Business Systemics

Ich habe im März 2017 begonnen, mein Denken über die Wirtschaft strukturiert zu verschriftlichen. Das neue Denken darüber begann bei mir im Jahre 2006. Mit Beginn dieses Logbuchs, also Ende 2009, habe ich dann (un)strukturiert darüber reflektiert. Nun also eine neue Form des Festhaltens meiner Gedanken, vor allem ausschließlich im Kontext von Steuerung und Regelung von Unternehmen.

Ich nutze dafür Erkenntnisse aus vor allem verbindenden und integrierenden Forschungsrichtungen, wie zum Beispiel Philosophie, Kybernetik, System- und Chaostheorie, und setze diese zu einem neuen Bild zusammen. Dafür habe ich den Begriff “Business Systemics” erfunden. Die Reflektion dieser Erkenntnisse erscheinen sukzessive in Beiträgen auf der Lean Knowledge Base.

Viele der Ergebnisse sind vielleicht, für sich isoliert dargestellt, nicht neu. Ich glaube aber, dass der Schlüssel in der Vernetzung liegt, also im Zusammendenken dieser Ergebnisse, weil genau daraus dann neue Sichtweisen und damit neue Erkenntnisse entstehen.

Im ersten Beitrag habe ich das Anliegen dieses Projektes kurz skizziert und damit den Rahmen geschaffen.

Im zweiten Teil habe ich dann eine der wichtigsten Aktivitäten, die in jedem Unternehmen sorgfältig und regelmäßig angegangen werden sollte, angereicht, nämlich die Definition der Identität eines Unternehmens. Es wird gezeigt, wie mit Hilfe des Value Proposition Canvas eine Positionierung eines Unternehmens am Markt vorgenommen werden kann.

Im dritten, vierten und fünften Beitrag habe ich dann ein Unternehmen strukturell mit Hilfe des Viable System Models (VSM) modelliert. Der entscheidende Unterschied zur herkömmlichen funktionalen Strukturierung eines Unternehmens ist, dass bei dieser Modellierung eine konsequente Ausrichtung auf den Markt erfolgt, in dem das Unternehmen in Wertströme fraktal aufgebaut wird. Der Vorteil dabei ist, dass das Unternehmen entlang der Wert- und Geldströme zum und vom Markt dargestellt wird und man damit klare Verantwortlichkeiten für Erfolg und Misserfolg schafft.

Ab dem 6. Beitrag geht es dann um die Kommunikation innerhalb der bis zum 5. Beitrag modellierten lebensfähigen Teilsysteme (Wertströme und Wertstrombereiche) eines Unternehmens. Es werden Kommunikations- und Abstimmungswege zur Verständigung innerhalb einer Wertstromebene und über die Wertstromebenen und –bereiche hinweg modelliert. Auch in diesem Kontext kommen wir auf Stafford Beer, der ja auch das Viable System Model erfunden hat, zu sprechen. Wir schauen uns nämlich Team Syntegrity an.

Nachgelagert gehen wir dann im Beitrag 7 in die Steuerung der einzelnen Wertströme hinein und damit zu einem weiteren Denkrahmen, Theory of Constraints. Über dieses Modell wird eine einheitliche Steuerungs- und Regelungssprache entwickelt, die für jeden Wertstrom verbindlich ist. In diesem Zuge wird ein neuer Controllingrahmen, das Durchsatzcontrolling, aufgespannt und die Vorteile zur herkömmlichen Methodik, dem Kostencontrolling, thematisiert.

Die weiteren Gedankengänge sind derzeit noch offen bzw. ergeben sich mit Ausarbeitung der noch offenen Themen bis zum Beitrag 7.

Alle bislang veröffentlichten Beiträge sind hier in chronologischer Reihenfolge aufgelistet.

Beitrag Link
Business Systemics – Unternehmensführung trifft Systemtheorie und Kybernetik link
Business Systemics – Der Value Proposition Canvas (VPC) link
Business Systemics – Unternehmen als Geflecht aus Wertströmen link
Business Systemics – Die Wertstromebene 1 im Unternehmen als VSM dargestellt link
Business Systemics – Die Wertstromebene 2 im Unternehmen als VSM dargestellt link
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