dann nicht allzu verwunderlich, dass Erkenntnisse bzgl. Sprache, Methodik und Vorgehensweisen in meinem Rucksack zu finden sind => Link.

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Kurzer Rückblick auf die Process Excellence Konferenz in Bonn

Posted on 29. January 2015 by Conny Dethloff

Gestern Abend bin ich mit spannenden und erkenntnisreichen Eindrücken vom 3. Jahresforum PEX-Process Excellence Woche DACH 2015 aus Bonn Heimgekehrt. Grundsätzlich ging es auf der Konferenz um die Fragestellung, wie sich Unternehmen flexibel und agil auf die immer größer werdende Komplexität des Marktes einstellen können und in wie weit dabei Business Process Modelling helfen kann.

Ich hatte zwei aktive Parts auf der Konferenz.

Roundtable “Business drives IT – nicht auch umgekehrt?”

PEX-Roundtable

Diesen Roundtable habe ich zusammen mit Sven Schnägelberger und Gunnar Obst moderiert. Wir haben über die Interaktion, oder besser die sehr oft von uns wahrgenommen fehlende Interaktion zwischen IT und Business diskutiert. Es war sehr spannend und erkenntnisreich für mich. Im Fazit haben wir heraus kristallisiert, dass sehr häufig ein unzureichend gegenseitiges Verständnis für einander zu beobachten ist.

IT versteht Business nicht und Business versteht IT nicht. Fehlt es an einer gemeinsamen Sprache oder an einer gemeinsamen Geisteshaltung? Wohl Beides.

Was nehme ich persönlich wahr und habe auch eingebracht? IT treibt in der Regel das Business. Umgekehrt ist es von mir seltener zu beobachten. Auch wenn das Business das wohl eher nicht wahrhaben möchte. Viele Themen bearbeiten wir, weil wir es aus IT Gesichtspunkten schlichtweg können, nicht weil wir in erster Linie einen großen Mehrwert dafür im Business erkennen können. Diese vielleicht provokante These reflektierte ich auch in meinem Vortrag am Nachmittag im Kontext Big Data.

Des Weiteren habe ich in der Runde die provokante Frage aufgeworfen, warum wir eigentlich IT und Business so scharf trennen. Der Kunde sieht das Unternehmen stets als Ganzes. Stellen wir den Kunden in den Fokus, was sehr häufig von Unternehmensseite propagiert wird, sollten wir das dann nicht auch tun? Warum machen wir im Unternehmen stets diese Trennung? Weil wir Komplexität reduzieren möchten. Denke ich zumindest. Diese Trennung ist von uns künstlich erhoben worden, führt aber dazu, dass die Agilität und Flexibilität von Unternehmen gemindert wird.

Vortrag “Process Excellence bei personalisierten Marketingstrategien – Die Realtime Big Data Architektur @ OTTO”

PEX_Vortrag

Hierzu möchte ich im Rahmen dieses Posts gar nicht so viel sagen. In der nahen Zukunft werde ich mein Vortragsmanuskript hier in meinem Logbuch der Reise des Verstehens zur Verfügung stellen. Nur so viel vorab.

Ich habe auf der Konferenz sehr viel über Komplexität gehört und davon, dass Unternehmen diese reduzieren sollten. Ich habe meinen Vortrag mit einer provokanten These eröffnet. Für mich bedeutet Process Excellence eben nicht Komplexität zu reduzieren, sondern diese erst einmal differenziert zu betrachten. Reden wir über die Komplexität des Marktes, aus Sicht des Unternehmens damit über die Fremdkomplexität, oder reden wir über die Komplexität des eigenen Unternehmens, und damit über die Eigenkomplexität? Die Komplexität des Marktes steigt stetig. Das kann man in vielen Veröffentlichungen und Vorträgen hören. Soll daraufhin ein Unternehmen seine eigene Komplexität reduzieren? Ich denke wohl eher nicht. Diese These habe ich unter anderem in meinem Vortrag praktisch untermauern versucht.

Anbei aber schon einmal die Folien meines Vortrages.

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Unser Denkrahmen hat sich seit dem Mittelalter nicht weiter entwickelt

Posted on 6. January 2015 by Conny Dethloff

Verwundert Sie die im Titel dieses Posts verfasste These? Glauben Sie dieser? Möchten Sie mehr über die Hintergründe dazu wissen? Dann folgen sie mir gerne auf meiner kleinen Reise in die Historie unseres Denkrahmens.

Doch lassen Sie mich bevor wir starten den Begriff “Denkrahmen” ein wenig näher erläutern. In diesem Kontext geht es nicht darum was wir denken, also nicht um Denkinhalte. In Bezug zu den Inhalten können wir natürlich schon einen Fortschritt zum Mittelalter vorweisen. Es geht im Denkrahmen eher darum wie wir denken, also darum welche Muster und Paradigmen unseren Denkprozessen zu Grunde liegen, um Inhalte überhaupt denken zu können.

Ich habe bereits in meinem Post Vernetztes Denken ist (noch?) eine Illusion ausgeführt, dass auch die Methoden des vernetzten Denkens, sei es nun das Sensitivitätsmodell von Vester, die Know-Why Methode von Consideo, System Dynamics oder die Methode des ganzheitlichen Problemlösens von Gomez und Probst, in diesem Kontext keinen Fortschritt darstellen. Diese Methoden stellen allenthalben von uns betrachtete Situationen vernetzt dar, sie animieren aber nicht zum vernetzten oder ganzheitlichen Denken, also zum Erweitern unseres Denkrahmens.

Deutlich und noch einmal aus einem anderen Blickwinkel, als ich es in meinem oben genannten Post dargestellt habe, stellt Falko A. Cerny diesen Fakt in seiner Zeitreise in unser Denksystem dar. Die im Titel aufgestellte These habe ich übrigens seiner Reise entnommen. Er sagt unter anderem sinngemäß in seinem Blog, den ich wärmstens empfehlen kann (Achtung: Stand heute ist der Blog eingeschränkt und nicht mit allen Funktionalitäten über mobile Endgeräte erreichbar.)

Methoden und Werkzeuge unseres alten Denksystems, die uns ein vernetztes Denken “versprechen” wollen, verschlimmbessern diese missliche Lage nur noch. Sie sorgen nur noch mehr dafür, dass wir das eben genau nicht tun können.

Sie machen uns quasi blind dafür, die im Titel des Posts aufgestellte These wahrzunehmen. Ist ja auch klar. Denn Methoden und Werkzeuge, die aus unserem alten Denksystem entstanden sind, sind blind dafür, zu erkennen, dass dieses System erweitert werden muss.

Aber was sind genau die Prämissen, die aus unserem alten Denksystem der zweiwertigen Logik nach Aristoteles entstanden sind, und denen wir blind trauen. Hier nehme ich wieder Bezug zu Cerny.

  1. Wir denken, um die endgültige Wahrheit zu erlangen.
  2. Wir denken analytisch, in dem wir also Probleme in Teile zerlegen.
  3. Wir denken, um Objektivität herzustellen.
  4. Wir denken in Entweder-Oder Relationen.
  5. Wir denken im Rahmen unserer Logik.
  6. Wir denken in Beziehungen, die auf Ursache-Wirkung beruhen.

Auf die Erklärungen dahinter möchte ich hier an dieser Stelle gar nicht detaillierter eingehen. Diese finden Sie in in kurzer prägnanter Form hier dargestellt. Ich werde aber jetzt, um Ihnen die oben dargestellten Paradigmen zu veranschaulichen, Beispiele aus unserem täglichen Leben anreichen.

Ob wir krank sind sagt uns das Fieberthermometer.

Wenn Sie sich krank fühlen ist sicherlich eines der ersten Griffe, die sie tätigen das zum Fieberthermometer, oder? Für mich ist das jedenfalls so. Aber was passiert, wenn Sie sich schlecht oder unwohl fühlen, vielleicht auch einen heißen Kopf haben und das Thermometer spuckt einen Wert von 36,8 °C aus? Ich sage dann in der Regel: “Cool, ich bin doch nicht krank.” Aber was machen wir damit? Wir entfremden uns von uns selber. Wir legen unser Wohl und Wehe in ein technisches Gerät, welches übrigens eine Errungenschaft unserer zweiwertigen Logik ist. Wir haben nicht mehr auf uns. Dieses Beispiel habe ich übrigens aus einem Vortrag des österreichischen Physikers und Philosophen Herbert Pietschmann im Rahmen der Internationalen Ferdinand Ebner Gesellschaft. Im Rahmen dieses Vortrages reflektiert er ebenfalls unseren Denkrahmen mir den Implikationen daraus. Ab sofort mache ich mit das immer wieder bewusst, wenn ich krank bin. Ich muss aber auch zugestehen, dass ich trotzdem noch immer zum Fieberthermometer greife.

An dieser Stelle möchte ich eine Eingrenzung des Denkrahmens machen. Es geht hier um unser abendländisches Denken, da genau dieses auf die Zweiwertigkeit von Aristoteles aufsetzt. Das betone ich hier noch einmal ganz deutlich, denn die Asiaten beispielsweise unterliegen diesen Prämissen im Denken nicht. Das stellt Pietschmann in seinem Vortrag ebenfalls sehr anschaulich dar.

Wenn wir krank sind oder waren suchen wir um alles in der Welt nach der Ursache.

Auch mein zweites Beispiel handelt von Krankheit, die uns Menschen ab und zu heimsucht. Ich erkenne bei mir, aber auch bei meinen Mitmenschen immer wieder das gleiche Muster, wenn wir mal schniefen und uns die Nase läuft. “Wo um Himmelswillsen habe ich mich bloß erkältet?” Wir suchen nach Ursachen. Immer wieder und ohne Ende. Haben wir sie dann ausfindig machen können oder glauben zumindest dies getan zu haben, sind wir zufrieden. Aber warum? Weil wir Sicherheit haben, dass uns das nicht noch einmal passiert? Wie oft waren Sie in Ihrem Leben schon erkältet? Ich auf jeden Fall mehr als einmal. Wenn wir doch immer so genau die Ursachen für unsere Erkältungen kennen, warum erkälten wir uns dann nur immer wieder? Dieses Beispiel führt Pietschmann übrigens ebenfalls in seinem oben angeführten Vortrag an.

Ob ein Unternehmen Erfolg hat sagen uns unsere Kennzahlen.

Das kennen wir aus der Wirtschaft ebenfalls zu Genüge. Ob ein Unternehmen erfolgreich ist sagen einzig und allein unsere Kennzahlensysteme. Klar, wir haben ja auch akribisch diese Systeme aufgebaut. Warum also hinterfragen? Schauen sie sich gerne unsere Gewinn und Verlustrechnung (GuV) in Unternehmen an. Axel Schröder, einer meiner Weggefährten auf meiner Reise des Verstehens, möchte ich an dieser Stelle gerne aus seinem Post Die Gewinn und Verlustrechnung – aufgepasst, eine trügerische Zahlenwelt! zitieren

Überspitzt man diesen Effekt und stellt sich ein Unternehmen vor, daß Jahr für Jahr Waren herstellt und nur auf Lager legt, also kein einziges Teil verkauft (!), macht dieses Unternehmen laut Gewinn und Verlustrechnung jedes
Jahr einen Gewinn.

Das bedeutet natürlich nicht komplett auf Kennzahlen verzichten zu müssen. Ich wurde beispielsweise vor geraumer Zeit von einem meiner Mitarbeiter nach einem Projekt-Dashboard gefragt, damit ich stets um den Stand aller laufenden Projekte weiß. Ich entgegnete nur, dass ich kein Dashbaord benötige. Mir genügen Gespräche mit den jeweiligen Projektbeteiligten. Da erfahre ich viel mehr über die Projekte, da ich auch wahrnehmen kann, wie der Status der Projekte von den Beteiligten dargestellt wird und nicht nur was dargestellt wird. Mehr zum Thema Kennzahlen erfahren Sie gerne, wenn Sie Lust auf Mehr haben, in meinem Post Kennzahlen in Unternehmen – eine Versöhnung ist angebracht

Ob ein Kind gut oder schlecht in der Schule ist sagen uns die Noten.

Bald werden ja wieder die Halbjahreszeugnisse verteilt. Eltern und Kinder sind gleichermaßen gespannt. Wie gut lernen wohl meine Kinder in der Schule? Die Noten werden es mir schon sagen. Ich habe mir angewöhnt, wenn meine Kinder nach Hause kommen, zu hinterfragen, ob sie den Lernstoff auch verstanden haben und in der Lage sind, diesen zu hinterfragen und anzuwenden. Auf die Noten gebe ich persönlich relativ wenig, auch wenn ich weiß, dass diese wichtig sind. Aber nur weil unser derzeitiges System uns dass genau so vorgibt. Meine Kinder sollen nicht für mich und meine Frau lernen, weil wir uns freuen, wenn sie mit guten Noten nach Hause kommen. Auch dazu kann ich Ihnen einen Post von mir anbieten, wenn Sie Lust auf mehr Details haben.

Bei der Lösung von Problemen ist eine Methode oder ein Weg entweder gut oder schlecht. Beides ist ausgeschlossen.

Projektmanagement ist eine meiner Professionen. Deshalb werde ich schon seit einigen Jahren immer wieder mit dem Kampf zwischen agilen und klassischen Projektmanagementmethoden konfrontiert. Es gibt Verfechter der klassischen und der agilen Methoden. Entweder man steht auf der einen oder auf der anderen Seite. Aus Sicht der jeweiligen Fraktion ist man entweder gut oder schlecht. Darauf lasse ich mich aber gar nicht ein, da die beiden Lager aus meiner Sicht einen Schattenkampf führen. Denn. Keine Methode ist grundsätzlich schlecht oder gut, sondern je nach Kontext mal mit weniger oder mit mehr Nachteilen einsetzbar. Detaillierte Gedanken dazu habe ich im folgenden Video dargelegt.

Fußball darf natürlich beim Aufzählen von Beispielen nicht fehlen. An der derzeitig misslichen Situation des BVB in der Fußball Bundesliga erkennt man wieder sehr eindrucksvoll, dass das Handhaben von komplexen Situationen sehr eng mit dem Handhaben von Widersprüchen verbunden ist, da das Leben nun mal aus Widersprüchen aufgebaut ist. Auf der einen Seite müssen die Verantwortlichen des Vereins begreifen, dass man folgerichtig in der unteren Tabellenregion steht. Man ist von der derzeitig gezeigten Qualität auf dem Platz her eben nicht besser als ein Abstiegsplatz. Ein ewiges Rufen, dass man eigentlich besser ist, verhindert das Spielen, dass einem Abstiegskandidaten gebührt, Kratzen und Beißen und nicht Schönspielen. Ein Blick in die ruhmreiche nahe Vergangenheit ist hier eher kontraproduktiv. Auf der anderen Seite dürfen die Spieler auch nicht so verunsichert werden, dass sie aufgrund dieses Hinterfragens der eigenen Qualität Fehler über Fehler machen, weil sie sich nichts mehr zutrauen. Ein Blick in die ruhmreiche nahe Vergangenheit tut dann eher gut.

Es gilt also aus Sicht der Führung des Vereins beide Sichtweisen authentisch zu bedienen und sich nicht stur auf einen Pol zu verlieren. Das ist schwer. Denn wenn die Verantwortlichen und Spieler Marschrichtungen solcher Art in Interviews äußern würden, würde ihnen sicher von der Öffentlichkeit Orientierungslosigkeit vorgeworfen werden. Klar. Entweder-Oder. Ein Drittes ist ausgeschlossen.

Fazit

Sie finden sicherlich weitere Beispiele, die unseren Denkrahmen entschleiern und damit die gedachten Denkinhalte entmystifizieren.

Ich möchte mit diesem Post ermutigen, die Grenzen unseres Denken zu erkennen und diese auch zu erweitern. Wir können und sollten in kleinen Schritten anfangen. Nicht alles negieren, was uns groß gemacht hat, sondern nur erweitern. Auch ich bin gefangen in unserem Denkrahmen. Logisch. Aber bereits ein Reflektieren über unsere Denkmuster reicht schon aus. Das ist ein erster Schritt. Der Rest kommt dann automatisch. Glaube und hoffe ich. Aber genau dieser erste Schritt fällt uns so unglaublich schwer. Denn mit einem Hinterfragen negieren wir uns teilweise selber. Das erfordert Mut.

Aber nicht nur ein möglicherweise fehlender Mut hält uns davon ab, über unser Denken nachzudenken. Denn dass müssen wir wie gesagt tun, um unseren Denkrahmen zu hinterfragen. Es ist ein so genanntes Denken zweiter Ordnung. Denn tun wir das, bewegen wir uns bereits am Rande unseres Denkrahmens und müssen ihn wahrscheinlich schon ankratzen, was wohl der Grund ist, weshalb wir uns hier seit dem Mittelalter nicht weiter entwickelt haben. Wollen wir uns damit zufrieden geben?

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GROW – die Triade des menschlichen Handelns

Posted on 5. January 2015 by Conny Dethloff

Machen Sie auch häufig die Erfahrung, dass es schwierig ist, innerhalb einer Gruppe von Menschen Themen und Sachverhalte zielgerichtet zu besprechen und Lösungswege einzuschlagen? Ich ja. Sicherlich gibt es dafür eine Reihe an verschiedenen Gründen.

Ich möchte heute mit diesem Post auf einen methodischen Grund eingehen. Auch wenn ich kein “Methodenreiter” bin, was Sie sicherlich in einigen meiner Artikel wahrnehmen, möchte ich nicht grundsätzlich gegen Methoden und Prozessvorschriften wettern. Sie dürfen halt nur nicht so eng und dogmatisch gesteckt sein, dass sie Innovationen verhindern, was leider sehr häufig der Fall ist.

Na dann. Lassen Sie uns starten.

Das gemeinsame Besprechen und Durcharbeiten von Themen, ganz gleich welcher Art, fußt aus meiner Sicht auf 3 Säulen.

  1. Goal: Welchen Zustand möchten wir in der Zukunft durch unser Handeln erreichen?
  2. Reality: In welchem Zustand befinden wir uns im Ist und welche Vorteile erhoffen wir uns vom Zielzustand, die der derzeitige Zustand nicht bietet?
  3. Options / Way Forward: Welche Mittel stehen uns zur Verfügung, um unseren heutigen Zustand zu verlassen und den angestrebten Zielzustand erreichen zu können?

Sie sehen sicherlich, warum diese Methode mit GROW bezeichnet wird, die übrigens ursprünglich für das Coaching erfunden wurde. Ich bin mir aber sicher, dass sie nicht nur darauf eingeschränkt erfolgreich einsetzbar ist. Ich nutze sie seit Längerem intensiv. Im folgendem kleinen Video stelle ich die Methode vor, um nachgelagert noch einmal intensiver auf spezifische Aspekte der 3 Schritte einzugehen.

Die GROW Methode

Goal

Ich gebe Ihnen eine Auswahl möglicher Fragen, die man sich im Kontext der Bestimmung des Zielzustandes stellen könnte.

  • Welche fachlichen und nichtfachlichen Anforderungen soll die Datenintegration erfüllen?
  • Welche Diskussionen sind in diesem Kontext bereits geführt worden?
  • Welche Stakeholder sind einzubinden?
  • Welche Standards müssen wir im Zielzustand einhalten?
  • Wo haben wir diesbezüglich Freiheitsgrade?
  • Welche Themenstellungen sind nicht im Scope des Zielzustandes?

Im Rahmen dieser Diskussionen ist es essentiell zwischen primären und sekundären Ziele zu unterscheiden, man könnte auch sagen zwischen Zweck und Nebeneffekt. Diesen Aspekt möchte ich hier gar nicht groß ausführen, sondern auf meinen Post Pfadabhängigkeit bei Veränderungen durch Vertauschen von Zweck und Nebeneffekte verweisen.

Ich möchte des Weiteren nicht in eine detaillierte Diskussionen über die eigentliche Sinnhaftigkeit von Zielen an dieser Stelle abdriften, einige Zeilen dazu aber trotzdem nicht unterschlagen. Wenn Sie Lust auf detailliertere Ausführungen haben, lesen Sie gerne in meinem Logbuch nach.

Grundsätzlich benötigen wir Ziele, um überhaupt einen Anschub für Handlungen zu haben. Wie könnte ich beispielsweise nicht an Ziele glaubend diesen Post verfassen? Welchen Sinn würde dieses Verfassen in mir entfalten? Warum sollte ich das tun? Ich benötige ein Motiv dafür. Das verbinde ich beispielsweise mit Zielen. Andererseits dürfen Ziele nicht einengen. Ich setze mir beispielsweise kein Ziel über die quantitative Reichweite dieses Posts, da ich sonst wohl zu sehr an meinem “erfolgreichsten” Post hängen würde und meine Kreativität für diesen Post damit einengen. Wenn Ziele definiert werden, schöpfen wir aus Erfahrungen der Vergangenheit. Lassen wir das uneingeschränkt zu, engen Ziele unsere Handlungsoptionen ein. Neues kann so nie entstehen.

Ziele sind also nützlich. Sie können aber auch ins Gegenteil schwingen. Sie können nicht nützlich oder nicht sinnvoll werden. Das ist jeweils abhängig von der Definition, wie eben bzgl. meines Post kurz angedeutet. Ähnlich wie ich oben davon gesprochen habe, dass Methoden nicht so eng und starr definiert werden dürfen, dass sie Innovationen verhindern, verhält es sich auch mit Zielen. Ziele können also nützlich sein und gleichzeitig eben nicht. Ist das ein Widerspruch? Aus Sicht der zweiwertigen Logik, ja. Aus Sicht der Lebendigkeit, für die die zweiwertige Logik unzureichend ist, nein. Ziele sind übrigens alleine schon deshalb nützlich, um ihre mögliche Unsinnigkeit überhaupt zu diskutieren und auszudrücken.

Es bleibt also festzuhalten, dass zwischen primären und sekundären Zielen unterschieden werden muss und die Definition der primären Ziele nicht zu starr und einengend geschehen darf. Dazu ein kleines Beispiel aus meinem Joballtag.

Ich bin in meiner Rolle als Abteilungsleiter unter anderem verantwortlich für das Datenmanagement im BI Kontext. Ziel ist es, dass die Qualität der Daten niemals ein Hemmnis für Analysen und Auswertungen darstellt. Das bedeutet, wann immer Jemand Daten benötigt, muss er diese in der erforderlichen Qualität, Geschwindigkeit und am rechten Ort vorfinden und Zugriff darauf haben. Das ist das primäre Ziel. Wird dieses verfehlt, muss er einen Ansprechpartner kennen, der ihm die Daten schnell zur Verfügung stellen kann. Denn es kann ja sein, dass man für neue Auswertungen Daten benötigt, die so in der Form noch nicht vorgehalten werden. Um dieses primäre Ziel zu erreichen, müssen mehrere Maßnahmen angestoßen werden. Eine ist einen Datenmanager für die wichtigen Datendomänen (Kunde, Artikel, Lieferant) ernannt zu haben. Das Benötigen dieses Datenmanagers ist aber nicht eines der primären Ziele des Datenmanagements. Denn würden qualitativ hochwertige Daten “vom Himmel fallen”, man also keinen Aufwand zum Herstellen einer guten Datenqualität hätte, würde man die Rolle des Datenmanagers auch nicht besetzen.

Reality

In diesem Kontext könnte man sich die folgenden Fragen stellen.

  • Welche Vorteile, die wir heute haben müssen auf jeden Fall in den Zielzustand übernommen werden?
  • Auf welche Vorteile kann man verzichten, da diese wahrscheinlich obsolete werden?
  • Wo sind gravierende Mängel in Bezug zum Zielzustand zu finden?
  • Ist das definierte Ziel wirklich wert zu erreichen?

Options/ Way Forward

Mögliche Fragen könnten hier die Folgenden sein.

  • Wo stehen wir heute im Kontext der technischen Umsetzung?
  • Welche Umsetzungsmöglichkeiten bestehen grundsätzlich, um vom Status Quo zum Zielbild zu gelangen?
  • Welche Kriterien ziehen wir für eine Bewertung der Optionen heran?
  • Wie bewerten wir diese Umsetzungsmöglichkeiten?
  • Welche der Optionen ist auf Basis der Bewertung die für OTTO beste Lösungsoption?

Fazit

Viel zu schnell und voreilig wird aus meiner Sicht in Problemsituationen über mögliche Lösungsoptionen gesprochen. Es ist immens wichtig, sich ausreichend Zeit zu nehmen, darüber zu diskutieren wo man eigentlich hin möchte und wo man derzeit steht. Besteht darüber kein Konsens, kann es auch keinen mehrwertgenerierenden Konsens über einzuschlagende Lösungswege und Mittel geben. Hier verhält es sich ähnlich einem Navigationssystem in einem Auto. Uns ist vollkommen klar, dass wir für die Bestimmung einer Route Start- und Zielpunkt eingeben müssen, um mögliche Routen nach bestimmten Kriterien vorgeschlagen zu bekommen. Nur im Kontext gemeinschaftlicher Bearbeitung von Themen und Sachverhalten scheinen wir das immer wieder zu vergessen.

Wie ich bereits geschrieben habe nutze ich diese Methode für viele verschiedene Kontexte, beispielsweise für das Anfertigen von Statusberichten zu Projekten. Ist- und Zielzustände könnten beispielsweise Meilensteine des Projektes sein. Aber auch wenn ich dedizierte Diskussionsgegenstände aufarbeiten muss, um dann mögliche Lösungsszenarien gegenüberzustellen, wende ich diese Methode an. Ein weiterer Anwendungszweck ist das Anfertigen von Präsentationen für Vorträge. Ich habe den Anspruch, dass jeder Vortrag, den ich halte, etwas bei meinen Zuhörern bewirkt. Das bedeutet, der Zustand der Zuhörer vor meinem Vortrag muss ein anderer sein als der nach meinem Vortrag. Und nicht nur das, denn das ist leicht, da automatisch gegeben (frei nach Heraklit: “Alles fließt”). Die Änderung muss eben auch nachhaltig und mehrwertgenerierend für jeden Einzelnen sein. Das Befassen mit den beiden möglichen Zuständen (vor und nach dem Vortrag) meiner Zuhörer ist die Basis für den Aufbau und den Inhalt meines Vortrages.

Zu guter Letzt nutze ich GROW auch für das Verfassen meiner Posts dieses Logbuchs. Nur dann, wenn ich überzeugt bin, dass ein Post bei den Lesern, ähnlich wie bei meinen Vorträgen, eine nachhaltige und mehrwertgenerierende Zustandsänderung zur Folge hat, macht das Veröffentlichen aus meiner Sicht überhaupt Sinn. Das war wohl auch der Grund für meine Schreibblockade im letzten Jahr, die ich in meinem ersten Post dieses Jahres bereits kurz angedeutet habe.

Zum Schluss möchte ich noch anmerken, dass ich das Kunstwort GROW dieser Methode nicht damit verbinde stetig wachsen zu müssen. Mir geht es nicht um ein stetes “Immer höher”, “Immer weiter” und “Immer schneller”. Ich verbinde GROW eher mit einem steten Entdecken, Lernen und Sich-Weiter-Entwickeln.

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