Drum-Buffer-Rope: Was ist das denn?

Drum-Buffer-Rope ist ein Werkzeug aus dem Werkzeugkasten der Theory of Constraints (ToC). In diesem Beitrag möchte ich dieses Werkzeug beschreiben und die Vorteile erläutern.

Beim Herstellen von Produkten und Services in Unternehmen ist die oberste Devise der Flow. Es sollte ein Produktionsfluss sicher gestellt werden. Dabei müssen 2 oft zu wenig beobachtete Phänomene gemanaged werden.

1. Abhängige Ereignisse
2. Statistische Fluktuation

Egal, ob es sich um ein Projekt handelt, in dem dedizierte Ergebnisse erzielt werden sollen, oder ob man in eine Fabrik hinein schaut, wo ein bestimmtes Produkt gebaut werden soll. Es ist stets eine so genannte Wertschöpfungskette zu beobachten, wo nacheinander Aufgaben auszuführen sind, die untereinander abhängig sind, also Aufgabe 2 kann erst starten, wenn Aufgabe 1 erledigt wurde und an Aufgabe 2 geliefert hat (Abhängige Ereignisse).

Nicht bei jeder Aufgabe kann dabei die volle Kapazität genutzt werden, um diese zu erledigen. Das kann mehrere Gründe haben. Das kann beispielsweise daran liegen, dass eine bestimmte Ressource nicht voll einsatzbereit ist oder andere unvorhersagbare Dinge geschehen (statistische Fluktuation).

Diese beiden Phänomene habe ich im Insight Maker simuliert, welches ich aus dem Buch Velocity entnommen habe. Die Spielregeln habe ich im Insight Maker dokumentiert.

Variante 1

Es wird eine ausbalancierte Produktionskette simuliert. Jede Produktionsstation wird gleichrangig behandelt. Prämisse des Managements ist lokale Effizienz. Jede Station arbeitet für sich und optimiert sich lokal. Fokus auf Ausbalancierung der Ressourcen, nicht auf den Fluss. Diese Art des Managens ist viel zu häufig in Unternehmen zu beobachten.

Variante 2

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Produktionsstätte 4 wird als Engpass (Drum) des Systems definiert.

Variante 3

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Produktionsstätte 4 bleibt wie bei Variante 2 Engpass (Drum) des Systems. Des Weiteren bekommt der Engpass 12 Teile dem Anfangsbestand (Buffer) zugeschrieben und meldet in jeder Runde dem Lager wieviel es produziert hat. Nur diese Anzahl Teile darf das Lager zu Beginn einer jeden Runde in die Produktion geben (Rope). Mit dieser Variante ist das Konzept des Drum-Buffer-Rope vollständig umgesetzt.

Drum steht für den Engpass.

Buffer steht dafür, dass immer genug Teile vor dem Engpass bereit liegen müssen, so dass der Engpass niemals still steht. Denn eine verlorene Stunde am Engpass bedeutet eine verlorene Stunde im Durchsatz des Gesamtsystems. Das ist bei anderen Ressourcen nicht der Fall. Darauf komme ich am Ende dieses Beitrags noch einmal zu sprechen, wenn ich auf die derzeitigen Kennzahlensysteme in Unternehmen referenziere.

Rope steht dafür, dass stets der Engpass darüber entscheidet, in welchem Umfang die Produktion des Gesamtsystems angekurbelt wird. Werden zu viele Teile aus dem Lager freigegeben, kann das schädlich für den Bestand des Gesamtsystems sein, der dann zu hoch würde. Werden zu wenig Teile aus dem Lager freigegeben, kann das schädlich für den Durchsatz sein, da dann der Buffer vor dem Engpass aufgebraucht werden könnte und der Engpass zum Stillstand kommt.

Variante 4

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Zusätzlich zur Variante 3 wird nun auch noch die Performance des Engpasses verbessert. Wird eine “1” oder “2” gewürfelt gilt das als “4”, wird eine “3” oder “4” gewürfelt gilt es als “5” und wird eine “5” oder “6” gewürfelt gilt es als “6”.

Man erkennt sehr eindrucksvoll, dass im Rahmen der Variante 4 der Durchsatz im Vergleich zu allen anderen Varianten am höchsten ist. Bei der Variante 3 hingegen ist der Bestand im System am geringsten. Das ist damit zu begründen, dass ab Variante 3 das Drum-Buffer-Rope Konzept operationalisiert wurde, dabei ab Variante 4 die Performance des Engpasses erhöht wurde, was datzu führt, dass auf der einen Seite der Durchsatz erhöht wird, aber eben auch die Bestände im System. Hier gilt es diese beiden wichtigen Kennzahlen im Rahmen der ToC auszubalancieren.

Auch zu erkennen ist, dass Variante 1 die schlechteste Variante im Kontext Performance des Unternehmens, aber kurioserweise immer noch am häufigsten in Unternehmen zu beobachten ist.

Genial an dieser recht einfachen Simulation ist auch, den grundsätzlichen positiven Aspekt von Engpässen in Unternehmen zu beobachten. Engpässe sind nämlich alles andere als schlecht, ganz im Gegenteil. Es sollte nicht im Ansinnen des Managements sein, Engpässe im Unternehmen elimieren zu wollen, unabhängig davon, dass das gar nicht möglich ist. Aber alleine der Versuch ist schon schädlich. Über die Fokussierung auf den Engpass lässt sich ein Unternehmen formidabel managen.

Allerdings honorieren die derzeitig etablierten Kennzahlensysteme in Unternehmen Menschen derzeit nicht, nach Varianten 3 und 4 zu agieren, schlimmer noch, sie werden dafür bestraft. Denn es ist immer noch Usus, nach lokalen Effizienzen zu managen, was dazu führt, dass Ressourcen niemals in Ruhe verharren dürfen. Das ist aber bei den Varianten 3 und 4 unbedingt notwendig, wenn sich Nicht-Engpass-Ressourcen der Engpass-Ressource unterordnen müssen.

Diese 4 Varianten lassen sich im Rahmen von Trainings und Workshops sehr einfach spielen. Die gewonnenen Erkenntnisse sind grandios und bleiben in Erinnerung. Sprecht mich/ sprechen Sie mich gerne an, um mehr dazu zu erfahren.

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