Ich habe im März 2017 begonnen, mein Denken über die Wirtschaft strukturiert zu verschriftlichen. Das neue Denken darüber begann bei mir im Jahre 2006. Mit Beginn dieses Logbuchs, also Ende 2009, habe ich dann (un)strukturiert darüber reflektiert. Nun also eine neue Form des Festhaltens meiner Gedanken, vor allem ausschließlich im Kontext von Steuerung und Regelung von Unternehmen.
Ich nutze dafür Erkenntnisse aus vor allem verbindenden und integrierenden Forschungsrichtungen, wie zum Beispiel Philosophie, Kybernetik, System- und Chaostheorie, und setze diese zu einem neuen Bild zusammen. Dafür habe ich den Begriff “Business Systemics” erfunden. Die Reflektion dieser Erkenntnisse erscheinen sukzessive in Beiträgen auf der Lean Knowledge Base.
Viele der Ergebnisse sind vielleicht, für sich isoliert dargestellt, nicht neu. Ich glaube aber, dass der Schlüssel in der Vernetzung liegt, also im Zusammendenken dieser Ergebnisse, weil genau daraus dann neue Sichtweisen und damit neue Erkenntnisse entstehen.
8 Beiträge sind derzeit live. Diese sind in der unteren Tabelle zeitlich chronologisch aufgeführt.
Im nullten Beitrag, der zeitlich nach dem ersten bis siebenten entstanden ist, formuliere ich die Notwendigkeit, einen neuen Denkrahmen für die Sicht auf Unternehmen zu generieren, um innerhalb dieser neuen Prämissen wirklichen Fortschritt, vor allem auch im Sinne der Menschen, zu erzielen.
Im ersten Beitrag habe ich das Anliegen dieses Projektes kurz skizziert und damit den Rahmen geschaffen.
Im zweiten Teil habe ich dann eine der wichtigsten Aktivitäten, die in jedem Unternehmen sorgfältig und regelmäßig angegangen werden sollte, angereicht, nämlich die Definition der Identität eines Unternehmens. Es wird gezeigt, wie mit Hilfe des Value Proposition Canvas eine Positionierung eines Unternehmens am Markt vorgenommen werden kann.
Im dritten, vierten, fünften und sechsten Beitrag habe ich dann ein Unternehmen strukturell mit Hilfe des Viable System Models (VSM) modelliert. Der entscheidende Unterschied zur herkömmlichen funktionalen Strukturierung eines Unternehmens ist, dass bei dieser Modellierung eine konsequente Ausrichtung auf den Markt erfolgt, in dem das Unternehmen in Wertströme fraktal aufgebaut wird. Der Vorteil dabei ist, dass das Unternehmen entlang der Wert- und Geldströme zum und vom Markt dargestellt wird und man damit klare Verantwortlichkeiten für Erfolg und Misserfolg schafft.
Im Beitrag sieben gehen wir dann in die Steuerung und Regelung der einzelnen Wertströme hinein und damit zu einem weiteren Denkrahmen, Theory of Constraints. Über dieses Modell wird eine einheitliche Steuerungs- und Regelungssprache entwickelt, die für jeden Wertstrom verbindlich ist. In diesem Zuge wird ein neuer Controllingrahmen, das Durchsatzcontrolling, aufgespannt und die Vorteile zur herkömmlichen Methodik, dem Kostencontrolling, thematisiert.
Im 8. Beitrag werde ich diesen Denkrahmen des Durchsatzcontrollings noch weiter beleuchten und in diesem Zusammenhang die Unterschiede zum allseits bekannten Kostencontrolling heraus arbeiten.
Im 9. Beitrag werde ich dann die Kommunikation innerhalb der bis zum 6. Beitrag modellierten lebensfähigen Teilsysteme (Wertströme, Wertstrombereiche und Wertstromebenen) eines Unternehmens behandeln. Es werden Kommunikations- und Abstimmungswege zur Verständigung innerhalb einer Wertstromebene und über die Wertstromebenen und –bereiche hinweg modelliert. Auch in diesem Kontext kommen wir auf Stafford Beer, der ja auch das Viable System Model erfunden hat, zu sprechen. Wir schauen uns nämlich Team Syntegrity an.
Die weiteren Gedankengänge sind derzeit noch offen bzw. ergeben sich mit Ausarbeitung der noch offenen Themen bis zum Beitrag 8.
Alle bislang veröffentlichten Beiträge sind hier in chronologischer Reihenfolge aufgelistet.
| Beitrag | Link |
| Unternehmen NEU denken, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten |  |
| Business Systemics – Unternehmensführung trifft Systemtheorie und Kybernetik | |
| Business Systemics – Der Value Proposition Canvas (VPC) | |
| Business Systemics – Unternehmen als Geflecht aus Wertströmen | |
| Business Systemics – Die Wertstromebene 1 im Unternehmen als VSM dargestellt | |
| Business Systemics – Die Wertstromebene 2 im Unternehmen als VSM dargestellt | |
| Business Systemics – Die Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen im Zusammenspiel | |
| Business Systemics – Steuern und Regeln der Wertströme nach dem ToC Durchsatzcontrolling | |
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