Kybernetik

Rucksack

Norbert Wiener gibt die aus meiner Sicht treffendste Definition von Kybernetik, wenn er sagt.

Kybernetik ist die Lehre von Regelung/ Steuerung und Kommunikation im Lebewesen und in der Maschine.

Die Kybernetik hat als erste Wissenschaft angefangen auf interdisziplinare Art und Weise Natur- und Geisteswissenschaften in einen Kontext zu setzen. Wenn man über Kybernetik spricht, kommt man an Heinz von Förster nicht vorbei. Von Förster hat die Kybernetik zweiter Ordnung ins Leben gerufen, in dem er den Beobachter mit in die Beobachtungen integriert (“Jede Beobachtung wird von einem Beobachter gemacht”). Erstmalig werden also Subjektivität und die Selbstbezüglichkeit in die Untersuchung von Systemen aufgenommen. Das folgende Interview, welches Bernhard Pörksen mit Heinz von Förster im Vorfeld des Erscheinen des absolut empfehlenswerten Buches Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners führt, stellt die Ideen und Gedanken von Heinz von Förster sehr anschaulich dar.

Die Gesetze der Kybernetik wurden in erster Linie von Stafford Beer auf die Führung und das Management von Unternehmen angewandt. Mit ihr wurden dass erste Mal die linearen Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Unternehmensführung durch zirkuläre ersetzt und die Entscheidungsprozesse auf ihre Kausalität hin betrachtet.

Des Weiteren verweise ich sehr gerne auf den Artikel Ich wusste gar nicht, dass ich Prosa reden kann! von Maria Pruckner, die sehr anschaulich die Geschichte der Kybernetik darlegt. Auch Ihre Homepage möchte ich an dieser Stelle erwähnen.

Auf zwei wichtige Institutionen möchte ich im Zusammenhang mit der Kybernetik und ihre Nutzbarmachung für das Führen von Unternehmen eingehen.

  1. Malik Management Zentrum St. Gallen: Fredmund Malik hat die Idee der systemorientierten Managementlehre im Jahre 1973 in die Tat umgesetzt. Zu diesem Zwecke wurde das Management-Zentrum St. Gallen – ursprünglich als Stiftung – gegründet. Schon damals – und heute noch viel mehr – waren die Themen und Probleme in Wirtschaft, Politik und Umwelt komplex. Lösen kann man solche Probleme nur mit Ansätzen, die mindestens den gleichen Komplexitätsgrad haben wie die Probleme an sich. Systemorientierte Managementlehre bedeutet Zusammenspiel von Kybernetik, Allgemeiner Systemtheorie und Management. Ich bin ein Fan dieser Ideen, obwohl ich eingestehen muss, dass dieses Fan-Sein auf der Reise meines Verstehens so einige Kratzer abbekommen hat. Wenn Sie dazu mehr wissen möchten können Sie mich gerne kontaktieren. Alles Wissenswerte zu dem Thema findet man auf der Homepage des Malik Management Zentrums St. Gallen.
  2. Cwarel Isaf Institute: Auf der Homepage dieses Instituts kann man sich sehr umfassend zu dem Thema Kybernetik und die Anwendung zum Lösen von Fragestellung in Wirtschaft und Ökonomie informieren. Die Gründer sind Fredmund Malik und Stafford Beer. Es werden weitere wichtige Vertreter der Kybernetik vorgestellt. Darunter sind zum Beispiel Norbert Wiener, Gregory Bateson, Heinz von Förster, Warren McCulloch, um nur einige zu nennen. Auf dieser Seite kann man sich ganzheitlich über die Entstehung der Kybernetik, Methoden und Modelle, Publikationen belesen. Eine wirklich sehr lesenswerte Seite, die bis auf die News-Seite ab 2003 von Maria Pruckner verfasst worden ist. Frau Pruckner hat mich am 13. September 2015 auf diesen Fakt aufmerksam gemacht und mich gebeten, das hier zu vermerken. Dem komme ich natürlich sehr gerne nach.

Ich möchte nun ein bisschen tiefer in die Kybernetik eintauchen und dabei vor allem die Unterscheidung von Kybernetik erster und zweiter Ordnung hervorheben.

Beginnen wir mit der Kybernetik erster Ordnung so stoßen wir auf die Begriffe Steuern und Regeln. Beiden gemein ist, dass ein bestimmtes System, nämlich das gesteuerte oder geregelte, einen bestimmten Zweck erfüllen soll, wodurch sich eine bestimmte Variable in gewünschter Weise verhalten soll. Das bedeutet, es wird in das System eingegriffen. Der große Unterschied zwischen Steuerung und Regelung besteht nun darin, dass bei der Steuerung eine lineare Ursache-Wirkungsbeziehung vorliegt, was dazu führt, dass im Rahmen von Steuerung der erreichte Endzustand der zu steuernden Variable selbst bei starken Abweichungen vom gewünschten Verhalten oder Variablenwert ein endgültiger ist, also nicht mehr geändert wird. Es gibt also keinen regulierenden Mechanismus hinsichtlich der Abweichungen des Istwertes vom Sollwert. Der angesprochene regulierende Mechanismus wird auch als negative Rückkopplung bezeichnet. Zur positiven Rückkopplung kommen wir später noch.

Steuerung_Regelung

In der obigen Abbildung erkennt man den Unterschied zwischen Steuerung und Regelung sehr deutlich. Bei einer Steuerung existiert keine Rückkopplung auf den Sollwert. Ich möchte die Funktionsweise einer Regelung kurz an einem Beispiel erklären.

Nehmen Sie Ihre Heizungsanlage zu Hause. Die eingestellte Solltemperatur für die einzelnen Zimmer ist die Führungsgröße. Die Regelgröße ist die derzeitige Zimmertemperatur, die vom Fühler, in diesem Fall vom Thermostat, gemessen wird. Stellt der Fühler eine Abweichung der derzeitigen Temperatur zur Solltemperatur fest, so wirkt der Regler, in diesem Falle wieder der Thermostat, dem entgegen. Bei zu niedriger Isttemperatur gegenüber der Solltemperatur wird die Isttemperatur erhöht und vice versa. Dieses Entgegenwirken wird durch die negative Rückkopplung erreicht. Störfaktoren könnten in diesem Fall offene Fenster sein, welche die Isttemperatur in der Regel senken, oder viele Menschen im Raum, welche die Isttemperatur in der Regel erhöhen.

Aufgrund der fehlenden Justierung auf einen Zielwert ist es ersichtlich, dass ein irgendwie funktionierendes System nicht auf negative Rückkopplungen verzichten kann. Einige Teilsysteme eines Systems können vielleicht ausschließlich gesteuert werden. Rückkopplungen in Wirkungsschleifen von Systemen sind verantwortlich für nichtlineares Verhalten dieser Systeme. Denken Sie beispielsweise an Zinseszins (In diesem Fall ist es eine positive Rückkopplung, was den Fakt der Nichtlinearität trotzdem erhärtet). Ein anderes Beispiel möchte ich Ihnen auch ganz gerne vorstellen.

Stellen Sie sich vor Sie hätten die Aufgabe ein Blatt Papier von 0,1 mm Dicke 48 mal zu falten. Wie hoch wäre dann der Stapel Papier den Sie erhalten würden? Man würde auf unvorstellbare 48 Mio km kommen. Zum Vergleich. Der Wert der mittleren Entfernung Erde-Mond beträgt 384.401 km. Da ist es nicht weiter verwunderlich, dass Menschen im Umgang mit Systemen, welche Rückkopplungen in den Wirkungsschleifen enthalten, sehr oft kontraintuitives Verhalten aufweisen. Kann man die Mechanismen, die mit Steuern und Regeln einhergehen einfach auf lebende, organische oder soziale Systeme übertragen, heißt kann man durch Steuern und Regeln ein Unternehmen führen?

Um die Frage zu beantworten, schauen wir uns erst einmal an, welche Fragestellungen wir dafür thematisieren müssen.

  1. Wie lernt ein lebendes oder organisches System?
  2. Wie erkennt ein lebendes oder organisches System seine Umwelt?
  3. Wie wird in einem lebenden oder organischen System ein einmal gestelltes Ziel revidiert oder korrigiert?

Für die Beantwortung dieser Fragen können wir uns auch auf Erkenntnisse der anderen Bereiche meines Rucksacks beispielsweise der Erkenntnis- und Systemtheorie stützen.

Ausgangspunkt der bisherigen Betrachtung der Kybernetik erster Ordnung ist es, ein Ziel zu haben und dieses durch Regelung und Steuerung zu erreichen. Aber wie kann man erklären, dass häufig Ziele erreicht werden, die man nicht angestrebt oder auch nur gedacht hat, die aber trotzdem als positiv für das Unternehmen zu bewerten sind? Bei der Kybernetik erster Ordnung wird das Erreichen einer Stabilität durch eine Kontrollinstanz in den Vordergrund gestellt, was dem Führen eines Unternehmens in der Informationsgesellschaft nicht gleich gestellt werden darf. Zu Zeiten der Industriegesellschaft, in der die Umgebung und alle Komponenten eines Unternehmens größtenteils bekannt waren, gab es weniger Überraschungen. Vieles war berechenbar und zum großen Teil vorhersagbar. Ein Steuern und Regeln war anwendbar. Zu Zeiten der Informationsgesellschaft aber, die die komplexen Systeme hervorgebracht hat, existieren intrinsische Unsicherheit, keine exakte Analysierbarkeit und auch keine Vorhersagbarkeit.

Es muss ein Paradigmenwechsel vollzogen werden hin zur Akzeptanz einer instabilen Dynamik von Entscheidungen. Das bringt uns zum Thema der Kybernetik zweiter Ordnung, oder auch Kybernetik der Kybernetik genannt.

Bei der Kybernetik zweiter Ordnung werden die Prinzipien der Kybernetik erster Ordnung auf Beobachter selbst angewendet. Es wird bezweifelt, dass es da draußen objektiv vom Beobachter erkennbare Systeme gibt. Der Beobachter muss als Teil des Kontextes, den er beobachtet, mit konzeptualisiert werden. Hier stehen die beobachtenden Systeme und nicht mehr nur wie in der Kybernetik erster Ordnung die beobachteten Systeme im Fokus. Es sind nicht mehr nur stabilisierende negative Rückkopplungen im Fokus der Untersuchung, sondern auch verstärkende und aufschaukelnde positive Rückkopplungsprozesse.

Solche aufschaukelnde Prozesse können auf der einen Seite zum Chaos führen. Auf der anderen Seite sind sie aber Antriebsmotor für die Weiterentwicklung eines Systems. Sie können also für ein System zerstörend wirken, sie sind aber lebensnotwendig. Denn Systeme, die weit weg sind vom Gleichgewicht, also instabil sind, sind offen für Veränderungen und Wandel. Dieses Entfernen vom Gleichgewicht erreicht man durch verstärkende positive Rückkopplungsschleifen. Dieses Ungleichgewicht ist die Triebfeder für Veränderungen. Allerdings sollte dieses Ungleichgewicht nicht stetig anhalten, sondern durch stabilisierende negative Rückkopplungsschleifen nach einer gewissen Zeit wieder nahe an das Gleichgewicht (genauer Fließgleichgewicht) herangeführt werden.

Aktivitäten, die ein System in Ungleichgewicht und Gleichgewicht (genauer Fließgleichgewicht) bringen, wechseln sich stetig ab. Ohne positive Verstärkungen ist also kein Fortschritt möglich. Reines Agieren innerhalb eines Systems mit der Command-and-Control Philosophie ist gleichzusetzen mit Steuern und Regeln. Dies reicht aber nicht aus, um komplexe Systeme, wie sie Unternehmen nun einmal sind, zu führen.

Selbstorganisation ist hier das Mittel.

Selbstorganisation ist ein Vorgang, der aus Unordnung Ordnung entstehen lässt und den die Elemente eines Systems durch ihr Interagieren von sich selbst heraus aus anstoßen.

Was bedeutet das konkret? Systeme, die einem überkritischen, das heißt mit der momentanen Struktur nicht bewältigbaren, asymmetrischen Energieeintrag (Einflüsse aus dem Markt, die durch derzeitig aufgesetzte Prozesse in den Unternehmen nicht verarbeitbar sind) ausgesetzt sind, werden chaotisch (wie oben im Fall 3 dargestellt). Dieser hohe Energieeintrag wird durch die positiven verstärkenden Rückkopplungsschleifen erzeugt. Das Chaos ist aber nicht das Ende der Geschichte, vielmehr suchen und erfinden Systeme im Chaos neue Strukturen, die geeignet sind, um mit dem asymmetrischen Energieeintrag umgehen zu können. Dazu möchte ich gerne ein eingängiges Beispiel geben.

Wenn man gleichzeitig mit den Zeigefingern beider Hände auf einen Tisch klopft und den Takt immer weiter erhöht, kommt man an einen Punkt, an dem die Hände ungleichmäßig und unrhythmisch trommeln bis sich nach kurzer Zeit ein abwechselndes, rhythmisches Klopfen einstellt. Für Unternehmen bedeutet das, dass es eine gute Ausgewogenheit zwischen Effektivität („Die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („Die Dinge richtig tun“) schaffen muss. Es müssen also die richtigen Dinge richtig getan werden.

Der Grad der Effektivität drückt die Fähigkeit des Unternehmens aus, sich selbst zu organisieren und damit neue Muster (Prozesse, Produkte, Verfahrensweisen etc.) zu erschaffen. Man kann auch sagen, dass Effektivität für eine hohe Eigenkomplexität des Unternehmens steht. Unternehmen können beispielsweise in diesem Zusammenhang auf unterschiedlichste Kundenanfragen stets adäquat reagieren. Es herrscht eine hohe Vielfalt in den Produkten, Prozessen etc vor. Effizienz steht in diesem Falle für eine geringe Eigenkomplexität. Prozesse sind beispielsweise schmal und kostengünstig angelegt. Das geht dann zu Lasten der Vielfalt.

Die Eigenkomplexität eines Unternehmens muss also so groß wie nötig und so klein wie möglich gestaltet sein. Die Eigenkomplexität eines Unternehmens kann also unterschieden werden in „vom Kunden bezahlte Komplexität“ und „vom Kunden nicht bezahlte Komplexität“. Komplexität, die vom Kunden bezahlt wird ist gut und lebensnotwendig für das Unternehmen. Diese drückt sich beispielsweise in Produktvielfalt aus, die vom Kunden gewünscht oder gar gefordert wird. Komplexität, die vom Kunden nicht bezahlt wird, ist überflüssig und muss beseitigt werden. Diese Komplexität drückt sich beispielsweise in Verschwendung aus: zu unflexible und komplizierte Prozesse, zu hoher Anteil nicht wertschöpfender Arbeit etc.

Ich gebe Ihnen gerne ein Beispiel zur Illustration. Nehmen Sie das Scope-Management in Projekten. Neue Anforderungen müssen über ganz klar definierte Prozesse in den Projektscope eingearbeitet werden. Das Definieren dieser Prozesse bildet Ordnung und erhöht damit die Eigenkomplexität des Projektes. Werden die Prozesse allerdings zu unflexibel und schwierig gestaltet, besteht die Gefahr, dass das Projekt im Prozesssumpf erstickt. Die Eigenkomplexität des Projektes ist also zu hoch. Es herrscht in diesem Fall keine Ausgewogenheit zwischen Effektivität und Effizienz.

Steuern und Regeln wird immer mit einer Kurzfristbrille durchgeführt. So schnell wie nur irgend möglich soll das angepeilte Ziel erreicht werden. Bei Selbststeuerung und Selbstorganisation wird die Langfristbrille aufgesetzt. Dazu gebe ich Ihnen ein Gleichnis.

Ein Mensch hat das Ziel schlank zu werden. Um dieses Ziel kurzfristig zu erreichen, nimmt er Schlankheitspillen oder macht Crashdiäten. Das ist mit Kostensenkungsmaßnahmen in Unternehmen zu vergleichen. Das sind kurzfristige Maßnahmen ohne langfristigen Erfolg, was wir von Diäten kennen. Eine andere Möglichkeit schlank zu werden besteht in mehr Bewegung und ausgewogenere Ernährung. Das gesamte System Mensch wird dabei mit einem langfristigen Blick ganzheitlich betrachtet. Diese Aktivitäten steigern die Lust auf Bewegung, in dem erste Erfolge realisiert werden. Dies steht also für Selbstorganisation.

Detaillierter nehme ich diese angerissenen Themen in meinen Ausführungen in den Posts auf und reflektiere diese auf Alltagssituationen der Unternehmensführung. Ich hoffe ich konnte Ihnen aber jetzt schon einen kleinen Einblick vermitteln, dass für das Führen von Unternehmen unter anderem Wissen aus der Kybernetik essentiell ist.

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