Wie lerne ich mit und durch Bücher?

Haben Sie auch oft das Problem? Sie lesen Bücher, generieren für sich Erkenntnisse aus den Büchern, und in ein paar Monaten haben sie nur noch vage Erinnerungen an diese Erkenntnisse. Sie können sich einfach nicht mehr genau daran erinnern. Sie wissen nicht, in welchem Buch sie diese Dinge gelesen haben und finden diese dann auch nicht mehr.

Mir ging es in der Vergangenheit oft so wie oben beschrieben. Dann hat Alfred Krappel mir von seinen Erfahrungen mit dem Notetaking-Tool Roam erzählt und ich fing an, mit diesem Tool herum zu experimentieren. Nach einer jetzt erst einmal abgeschlossenen Experimentierphase nutze ich ausschließlich Roam, um meine Notizen, egal in welchen Kontexten, zu dokumentieren und mit diesen zu arbeiten.

Meine Erfahrungen im Kontext Buchlesen schildere ich Ihnen jetzt, um Ihnen ein Gefühl für dieses Werkzeug zu geben. Dabei einige Worte vorab. In den kommenden Zeilen erfahren Sie wie ich das Werkzeug Roam nutze. Ich erkläre Ihnen also meine Methode im Umgang mit diesem Werkzeug. Sollten Sie Gefallen am Werkzeug Roam finden, sollten Sie auf jeden Fall Ihre eigene Methode im Umgang mit diesem Werkzeug entwickeln. Deshalb habe ich oben auch vom Experimentieren geschrieben.

Wie erfasse ich meine Notizen zu Büchern?

Als erstes beschreibe ich das Buch, welches ich lese, kurz auf einer eigenen Seite. Auf dieser Seite sind dann auch automatisch alle von mir erfassten Notizen zu diesem Buch auf Tagesebene zugelinkt.

Beim Lesen und immer dann, wenn ich etwas für mich Wissenswertes erfahren habe, erfasse ich meine Notizen dazu. Folgende Dinge sind mir dabei wichtig.

  1. Ich erfasse ich meine Gedanken auf Tagesebene (DAILY NOTES).
  2. Ich vermerke stets die Seite im Buch, um eventuell später noch einmal nachlesen zu können.
  3. Ich übernehme keine Zitate aus Büchern. Ich übersetze das Gelesene in meine Gedankenwelt und schreibe diese nieder.
  4. Meine Notizen lege ich ausschließlich in Deutscher Sprache ab, auch bei Englisch-sprachigen Büchern. Deutsch ist meine Muttersprache, weshalb ich in Deutscher Sprache am strengsten und klarsten denken kann.

Das hilft mir beim tiefen Durchdenken des Gelesenen und beim Lernen daraus.

Wie arbeite ich dann mit meinen Notizen?

In der obigen Abbildung sind einige Wörter in [[…]] dargestellt. Das sind so genannte Schlüsselwörter in Roam. Roam eröffnet automatisch für jedes dieser Schlüsselwörter eine eigene Seite. Beispielsweise sehen Sie [[Eliyahu Goldratt]]. Klicke ich dort, öffnet sich die folgende Seite.

Auf dieser Seite ist Alles zugelinkt, was ich grundsätzlich zu Eliyahu Goldratt in Roam erfasst habe, nicht nur im Kontext dieses Buches. Diese Art der Erfassung meiner Notizen erlaubt mir ein besseres Navigieren durch diese, um so auf neue Erkenntnisse zu kommen.

Welches ist der für mich alles entscheidende Unterschied von Roam zu allen anderen mir bekannten Notetaking-Tools, die ich kenne?

Ich muss mir, bevor ich etwas im Tool erfasse, keine Gedanken zu einer Struktur machen. Ich erfasse Alles auf Tagesebene (DAILY NOTES). Die Struktur ergibt sich dann ganz automatisch beim Schreiben, entweder in dem ich Schlüsselworte beim Schreiben durch „[[…]]“ tagge oder in dem ich mir vom Tool dieses Taggen vorschlagen lasse.

Dadurch wird das Lernen für mich erleichtert, da das Verknüpfen von Themen durch Roam erleichtert wird. Mit der Zeit entsteht dann ein Netzwerk, wo Schlüsselbegriffe miteinander verknüpft werden. Die Ähnlichkeit zum Aufbau unseres Gehirns mit Synapsen etc. möchte ich an dieser Stelle nicht stressen.

Ab sofort werde ich alle mir wichtigen Bücher noch einmal lesen, so wie das oben beschriebene, was ich vor einigen Jahren bereits gelesen habe. Ich habe den tiefen Glauben, daraus noch mehr für mich herausziehen zu können.

Roam nutze ich übrigens, nach einer langen Reise über Evernote, OneNote und Notion, als alleiniges Tool, um mir Notizen in jeglichen mir erdenklichen Kontexten zu machen.

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Die Evolution von Kanban

Vereinfacht gesehen, aber in meinen Augen in vielen Fällen ausreichend genug, um auf den Kern zu referenzieren, kann man Unternehmen wie folgt betrachten.Abgeleitet aus der oberen Abbildung kommt man schnell zu einer notwendigen Fähigkeit, die in Unternehmen ausgebildet sein sollte, damit ein Unternehmen lebensfähig ist und bleibt: Der Fluss von Input über Output hin zu Outcome sollte stets gewährleistet sein und sollte nicht unterbrochen werden.

Zum Ausbilden und Operationalisieren dieser Fähigkeit wurden in der Vergangenheit einige Werkzeuge entwickelt, auf die ich in diesem Beitrag eingehen möchte. Vor allem aber ist mir ein Fakt dabei sehr wichtig. Werkzeuge und Methoden sind per se niemals schlecht. Die Passfähigkeit dieser ist abhängig von der Umgebung, in der diese eingesetzt werden.

Ford’s Flow Line

Henry Ford bezeichne ich mal als Vorreiter im Kontext Optimierung des Produktionsflusses. Ihm war klar, dass der Fluss dann in Gang gehalten wird, wenn immer ausreichend, aber nicht zu viel zu bearbeitende Teile im Umlauf sind. Um das zu gewährleisten hat er vor den Maschinen (Arbeitsplätzen) einen physischen Platz eingerichtet, wo die noch zu bearbeitenden Teile zwischengelagert wurden. Durch die Begrenzung des physischen Platzes hat er ein Steuerungselement kreiert, über welches sichergestellt wurde, dass zwar ausreichend Teile zur Verfügung standen, aber eben auch nicht zu viele, um den Produktionsfluss nicht zu verstopfen.

TPS Supply Chain Concept (vor allem Kanban)

Diese Ideen wurden bei Toyota weiter entwickelt. In welche Richtung haben sich aber nun die Rahmenbedingungen des Marktes geändert? Toyota hatte eine größere Produktvielfalt zu handhaben als Ford. Nun war es schwieriger, physischen Raum als Steuerungselement vor den jeweiligen Maschinen zu etablieren. Kanban wurde erfunden. Bestände vor den Maschinen wurden über “Karten” verwaltet und gemanaged. Immer dann, wenn ein bestimmtes Teil in einer Maschine verarbeitet wurde, wurde eine Karte (Signal) an die Maschine gesendet, welches dieses Teil als letztes bearbeitet und an diese Maschine gesendet hat. Dadurch wurde sicher gestellt, dass immer genügend aber eben nicht zu viele Teile vor einer jeweiligen Maschine zur Bearbeitung verfügbar waren.

Details zum Kanban-System können Sie hier einsehen.

Drum Buffer Rope

Um die Evolution von Kanban hin zum Konzept der Drum-Buffer-Rope zu verstehen, lohnt sich wieder ein Blick in die veränderten Rahmenbedingungen der Umgebung der Unternehmen. Für die Aufrechterhaltung des Produktionsflusses kam nun erschwerend hinzu, dass die Nachfrage an Produkten und Services seitens des Marktes instabiler wurde. Unbestimmtheit bzgl. des Absatzes an Produkten und Services wurde größer, woraufhin Goldratt seine Ideen bzgl. der Drum-Buffer-Rope entwickelte. Hier finden Sie ein wenig mehr Details zu diesem Konzept.

Critical Chain

Auch das Konzept der Drum-Buffer-Rope kommt bei bestimmten Rahmenbedingungen an Grenzen, nämlich genau dann wenn die reine Berarbeitungszeit gegenüber der Wartezeit im System zunimmt. Das ist zum Beispiel bei Softwareprojekten der Fall. Über dieses Phänomen beobachtend hat Goldratt das Konzept der Critical Chain erfunden, welches in das Werkzeug “Critical Chain Project Management (CCPM) geflossen ist. Hier finden Sie ein wenig mehr Details zu diesem Konzept.

Eine tabellarische Gegenüberstellung dieser Werkzeuge habe ich hier erstellt, um die Evloution auf einen Blick zu haben. Die geänderten Rahmenbedingungen der Umgebungen habe ich von Schritt-zu-Schritt farblich und fett hervorgehoben.Hier gelangt man zur detaillierten Ausarbeitung von Eliyahu Goldratt in dem hier dargestellten Kontext mit dem Titel Standing on the Shoulders of Giants –Production concepts versusproduction applicationsThe Hitachi Tool Engineering example.

Mag man Goldratt lieber zuhören, dann kann man seinen Ideen hier in diesem kurzen Video lauschen.

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Drum-Buffer-Rope: Was ist das denn?

Drum-Buffer-Rope ist ein Werkzeug aus dem Werkzeugkasten der Theory of Constraints (ToC). In diesem Beitrag möchte ich dieses Werkzeug beschreiben und die Vorteile erläutern.

Beim Herstellen von Produkten und Services in Unternehmen ist die oberste Devise der Flow. Es sollte ein Produktionsfluss sicher gestellt werden. Dabei müssen 2 oft zu wenig beobachtete Phänomene gemanaged werden.

  1. Abhängige Ereignisse
  2. Statistische Fluktuation

Egal, ob es sich um ein Projekt handelt, in dem dedizierte Ergebnisse erzielt werden sollen, oder ob man in eine Fabrik hinein schaut, wo ein bestimmtes Produkt gebaut werden soll. Es ist stets eine so genannte Wertschöpfungskette zu beobachten, wo nacheinander Aufgaben auszuführen sind, die untereinander abhängig sind, also Aufgabe 2 kann erst starten, wenn Aufgabe 1 erledigt wurde und an Aufgabe 2 geliefert hat (Abhängige Ereignisse).

Nicht bei jeder Aufgabe kann dabei die volle Kapazität genutzt werden, um diese zu erledigen. Das kann mehrere Gründe haben. Das kann beispielsweise daran liegen, dass eine bestimmte Ressource nicht voll einsatzbereit ist oder andere unvorhersagbare Dinge geschehen (statistische Fluktuation).

Diese beiden Phänomene habe ich im Insight Maker simuliert, welches ich aus dem Buch Velocity entnommen habe. Die Spielregeln habe ich im Insight Maker dokumentiert.

Variante 1

Es wird eine ausbalancierte Produktionskette simuliert. Jede Produktionsstation wird gleichrangig behandelt. Prämisse des Managements ist lokale Effizienz. Jede Station arbeitet für sich und optimiert sich lokal. Fokus auf Ausbalancierung der Ressourcen, nicht auf den Fluss. Diese Art des Managens ist viel zu häufig in Unternehmen zu beobachten.

Variante 2

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Produktionsstätte 4 wird als Engpass (Drum) des Systems definiert.

Variante 3

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Produktionsstätte 4 bleibt wie bei Variante 2 Engpass (Drum) des Systems. Des Weiteren bekommt der Engpass 12 Teile dem Anfangsbestand (Buffer) zugeschrieben und meldet in jeder Runde dem Lager wieviel es produziert hat. Nur diese Anzahl Teile darf das Lager zu Beginn einer jeden Runde in die Produktion geben (Rope). Mit dieser Variante ist das Konzept des Drum-Buffer-Rope vollständig umgesetzt.

Drum steht für den Engpass.

Buffer steht dafür, dass immer genug Teile vor dem Engpass bereit liegen müssen, so dass der Engpass niemals still steht. Denn eine verlorene Stunde am Engpass bedeutet eine verlorene Stunde im Durchsatz des Gesamtsystems. Das ist bei anderen Ressourcen nicht der Fall. Darauf komme ich am Ende dieses Beitrags noch einmal zu sprechen, wenn ich auf die derzeitigen Kennzahlensysteme in Unternehmen referenziere.

Rope steht dafür, dass stets der Engpass darüber entscheidet, in welchem Umfang die Produktion des Gesamtsystems angekurbelt wird. Werden zu viele Teile aus dem Lager freigegeben, kann das schädlich für den Bestand des Gesamtsystems sein, der dann zu hoch würde. Werden zu wenig Teile aus dem Lager freigegeben, kann das schädlich für den Durchsatz sein, da dann der Buffer vor dem Engpass aufgebraucht werden könnte und der Engpass zum Stillstand kommt.

Variante 4

Es wird eine unbalancierte Produktionskette simuliert. Zusätzlich zur Variante 3 wird nun auch noch die Performance des Engpasses verbessert. Wird eine “1” oder “2” gewürfelt gilt das als “4”, wird eine “3” oder “4” gewürfelt gilt es als “5” und wird eine “5” oder “6” gewürfelt gilt es als “6”.

Man erkennt sehr eindrucksvoll, dass im Rahmen der Variante 4 der Durchsatz im Vergleich zu allen anderen Varianten am höchsten ist. Bei der Variante 3 hingegen ist der Bestand im System am geringsten. Das ist damit zu begründen, dass ab Variante 3 das Drum-Buffer-Rope Konzept operationalisiert wurde, dabei ab Variante 4 die Performance des Engpasses erhöht wurde, was datzu führt, dass auf der einen Seite der Durchsatz erhöht wird, aber eben auch die Bestände im System. Hier gilt es diese beiden wichtigen Kennzahlen im Rahmen der ToC auszubalancieren.

Auch zu erkennen ist, dass Variante 1 die schlechteste Variante im Kontext Performance des Unternehmens, aber kurioserweise immer noch am häufigsten in Unternehmen zu beobachten ist.

Genial an dieser recht einfachen Simulation ist auch, den grundsätzlichen positiven Aspekt von Engpässen in Unternehmen zu beobachten. Engpässe sind nämlich alles andere als schlecht, ganz im Gegenteil. Es sollte nicht im Ansinnen des Managements sein, Engpässe im Unternehmen elimieren zu wollen, unabhängig davon, dass das gar nicht möglich ist. Aber alleine der Versuch ist schon schädlich. Über die Fokussierung auf den Engpass lässt sich ein Unternehmen formidabel managen.

Allerdings honorieren die derzeitig etablierten Kennzahlensysteme in Unternehmen Menschen derzeit nicht, nach Varianten 3 und 4 zu agieren, schlimmer noch, sie werden dafür bestraft. Denn es ist immer noch Usus, nach lokalen Effizienzen zu managen, was dazu führt, dass Ressourcen niemals in Ruhe verharren dürfen. Das ist aber bei den Varianten 3 und 4 unbedingt notwendig, wenn sich Nicht-Engpass-Ressourcen der Engpass-Ressource unterordnen müssen.

Diese 4 Varianten lassen sich im Rahmen von Trainings und Workshops sehr einfach spielen. Die gewonnenen Erkenntnisse sind grandios und bleiben in Erinnerung. Sprecht mich/ sprechen Sie mich gerne an, um mehr dazu zu erfahren.

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Kennzahlen sollten einfach sein – am Beispiel “Wirtschaftlichkeit” von Unternehmen

Oft beobachte ich wahnsinnig ausgefeilte und schwierig anmutende Kennzahlensysteme in Unternehmen. Kennzahlen verklären oft die Phänomene, die sie eigentlich erklären sollten und stellen diese zu allem Überdruss nicht passfähig für wirksame Handlungen dar. Ich glaube ganz fest an Einfachheit in Kennzahlen. Denn wie sollen Menschen nach Kennzahlen agieren, wenn sie sich schwer tun, diese überhaupt zu verstehen?

Ein ganz dickes “Vorsicht” möchte ich aber vorweg schicken. Peter F. Drucker, Ökonom und Management-Vordenker, sagte einmal sinngemäß

Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken.

Daraus folgt nicht, alles messbar zu machen und in Kennzahlen zu gießen, sondern sich einzugestehen, dass nicht alles messbar und demzufolge nicht in diesem Sinne lenkbar ist, wie wir es gerne hätten, vor allem wenn die komplexen Anteile in den Umwelten der Unternehmen zunehmen. Des Weiteren sollte einem stets bewusst sein, dass mit dem Einsatz von Kennzahlen, Phänomenen, die man misst, Lebendigkeit genommen wird, unweigerlich und unwiderruflich.

Nun aber zum Thema Wirtschaftlichkeit.

Gebhard Borck hat mir in seinem neuesten überaus lesenswerten Buch Die selbstwirksame Organisation diesen Impuls zu einer, wie ich finde, einfachen und deshalb handlungsorientierten Sichtweise auf Wirtschaftlichkeit von Unternehmen gegeben.

Mit der Thematisierung von Wirtschaftlichkeit möchte man auf folgende mögliche Fragen treffende Antworten finden.

  1. Haben wir im Unternehmen ein gutes Auskommen?
  2. Geben wir pro Monat mehr aus als wir einnehmen?
  3. Ist unser Geschäftsmodell nachhaltig, sprich, müssen wir uns Kunden und damit Umsatz “erkaufen”?
  4. Setzen wir unsere zur Verfügung stehenden Mittel gewinnbringend ein?
  5. Arbeiten wir im Unternehmen oft “für die Katz”?

Die folgende Abbildung stellt Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens schematisch und so einfach wie möglich und schwierig wie nötig dar.

Zu der Abbildung gebe ich gerne noch ein paar weitere Anmerkungen zur Erläuterung.

  • Meine Oma sagte früher oft zu mir: “Jung‘, Du darfst nur maximal so viel im Monat ausgeben, wie Du im Monat einnimmst. Dann hast Du ein gutes Auskommen im Leben.” Gleiches lässt sich meiner Meinung nach auf Unternehmen übertragen.
  • Bei den Kosten sollten wir keine “Spirenzchen” machen. Wir unterteilen diese nicht und nehmen einige dazu und einige nicht. Wir zählen ALLES zu den Kosten hinzu, die im Unternehmen aufgewendet werden müssen, um Output zu generieren und diesen dann zu Outcome zu transferieren.
  • Im Unternehmen wird je wirtschaftlicher agiert, desto mehr Aktivitäten der Kunde bezahlt. Diese Prämisse sollte beispielsweise bei Meetings Beachtung finden. Die Frage vor einem jeden Meeting, ob der Kunde dieses auch zahlen würde, ist in meinen Augen interessant. Das würde nämlich bedeuten, dass durch dieses Meeting die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass Kunden Output in Outcome verwandeln.
  • Ein Produzieren auf Lager erzeugt noch kein Outcome und damit keinen Umsatz. Ohne Outcome kein Income. Dieser Fakt ist insbesondere bei der so genannten Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) zu beachten, wo ich eine nicht passfähige Modellierung in diesem Kontext erkenne.
  • Kunden entscheiden letztendlich mittels käuflichen Erwerb von Produkten oder Services darüber, ob und wie viel Output in Outcome verwandelt wird. Je besser Kunden im Unternehmen bekannt sind, desto besser für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.
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Die Mystik rund um “Minimum Viable Product”

In dieser Woche gab es auf LinkedIn eine schwungvolle Diskussion zum Konzept des Minimum Viable Product (MVP), die ich hier noch einmal Revue passieren lassen und dabei meine Sicht darstellen möchte.

Danke an Gerrit Beine, der mich mit seinem Kommentar im initialen Beitrag auf LinkedIn überhaupt erst auf diese Diskussion aufmerksam gemacht hat.

Folgendes Bild, mit der Aussage, dass Option 3 die Ideen hinter dem Konzept des MVPs am besten darstellt, war “Stein des Anstoßes” für mich. Ich habe daraufhin interveniert und gemeint, dass Option 2 für mich eher zu den Gedanken eines MVPs passen.

Meine Sicht möchte ich nun darlegen und erläutern.

Bei Option 2 steht der Kunde mit seinen „Jobs-to-b-done“ im Fokus, in diesem Kontext zum Beispiel “Mobilsein”, bei Option 3 das Produkt, “ein Auto besitzen wollen”. Damit ist Option 3 nach innen gerichtet, also auf “Angebot” eines Unternehmens. Option 2 ist streng auf “Nachfrage” des Kunden ausgerichtet.

Die Idee hinter dem Konstrukt des MVPs ist es, dass Unternehmen sich konsequent auf den Kunden einlassen und ihm helfen, besser seine Probleme zu lösen oder seine Wünsche zu befriedigen. Also sollte im Unternehmen nicht davon ausgegangen werden, ein bestimmtes Produkt bauen zu wollen, sondern eher Kundenprobleme mittels Produkte oder Services zu lösen.

In der Diskussion auf LinkedIn wurde dann auch die These in den Raum gestellt, dass man schon ein bisschen denken sollte, bevor man mit dem Bau eines Produktes loslegt. Es wurde postuliert, dass bei Option 2 die Anforderungen der Kunden wohl noch nicht so klar definiert wären und man deshalb zwischen Roller und Auto schwanken würde.

Von welchen Anforderungen sprechen wir denn hier? Die Anforderungen an ein zu erstellendes Produkt? Richtig, diese Anforderungen können auch nicht klar sein. Deshalb gibt es ja auch die Idee des MVP, jedenfalls so wie ich es verstehe.

Wenn ich das Endprodukt bereits kenne, kann ich auch einen zukünftigen Kunden fragen, der mir das dann ganz genau beschreiben kann. Der Kunde würde mir wahrscheinlich bei Option 3 ganz genau das rechte Auto beschreiben können. Also warum sollte ich mich dann von links nach rechts über mehrere Iterationsschritte zu einem Endprodukt entlang hangeln. Das kostet unnötig Zeit und Geld. In diesen Situationen benötige ich das Konzept des MVPs nicht. Dann kann ich es mir leichter machen.

Möchte der Kunde ein Auto, dann frage ich ihn genau, wie es aussehen und was es können sollte (Option 3). Dann baue ich das Ding. So entstehen aber keine Innovationen. So wird immer nur das in die Welt gebracht, was es bereits gibt. In manchen Konstellationen ist genau das der “richtige” Weg. Das mag ich gar nicht bestreiten. Nur benötigt man dann nicht das Konzept eines MVPs in vollem Umfang.

Ein MVP kommt dann zum Tragen, wenn ich noch keine Lösung, und damit kein Produkt oder Service, zu einem Kundenproblem im Kopf habe. Und der Kunde auch nicht. Das Kundenproblem könnte hier sein: “Ich möchte jederzeit so schnell und kostengünstig wie möglich von A nach B gelangen!”. Dann muss ich, auf die Abbildung geschaut, von links nach rechts Erfahrung und Wissen aufbauen, um bestmöglich die Kunden zu bedienen. Ich fokussiere mich dann auf die Aufgaben der Kunden und auf keine Lösung in Form eines Produktes oder Services. Dieses entsteht erst im Laufe des Prozesses.

Beim MVP bauen die iterativ erstellten Produkte nicht unbedingt aufeinander auf. Ich kann nicht davon ausgehen, dass ich das Produkt aus Iteration n-1 komplett oder teilweise in das Produkt der Iteration n einfließen lassen kann.

In jedem Iterationsschritt sollte man natürlich eine valide Idee haben und damit ein Produkt oder Service erstellen, welches das Kundenproblem löst. Die Lösung sollte halt nur mit jedem Schritt besser werden. Und dabei können komplett neue Produkte oder Services herauskommen, die nicht aufeinander aufbauen.

In meinen Augen darf im Konzept des MVPs nicht von rechts nach links gedacht werden, nach dem Motto, ich weiß was am Ende rauskommen soll. Dann zerlege ich die Abarbeitungsschritte in n Iterationen und baue n Teilprodukte. Im Konzept des MVPs sollte konsequent von links nach rechts gedacht werden. Im Iterationsschritt n sollte ich genau wissen, wie das Produkt ausschaut und dieses sollte auch das Kundenproblem lösen. Ich weiß aber noch nicht, wie das Produkt im Iterationsschritt n+1 ausschaut. Denn wenn ich das wüsste könnte ich ja Iterationsschritt n überspringen und gleich dieses Produkt bauen.

Damit wird bei Option 2 auch nicht zwischen Roller und Auto hin und her gependelt, um noch einmal auf die angebrachte Kritik zu sprechen zu kommen. Im Rahmen der LinkedIn Diskussion wurde in diesem Sinne das Vorgehen kritisiert, dass nämlich noch zu schwammig gedacht, sondern einfach mal losgelegt wurde. Da bin ich anderer Meinung. Das Auto war noch gar nicht im Lösungsraum vorhanden, als der Roller gebaut wurde. Deshalb würde ich die einzelnen Iterationsschritte im Bild gerne deutlicher hervorheben.

Das Bild baut sich von oben nach unten sukzessive auf. Ich habe nicht gleich das ganze Bild mit allen Iterationsschritten im Kopf. Iterationsschritt n mit einer Lösung durchdenke ich erst, wenn die Lösung aus Schritt n-1 mit dem Kunden getestet wurde. Dann wird Feedback eingebaut und die Lösung für Schritt n durchdacht.

In dem Moment, wo mir das Auto in den Sinn kommt, könnte ich natürlich denken: “Shit, hätte ich das früher gewusst. Dann hätte ich den Roller nicht bauen müssen.” Nach dem Motto: Hinterher ist man immer schlauer. Wir sollten aber nicht vergessen, dass der Roller inkl. des Feedbacks der Kunden wahrscheinlich erst dazu geführt hat, dass ich auf das Auto als Lösung gekommen bin.

Mit diesen Gedanken ist dann auch klar, dass ich gar nicht wissen kann, mit welcher Option ich Kundenprobleme löse. Spinnt man das erste Bild in diesem Beitrag weiter kann auch Option 3 in Option 2 übergehen, nämlich dann, wenn ich im Iterationsschritt 5 ganz vom Auto wegkomme, da ich merke, dass ein anderes Produkt die Probleme besser lösen kann. Deshalb gehe ich, je größer der Handlungsraum der Kunden wird, immer von Option 2 aus. Wenn ich mich dann immer noch in der Option 3 bis zu einem gewissen Zeitpunkt befinde ist das fein, da ich dann keine Pfadabhängigkeiten auflösen musste. Das kann ich aber vorher nie wissen.

Option 3 stellt sehr eindrucksvoll diese angesprochene Pfadabhängigkeit dar, in denen unsere großen Automobilhersteller gerade stecken. Sie bauen Autos. Punkt. Komme was wolle. Und genau diese Pfadabhängigkeit kostet Wettbewerbsfähigkeit. Um diese Pfadabhängigkeit aufzulösen müssten sie zu Option 2 übergehen. Sie müssten Dinge sein lassen, nämlich Autos zu bauen, und nicht auf Gedeih und Verderb immer weiter machen, dann zu Lasten ihrer Wettbewerbs- und Lebensfähigkeit.

Beim Aufzeigen dieser Herausforderungen können die Ideen rund um MVP helfen, aber nur wenn diese Ideen auch passfähig interpretiert werden. Vielleicht ist es mir ja mit diesem Beitrag ein wenig gelungen, zumindest meine Sicht klar darzulegen.

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Mein Goldenes Dreieck des Problemlösens

Ich schreibe in letzter Zeit des Öfteren über Werkzeuge, vor allem in Unterscheidung zu Methoden. Darum geht es in diesem Beitrag.

3 Begriffe referenziere ich wie Folgt.

  1. WER: Mensch, der das Problem löst
  2. WAS: Werkzeuge, die WER einsetzt
  3. WIE: Methoden, die WER beim Einsetzen von WAS benutzt

Dazu gebe ich ein Beispiel. Der Hammer ist das Werkzeug, das WAS. Finde ich beim Kaufen dieses Werkzeugs einen Beipackzettel, wo genau beschrieben steht, wie ich den Hammer anfassen sollte und wie genau ich zuhauen sollte, wenn ich einen Nagel in die Wand hauen will, nenne ich diese Schritte auf dem Beipackzettel Methode, das WIE. WER ist klar. Das bin ich.

Bei physischer Arbeit ist WAS (Werkzeug) und WIE (Methode) leichter zu unterscheiden als bei psychischer. Ein Hammer ist klar als Werkzeug und nicht als Methode zu identifizieren. Da gibt es wohl keine 2 Meinungen.

Scrum beim Programmieren einer Software beispielsweise lässt sich als Werkzeug oder als Methode interpretieren und dementsprechend einsetzen. Raten Sie mal welche Variante ich bevorzuge.

Je mehr komplexe Anteile zu lösende Aufgaben haben, desto weniger lässt sich das WAS und das WIE zum Lösen dieser Aufgabe kontextlos beantworten. Dann wird das richtige WER benötigt, der qua Erfahrung und Talent die Fragen nach dem WAS und WIE beantwortet. Das erkennen Sie an der obigen Graphik am Platzieren der kleinen schwarzen Punkte, die die zu lösenden Probleme kennzeichnen sollen. Die Graphik soll nicht aussagen, dass ich beim Lösen von je komplexer werdenden Probleme WAS und WIE nicht benötige, ganz im Gegenteil. Ich kann dieses WAS und WIE nur nicht kontextlos, also ohne WER, welcher das Problem analysieren muss, bestimmen.

So möchte ich meine Beiträge zu meinen Werkzeugkästen zu Kommunikation und Entscheiden gerne begriffen wissen. Ich (WER) schreibe über meine Werkzeuge (WAS). Über das WIE kann ich nur aus meiner Sicht schreiben, weshalb Sie das WIE auch nicht einfach 1:1 aus meinen Beiträgen übernehmen sollten, sondern auf sich re-kontexturalisieren. Diese Werkzeuge sind eben umso weniger rezeptartig einsetzbar, desto mehr komplexe Anteile die zu lösenden Aufgaben oder Probleme besitzen.

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And the Winner is …

Ich wurde am vergangenen Wochenende auf LinkedIn zu einer Diskussion rund um Agilität eingeladen.

Diese Sätze stammen aus dem initialen Post

Neben der geringeren Effizienz, wird zusätzlich das Thema #agile in der #Organisation zerstört. Der Begriff verbrannt. Die Leute lernen „schlechtes“ agiles Verhalten. Erhoffte Ergebnisse bleiben aus. Das alles wird in der Organisation gelernt.

Als erstes habe ich angemerkt, dass wir uns über die Bedeutung des Wortes “agil” im Kontext von Unternehmen abstimmen sollten, bevor wir darüber diskutieren, wie es um Initiativen rund um Agilität in Unternehmen steht.

“Agil” ist ein Adjektiv, mit dem Unternehmen näher beschrieben werden sollen, so wie das Adjektiv “rund” einen Ball näher beschreibt. Also welche Eigenschaften schreiben wir einem Unternehmen zu, wenn wir es agil nennen?

Als Antwort bekam ich zu lesen, dass der Duden hier sehr gut Aufschluss geben kann. Dort finde ich Begriffe wie “betriebsam”, “beweglich”, “energiegeladen”, “geschäftig”, “geschickt”, “gewandt”, “lebhaft”, “rege”, “rührig” oder “temperamentvoll”.

Angenommen ich nehme diese Zuschreibungen mal her. Kann es sich ein Unternehmen dann überhaupt leisten nicht agil zu sein? Sollten wir von einem Unternehmen wahrhaftig fordern können nicht betriebsam oder nicht beweglich oder nicht geschäftig zu sein? Ich denke nicht.

Ich möchte nun aber meine Zuschreibung von “Agilität” im Unternehmenskontext anführen. Ein Unternehmen nenne ich agil, wenn ich bei diesem Unternehmen 2 Fähigkeiten beobachte.

  1. Das Unternehmen kann, wenn notwendig, passfähig auf Überraschungen des Marktes reagieren.
  2. Das Unternehmen kann, wenn notwendig, Überraschungen für den Markt generieren.

Damit sollte in meinen Augen jedes Unternehmen agil sein, ähnlich wie jeder Fußball rund sein sollte, weshalb ich dieses Adjektiv auch äußerst ungern im Kontext von Unternehmen verwende.

Damit gibt es für mich 2 Optionen, die ich beobachten kann.

  1. Alle Unternehmen, die derzeit am Markt aktiv sind, sind notwendigerweise agil, sonst wären sie nicht mehr aktiv.
  2. Es gibt Unternehmen, die nicht agil sind. Wir haben aber im Markt Strukturen geschaffen haben, die diese fehlende Eigenschaft nicht bestrafen, weshalb diese Unternehmen noch aktiv sind.

Ich glaube Option 2 eher beobachten zu können. Nehme ich die Fähigkeit agil zu sein bei Unternehmen nicht wahr, frage ich mich, was in der Umwelt (Markt, Politik, …) des Unternehmens nicht stimmt, weil diese Unternehmen trotzdem existieren können. Genauso wie ich mich frage, was mit Spielern nicht stimmt, wenn sie mit einem unrunden Ball Fußball spielen.

Und damit sehe ich Veränderungsbedarf erst einmal in diesen „äußeren“ Strukturen, nicht nur innerhalb der Unternehmen. In den Unternehmen wird schon nachgezogen, wenn dort beobachtet wird, dass Lebensfähigkeit einzig und allein durch Wertgenerierung für Gesellschaft und nicht nur qua Größe gesichert werden kann.

So lange die großen Unternehmen einfacher als via Wertgenerierung existieren können, bleiben alle Initiativen rund um Agilität Theater. Und diese Aufführungen sind derzeit so gut, dass sie glatt einen Oscar verdienen. Damit ist also die Frage im Titel des Posts beantwortet: “Agile”, übrigens dicht gefolgt von “New Work”.

Unternehmen haben qua Größe Macht in Richtung Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Drohen mit Arbeitslosigkeit) und in Richtung Politik (Drohen mit Arbeitslosen). So lange das so ist, können sie Prämien und Hilfe vom Staat einfordern. Das ist viel energieeffizienter als sich wirklich zu transformieren. Und deshalb sollte man in meinen Augen nicht nur an den Unternehmen ansetzen, sondern in erster Linie an den Umweltstrukturen. Eine Möglichkeit habe ich hier beschrieben.

Wenn in den Unternehmen wirklich realisiert wird, dass Wertgenerierung für Gesellschaft essentiell ist, dann werden die Initiativen auch wirklich umgesetzt und dienen nicht nur als Narrativ, da die unbedingte Notwendigkeit erkannt wird. Da bin ich mir relativ sicher.

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Systemtheorie kann mich verwirren

Das liegt dann aber nicht an der Theorie an sich, sondern daran, wie ich diese Theorie beim Beobachten von Welt einsetze.

Ich höre oder lese häufig das Folgende

  • Unternehmen bestehen nicht aus Menschen. oder
  • Menschen sind nicht Teil eines Unternehmens.

Diese Aussagen verwirren mich, weil sie mit meinen Beobachtungen nicht immer passfähig sind.

Unterschreibe ich einen Arbeitsvertrag bei einem neuen Arbeitgeber, bin ich damit Mitglied dieses Unternehmens und habe Ansprüche an dieses Unternehmen. Würde mir jetzt Jemand unterstellen, dass ich nicht Teil dieses Unternehmens wäre, würde ich ihn schon schmal und verständnislos anschauen. In diesem Kontext beobachte ich, dass dieses Unternehmen aus mir und anderen Menschen, die ebenfalls einen Vertrag unterschrieben haben, besteht.

Würde jetzt Jemand zu mir sagen, dass sich alleine dadurch, dass ich dort in dem neuen Unternehmen agiere, die DNA oder die Ausrichtung des Unternehmens verändern wird, würde ich ihn schmal anschauen. Das werde ich nämlich mit Sicherheit niemals beobachten. Diese Wirkmächtigkeit und diesen Einfluss kann ich, aber auch irgendein anderer Mensch, niemals erreichen. In diesem Sinne bin ich also nicht Teil des Unternehmens. In diesem Sinne besteht das Unternehmen nicht aus mir.

Es ist in meiner Beobachtung stets wichtig, welche Fragen ich beantworten möchte. Und abhängig von diesen Fragen, komme ich dann zu der Erkenntnis, ob ein Unternehmen aus Menschen besteht oder eben nicht.

Ich denke kontextlos, also ohne diese für mich zu beantwortenden Fragen, nicht mehr in Dimensionen “besteht aus” oder “besteht nicht aus”. Diese Dimension ist für mich eher nicht passfähig beim Beobachten.

Oder genauer. Je mehr komplexe Anteile ein Phänomen hat, welches ich beobachte, desto weniger passt diese Dimension kontextlos. Bei einer Uhr, also einem Phänomen, bei dem ich mehr komplizierte Anteile beobachte, passt diese Dimension eher, auch kontextlos, also unabhängig davon, welche Fragen ich mir beim Beobachten der Uhr beantworten möchte. Eine Uhr besteht aus jedem der in ihr verbauten Teile, denn, fehlt ein Teil, ist die Uhr nicht mehr funktionstüchtig und kann ihrem eigentlichen Zweck nicht mehr dienen.

Das ist bei einem Unternehmen anders, wenn ein Mensch das Unternehmen verlässt. Dann hört das Unternehmen nicht gleich auf zu existieren.

Mit dem Satz “Ein Unternehmen besteht nicht aus Menschen.” bin ich also vorsichtig, da dieser zu Irritation führen kann. Sobald ein Mensch mir diesen Satz entgegnet, frage ich, was er genau beobachten und welche Fragen er sich beantworten möchte.

Bei der Frage, was er oder sie tun müsste, um Geld bei einem Unternehmen beziehen zu können, würde ich antworten, dass er Mitglied und damit Teil dieses Unternehmens werden müsste. Bei der Frage, was er oder sie tun müsste, um einen Wandel direkt und intentional zu forcieren, würde ich ebenfalls antworten, dass er Teil des Unternehmens werden müsste. In diesem Kontext ist dieses Vorhaben aber unmöglich, weshalb es auch unmöglich ist, dass dieser Mensch direkten intentionalen Einfluss ausüben kann.

Eine Theorie, wie auch Systemtheorie, funktioniert für mich wie eine Brille beim Beobachten von Phänomen, die ICH mir aufsetze. Setze ich mir beispielsweise im Sommer eine Sonnenbrille auf, beobachte ich Farben in Welt anders als Menschen, die gerade keine Sonnenbrille benutzen. Dann kann ich diesen Menschen nicht vorwerfen Farben anders zu beobachten als ich es tue.

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New Work: Das ewige Rufen in die Leere

New Work verkommt in meinen Beobachtungen zu einem Hype, was schade ist, denn die Gedanken und Ideen hinter diesem, mittlerweile zum Buzzword verkommenen Begriff, sind gut und passfähig. Mit diesem Beitrag möchte ich aufzeigen, was in meinen Augen wichtig wäre, um New Work “zum Fliegen” zu bringen.

Meine Beobachtungen

Welche Thesen höre ich in Verbindung mit New Work häufig?

  1. Menschen sollten Erfüllung bei der Arbeit finden.
  2. Menschen sollten das tun, was sie wirklich wollen und können.
  3. Menschen sollten sich einbringen können.
  4. Menschen sollten wissen warum sie überhaupt da sind und welchen Wert sie generieren.
  5. Menschen sollten sich weiter entwickeln und lernen können.
  6. Menschen sollten ihre Arbeit gerne ausführen.

Sie finden sicherlich noch eine ganze Reihe weiterer positiv besetzter menschenzugewandter Punkte. Diese Inhalte teile ich auch voll und ganz, da sie für mich so unglaublich logisch klingen. Ich finde nicht einen der oben aufgeführten Punkte, wo ich guten Gewissens das Gegenteil behaupten könnte. Die Inhalte sind für mich also banal.

Die Erdung für diese Validierung hole ich mir übrigens regelmäßig zu Hause, bei meinen beiden Kids, die noch nicht im System “Wirtschaft” unterwegs sind. Wann immer ich in der Vergangenheit zu Hause erzählt habe, worüber wir im Kontext Arbeit häufig sprechen, werde ich schmal angeschaut. Meine Kids fragen dann häufig, warum wir über Sachen sprechen, die doch so klar sind.

Einen Großteil unserer Lebenszeit verbringen wir mit Arbeit. Und dann besprechen wir solche Banalitäten. Es ist, als würden wir uns stetig darüber unterhalten, ob es sinnvoll wäre, Nahrung zu uns zu nehmen. Wir verspüren Hunger und es liegt Essen vor uns, wir unterhalten uns aber darüber, wie wir das Besteck wohl in den Händen halten sollten und ob das Besteck auch glänzend genug ausschaut.

Wir reden immer wieder über Inhalte, weil wir merken, dass diese Inhalte nur unzureichend umgesetzt werden. Ein stetes Wiederholen dieser Inhalte macht die Sache aber nicht besser. Ich stelle mir eher die Frage, warum so unglaublich richtige scheinende und auch von vielen Menschen geteilte Ideen nicht umgesetzt werden. Dafür muss es einen Grund geben. Und den finde ich in den herrschenden Strukturen im System “Wirtschaft”.

Frithjof Bergmann

Doch bevor ich auf die von mir beobachteten Gründe zu schreiben komme, möchte ich mich dem Begriff “New Work” historisch zuwenden. Frithjof Bergmann hat diesen Begriff in den 70-iger Jahren des letzten Jahrhunderts erfunden und mit Inhalten ausgeprägt. Er erkannte, dass das “Job-System” am Ende sei und nahm das als Basis, zu ergründen, ob wir Menschen uns von der “Knechtschaft der Lohnarbeit” befreien können. Für diese Befreiung waren seiner Meinung Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft die zentralen Werte dieser “Neuen Arbeit”. Er teilte Arbeit in 3 Bereiche ein.

  1. Erwerbsarbeit („smart consumption“)
  2. Selbstversorgung auf höchstem technischem Niveau („High-Tech-Self-Providing“)
  3. „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“

Möchten Sie gerne mehr zu seinen Ideen erfahren, empfehle ich dieses Interview, in dem Bergmann sehr ausführlich über sein Leben und seine Ideen berichtet.

Ich glaube, dass wir mittlerweile einen Fortschritt erreicht haben, in dem der von Bergmann benannte 3. Teil der “Neuen Arbeit”, Arbeit, die wir wirklich, wirklich wollen, mehr als früher überwiegen kann. Das höre ich auch in vielen Diskussionen des derzeitigen New Work Hypes heraus, siehe die von mir am Anfang dieses Beitrags genannten Thesen. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob die Diskutanten Bergmann und sein Hauptwerk “Neue Arbeit, Neue Kultur” überhaupt kennen. Andreas Zeuch hat das Buch im Rahmen seiner Buchtipps hier rezensiert.

Mittlerweile gibt es auch einige Erweiterungen der Ideen von Bergmann, um die heutigen neuen gesellschaftlichen Einflüsse adäquat zu berücksichtigen. An dieser Stelle möchte ich Markus Väth mit seiner New Work Charta erwähnen. Ich schätze Markus sehr für diese Initiative. Ich habe selbst unterschrieben. Die untere Abbildung stammt aus dem Beitrag, der über den obigen Link einzusehen ist. Ich habe die Abbildung am 01.06.2020 entnommen.

Allerdings wird in all den mir bekannten Initiativen ein Knackpunkt nicht betrachtet. Warum schaffen wir es nicht, diese doch so guten menschenzugewandten Ideen umzusetzen? Oder, was muss passieren, damit wir diese Ideen umsetzen können? Es geht immer wieder nur um Inhalte. In meinen Augen sollten wir uns nicht darauf konzentrieren, noch eine 6., 7. oder 8. inhaltliche Dimension zu finden, um New Work zu definieren. Wir sollten eher ergründen, welche Grundbedingungen geschaffen werden sollten, um diese Inhalte umsetzen zu können. Darüber schreibe ich nun.

Gründe für Nicht-Umsetzung von New Work

Was sind eigentlich die Bindungskräfte zwischen Menschen und Unternehmen? Was bringt Menschen dazu, sich formal einem Unternehmen anzuschließen? In meiner Beobachtung überwiegt diesbezüglich Angst. Die Angst, aus dem System ausgeschlossen zu werden, beobachte ich immer wieder bei Menschen. Verlieren Menschen ihren Job, verdienen sie kein Geld mehr, was dazu führt, dass ihre Lebensfähigkeit geschwächt wird. Wie soll denn Miete, die laufenden Kredite, die Ausbildung der Kinder, Lebensmittel etc. bezahlt werden?

Auf Basis von Angst lässt sich relativ schlecht kreativ sein. Angst führt auch nicht unbedingt dazu, dass Menschen sich wirklich verwirklichen wollen oder Fortschritt befeuern. Menschen mutieren im Rahmen der Arbeit zu Erfüllungsgehilfen. Hier kommt mir das Sprichwort „Beiße nie die Hand, die Dich füttert!“ in den Sinn.

Ich glaube wir sollten an genau diesen Bindungskräften ansetzen, um eine Basis zu schaffen, die Ideen rund um New Work umzusetzen. Angst muss hier anderen Gefühlen weichen. Besser wäre, wenn Menschen nur dann Mitglied in einem Unternehmen sind, wenn sie es wirklich wirklich wollen. Die Hürden für Ein- und Austritt dürfen nicht allzu hoch sein. Lebensfähigkeit der Menschen sollte davon weniger tangiert werden. Damit wird die Durchlässigkeit von Unternehmen erhöht, was dazu führt, dass Unternehmen wieder ihren eigentlichen Aufgaben nachgehen können, Verringerung von Knappheit in Gesellschaft, womit sie dann einen Wert generieren würden.

Mit dieser beschriebenen Durchlässigkeit wird übrigens nicht nur die Macht der Unternehmen in Richtung Menschen verringert (Drohung mit Arbeitslosigkeit und damit Ausschluss), sondern auch die Macht der Unternehmen in Richtung Politik (Drohung mit vielen Arbeitslosen). Beispiele für das Ausspielen dieser Macht sind derzeit wieder zu beobachten, siehe Abwrackprämie der Automobilhersteller oder die staatliche Hilfe für Lufthansa. Die großen Unternehmen können in Krisen, und nicht nur dann, die Politik “erpressen”. Läuft das Business schlecht, besteht die Gefahr, dass viele Menschen arbeitslos werden, weshalb diese Unternehmen systembedingt gar nicht untergehen dürfen.

Da macht es in meinen Augen auch überhaupt keinen Sinn, die Manager dieser Unternehmen zu kritisieren. So lange unsere Strukturen die Möglichkeit hergeben, auf so einfache Art und Weise Geld zu “verdienen”, wird es auch weiterhin geschehen.

Mit dieser Durchlässigkeit schaffen wir Strukturen, in denen Unternehmen sich ausschließlich auf Basis ihrer Wertgenerierung für Gesellschaft ihre Lebensfähigkeit sichern müssen, und nicht einzig und allein auf Basis ihrer Größe. Wie lässt sich das erreichen? Eine Möglichkeit finde ich mit dem Bedingungslosen Grundeinkommen und damit mit einer Zweiteilung des Gehalts. Diese Zweiteilung des Gehalts befeuert auch die von Bergmann vorgesehene Dreiteilung der “Neuen Arbeit”. Details habe ich in diesem Paper beschrieben.

Innerhalb der jetzigen Strukturen ist New Work nicht nur Business Theater, oder mehr “Schein als Sein”. Nein, es ist in meinen Augen auch menschenverachtend. Menschen wird immer wieder suggeriert, dass sie sich doch einbringen und verwirklichen könnten, was die Strukturen aber nicht befeuern, sondern eher im Gegenteil. Sie müssten, um das zu tun, den Mut aufbringen, sich gegen die Strukturen aufzulehnen, was ich persönlich aber niemals von Menschen verlangen werde.

Ohne Etablierung neuer Strukturen, in denen Unternehmen Macht genommen wird, bleibt das Rufen nach New Work ein Rufen ins Leere.

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Kundenfokussierung geht nur über Regelbruch

Würden wir einen Fußballer dafür abstrafen, dass er, nur noch die einzige Chance habend, den Ball mit der Hand ins Tor befördern zu können, diese Chance nicht nutzt? Nein, denn er würde ja mit Handspiel gegen Regeln verstoßen. Dann sollten wir Menschen in Unternehmen auch nicht dafür tadeln, wenn sie nicht primär im Sinne des Kunden, sondern primär im Sinne der vorliegenden Prozesse oder Kennzahlen im Unternehmen und damit eher unternehmens- und nicht kundenfokussiert agieren.

Ich schildere mal einen Fall in diesem Kontext. Sie haben sicher ebenfalls einige als Kunde mit Unternehmen erlebt. Wie hier bereits angedeutet, benötige ich zusätzliche zu meinen initial georderten Klinkersteine. Also bin ich zum gleichen Baumarkt. Diesmal wollte ich keine ganze Palette (8 Quadratmeter) kaufen, sondern nur 40 Steine (0,7 Quadratmeter). Im Baumarkt wurde mir entgegnet, dass sie immer nur paletten- und nicht stückweise verkaufen, da sie sonst auf den Restbeständen sitzen bleiben. Auch nach mehrmaligem Hin und Her, ob es nicht doch eine Möglichkeit gäbe, wurde mir keine Lösung angereicht. Also bin ich selber auf Lösungssuche gegangen. Ich habe die Zentrale des Unternehmens angerufen, welches die Steine fertigt. Dort wurde ich zum Vertriebsverantwortlichen Nord weitergeleitet. Dem habe ich das Problem geschildert, woraufhin er meinte, dass ich die Steine direkt vom Werk abholen könnte, wenn ich diese vorher beim Baumarkt bestellt habe. Daraufhin ich mit dieser Idee zurück zum Baumarkt. Dort wurde mir mitgeteilt, dass das nicht ginge. Ich wurde aber um den Kontakt zu dem Vertriebsverantwortlichen gebeten. Ich habe also vermittelt. Nach einem Gespräch zwischen Baumarkt und ihm ist dann diese Lösung doch als realisierbar eingestuft worden. Ich habe beim Baumarkt bestellt und werde demnächst meine Steine direkt vom Werk abholen.

Ich musste quasi mein Problem alleine lösen, wo wir doch oft davon ausgehen, dass genau dafür Unternehmen da wären, nämlich Probleme von Kunden zu lösen. Und ich habe nicht verlangt, dass man mir die Sterne vom Himmel holt. Ich wollte lediglich Steine kaufen, die in dem Baumarkt auch noch im Angebot sind. Mehr nicht.

Ich bin aber wie gesagt, dem Menschen, der mich im Baumarkt bedient hat oder besser gesagt nicht bedient hat, nicht böse. Es verhält sich wie mit dem Fußballer. Ich kann ihm gar nicht böse sein, dass er die Regeln oder Prozesse befolgt hat. Hätte er es nicht gemacht, wäre ich natürlich froh gewesen, da dann mein Problem gelöst wäre, aber auffordern dazu kann ich ihn nicht, denn er gefährdet damit sein Verbleib im Unternehmen. Der Mensch im Baumarkt wird bestimmt nicht freudestrahlend nach Hause fahren, im Wissen mir nicht geholfen zu haben. Ich gehe davon aus, dass er mir helfen wollte. Aber die Strukturen haben es ihm untersagt.

Warum bewerte ich dieses Phänomen genauso? Warum ist das in meinen Augen ganz normales Gebahren in Unternehmen? Warum ist das kein Einzelfall? Warum bin ich nicht überrascht, dass ich so behandelt werde?

Ich stelle ein Bezug zu Regeln und Prozessen her. Es gibt sicher eine Regel in dem Baumarkt: „Klinkersteine dürfen nur palettenweise verkauft werden!“ Und diese Regel ist einzuhalten, komme was wolle. Wird davon abgewichen, muss der Mensch bestenfalls unangenehme Fragen beantworten. Die Ausrede, dass der Kunde, also in dem Fall ich, glücklich ist, da sein Problem gelöst wurde, machen sein Vergehen nicht ungeschehen. Menschen in Unternehmen sind keine Problemlöser für Kunden. Sie sind Regel- und Prozessbefolger. Wenn durch dieses Befolgen Probleme der Kunden gelöst werden, fein, wenn nicht, ist es eben so.

Nun schaue ich mal auf Kennzahlen. Es geht ja ums Geldverdienen. Klar. Gewinn ergibt sich vereinfacht gesagt aus Umsatz abzüglich Kosten. Beim Umsatz sind Menschen im Unternehmen eher abhängig vom Kunden als sie es bei Kosten sind. Auf Kosten können Menschen im Unternehmen eher direkt einwirken. Dafür kann man Regeln erlassen, nach denen agiert werden muss. Eine Palette enthält ca. 700 Steine. Ich benötige aber nur 40. Die restlichen ca. 660 Steine liegen dann im Baumarkt auf Lager und verursachen Lagerkosten. Können diese nicht weiter verkauft werden, liegen sie dort ewig. Der Mensch, der mir 40 Steine verkauft hat, muss dann wohl wieder unangenehme Fragen beantworten, wenn die Zahlen kontrolliert werden. Das kann er umgehen, wenn er streng nach Prozessen handelt und mir nicht hilft. Im internen Controlling eines Unternehmens habe ich noch nie erlebt, dass nicht gelöste Kundenprobleme zum Report vorgelegt wurden und Menschen darüber Rechenschaft ablegen mussten.

Wenn ich dieses Szenario so betrachte, wird für mich die Forderung, dass Unternehmen einen Beitrag für Gesellschaft leisten müssen, immer realitätsferner. Die Unternehmen kommen ja nur unzureichend ihrer ureigensten Aufgabe nach, Kundenprobleme zu lösen. Und die Erklärung dafür finde ich im bestehenden Struktur- und Organisationsdesign. Hier sollten wir ansetzen und uns die Frage beantworten, wie wir die Macht der Unternehmen auf Menschen in den Unternehmen verringern können, damit diese ungezwungener im Sinne des Unternehmens und des Kunden agieren können, also wirkliche Problemlöser sein können. Ich suche nach Strukturen und Organisation in Unternehmen, wo Menschen sich nicht Mut oder Waghalsigkeit aufzwingen müssen, um sich wirklich auf den Kunden einzulassen. In diesem Punkt verweise ich auf mein neuestes Paper, in dem ich eine Lösungsmöglichkeit herleite.

Ach ja, eines noch. Falls Sie sich noch fragen, weshalb ich immer von Kundenfokussierung und nicht von -zentrierung rede, dann deshalb, weil Kundenzentrierung im Unternehmen, egal welche Strukturen ich definiere, in meiner Beobachtung ausgeschlossen ist.

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