Denken und Handeln nach der Kostensicht zerstört die Identität von Unternehmen

Starten möchte ich mit einem Analogon zwischen einem Unternehmen und einer Halskette. Was wäre Ihnen bei einer Halskette wichtig. Das Aussehen bzw. die Eigenschaften der einzelnen Glieder oder das Aussehen bzw. die Eigenschaften der gesamten Kette? Wohl eher zweites, oder? Des Weiteren ist natürlich wichtig, dass eine Kette nicht reißt, dass die Glieder also stark genug miteinander verhaftet sind. Denn sonst wäre ja die Identität der Kette zerstört. Kommen wir nun zum Unternehmen. Auch bei Unternehmen kann man von Gliedern reden. Das sind nämlich die Fachbereiche, Kostenstellen, Profitcenter, Business Units, Service Lines oder oder oder. Welche Sicht wird seitens der etablierten Managementliteratur auf Unternehmen vermittelt? Wenn ich mir anschaue, wie in den Unternehmen die einzelnen Bereiche zusammenarbeiten, oder welche Kennzahlen als Basis für die Evaluierung von Unternehmenserfolg dienen, oder wie Teams in Projekten zusammenarbeiten, erkenne ich diese notwendige Ganzheitlichkeit eben nicht. Es herrscht ein Profitcenterdenken vor, welches geprägt ist von Agieren und Handeln in Silos. Aber wird nicht ähnlich wie bei einer Halskette die Identität eines Unternehmens zerstört, wenn die Integration zwischen den einzelnen Bereichen abreißt? Ein ganz klares Ja. Nicht die Glieder, also die einzelnen Fachbereiche, Kostenstellen, Profitcenter, Business Units oder Service Lines sind wichtig, sondern das Ganze und damit die Integration zwischen diesen Bereichen.

Da haben wir wieder das Phänomen, welchem wir scheinbar hilflos gegenüber stehen und welches ich in diesem Logbuch meiner Reise des Verstehens häufig anspreche. Wir müssen in einer Welt, die von einer immer größer werdenden Vernetzung geprägt ist, mit einer ebenso vernetzten Denk- und Handelsweise agieren. Genau das tun wir aber nicht. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass die vernetzte Arbeitsweise auch gleich komplex sein muss. Im Gegenteil. Dieses habe ich in meinem Post Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben beschrieben und werde nun am Beispiel Projektmanagement ausführen.

Aber vorher komme ich zu der grundlegenden Methode, die diesem notwendigen Denken und Handeln im Projektmanagement zu Grunde liegt, Theory of Constraints.

Was ist Theory of Constraints?

Übersetzen kann man Theory of Constraints, ab sofort mit ToC abgekürzt, mit der Theorie der Engpässe. Eliyahu Goldratt, ein israelischer Physiker, hat diese Methode 1984 im Rahmen von Untersuchungen zu Abläufen in Unternehmen entlang einer Supply Chain erfunden. Er deckte mit dieser Methode einen Lösungsweg auf, wie Prozesse jeglicher Art, egal ob in der Produktion, im Marketing, in Projekten etc., die in abhängige Teilprozesse auf verschiedene Ressourcen verteilt sind, optimal gestaltet und durchführt werden sollten. Wie die Methode schon ausdrückt, geht es nämlich darum sich auf das Wesentliche der Ablaufkette zu konzentrieren und das ist der Engpass oder auch anders ausgedrückt, das schwächste Glied in der Kette. Es ist wichtig, genau diesen Engpass zu identifizieren, diesen dann bestmöglich zu nutzen und dabei alles andere dieser bestmöglichen Nutzung des Engpasses unterzuordnen, wenn notwendig den Engpass zu erweitern und dann wiederum den Engpass zu identifizieren. Ich möchte auf 5 für mich wesentliche Punkte dieser Methode eingehen.

1. Die Methode ist verglichen zu der warnehmbar hohen Vernetzung von Arbeitsabläufen in Unternehmen sehr einfach. Es ist nicht notwendig, den gesamten Ablauf ständig im Fokus zu haben und diesen kontrollieren zu wollen, sondern es reicht aus seinen Blick auf den Engpass und damit auf die Kritische Kette zu schärfen. Den Begriff “Kritische Kette” erkläre ich später am Beispiel des Projektmanagement ausführlicher. Wahrscheinlich hat uns eben genau diese Einfachheit der Methode dazu bewogen, diese Methode als nicht gut genug zu befinden, um komplexe Probleme und Sachverhalte in Unternehmen zu lösen. Diesen Mindset habe ich in meinem letzten Post Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben beschrieben.
2. Da sich Abläufe und Ressourcen dem Engpass unterordnen müssen, ist es unabdingbar vom Silodenken und -agieren wegzukommen, wo es wichtig ist, jeden einzelnen Bereich der Ablaufkette zu optimieren.
3. Da der Engpass gegebenenfalls durch Investitionen erweitert werden muss, ist es ebenfalls essentiell, nicht jeden einzelnen Bereich der Ablaufkette kostentechnisch optimal aufstellen zu wollen.
4. Den Überlegungen liegt eine wichtige Erkenntnis zu Grunde. Der Engpass bestimmt den Output und somit die Leistungen der gesamten Ablaufkette. Verzögerungen am Engpass führen automatisch zu einer geringeren Leistung der gesamten Kette.
5. Im Rahmen von Verbesserungsmaßnahmen kann eine andere Ressource zu einem Engpass werden. Deshalb ist eine zyklisch-periodisch Abarbeitung der Methode notwendig. Man erkennt hier sehr schön einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb von Unternehmen.

Ich empfehle Ihnen diese sehr gute Simulation an, die die ToC Methode anschaulich erklärt.

Goldratt spricht in diesem Sinne von zwei verschiedenen Sichtweisen oder Mindsets in Verbindung mit dem Managen und Führen von Unternehmen, auf der einen Seite von der Kostenwelt und auf der anderen Seite von der Durchsatzwelt. In der Kostenwelt fokussiert man sich auf das Optimieren der einzelnen Teile, in der Durchsatzwelt fokussiert man sich auf das Optimieren der Gesamtheit, weil man den Durchsatz im Fokus hat. Das kann dann auch dazu führen und führt in der Regel auch zwangsläufig dazu, dass einzelne Teile schlechter gestellt werden müssen. In einer Kostenwelt herrscht im Gegensatz zur Durchsatzwelt sehr wenig Vernetzung. Dementsprechend kann in dieser Kostenwelt auch eine wenig vernetzte Denk- und Handelsweise zum Erfolg führen. In einer Durchsatzwelt ist das nicht mehr der Fall. Hier muss vernetzt, ganzheitlich und global gedacht und agiert werden. Können Sie erahnen was diese Erkenntnis für Kostenstellen und Profitcenter in Unternehmen bedeutet?

Dadurch wird aber auch klar, dass Leistungen in Unternehmen ab sofort nicht mehr so gemessen werden können, wie bisher. Wir benötigen andere Kennzahlen. Details dazu finden Sie in meinem Artikel Unternehmensbewertung nach ToC.

Wie eben schon erwähnt ist die ToC Methode verglichen mit den Problematiken, die sie löst, relativ einfach. Trotzdem hat sie, obwohl schon lange bekannt, keine flächendeckende Akzeptanz gefunden. Es scheint also so, dass sie zwar einfach ist, aber schwer in die Praxis umzusetzen ist. Vielleicht auch gerade deshalb, denn wer von den Unternehmenslenkern möchte denn schon zugeben, jahrzehntelang einem anderen Paradigma hinterhergelaufen zu sein und das Einfache übersehen zu haben. Mit Sicherheit ist es auch schwierig zu erkennen, dass komplexe Probleme mit einfachen Methoden gelöst werden können. Aber das hatten wir ja schon. Des Weiteren benötigt man Mut, Wille und Überzeugungskraft, um zu vermitteln, dass Leistungen, die in der Vergangenheit geadelt wurden, mit dieser neuen Methode getadelt werden müssen. Diesen Fakt des notwendigen Wandels im Denken und Handeln kann man sehr gut in der 1. Präsentation Values, Beliefs & Industrialization aus der Reihe A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC) reflektiert sehen.

Falls Sie auf den Geschmack gekommen sind und mehr zu ToC erfahren möchten, empfehle ich Ihnen die folgenden Bücher von Goldratt. Sie sind alle in Romanform verfasst und gerade deshalb so unglaublich lehrreich und spannend zu lesen: Das Ziel, Das Ziel Teil 2 und Das Ergebnis. Es gibt weitere ToC-Literatur im deutschen Sprachraum. Die aufgeführten Bücher habe ich gelesen und kann Sie wärmstens weiter empfehlen: Wege zum Ziel: Goldratt’s Theory of Constraints – Methoden und Werkzeuge und Goldratt und die Theory of Constraints: Der Quantensprung im Management

Die ToC Methode wurde in viele Bereiche übersetzt, unter anderem auch in das Projektmanagement. Sie heißt hier Critical Chain Project Management, abgekürzt CCPM, und wurde von Goldratt 1997 entwickelt.

Was ist Critical Chain Project Management?

Im Namen Critical Chain Project Management verstecken sich die Wörter “critical chain”, auf deutsch “kritische Kette”. In vielen PM-Lehrbüchern liest man vom kritischen Pfad, aber nicht von der kritischen Kette. Wurde hier nur ein unterschiedlicher Begriff für die gleiche Bedeutung genutzt? Ein klares Nein. Es besteht ein großer und bedeutender Unterschied zwischen kritischer Kette und kritischer Pfad. Beim kritischen Pfad werden einzig und allein die Arbeitspakete eines Projektes in eine abhängige Folge gesetzt. Die Abfolge von Arbeitspaketen, die den längsten Weg innerhalb aller möglichen Folgen eines Projekts darstellt, ist der kritische Pfad. Der kritische Pfad gibt also die Mindestdauer eines Projektes an, scheinbar. Denn bei dieser Betrachtung werden die Ressourcen, die notwendig sind, diese Arbeitspakete abzuarbeiten, ignoriert. Deshalb können auch der kritische Pfad und die kritische Kette eines Projektes voneinander abweichen. In diesem kleinen Artikel (Link) wird darauf detaillierter eingegangen.

Der CONSIDEO PROCESS MODELER ist ein hervorragendes Werkzeug, kritische Ketten und Engpässe eines Projektes zu identifizieren. MS Project ist hier übrigens ungeeignet, da hier nur der kritische Pfad betrachtet werden kann. Ich habe den kleinen Netzplan des oben angesprochenen Dokumentes zu CCPM im PROCESS MODELER dargestellt.

Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Simulation.

Der kritische Pfad ist “Aktivität 4 -> Aktivität 5 -> Aktivität 6”. Die kritische Kette ist “Aktivität 3 -> Aktivität 5 -> Aktivität 6”. Sie sind also verschieden voneinander. Im linken Diagramm der obigen Darstellung erkennen Sie die kritische Kette an den Aktivitäten, die unmittelbar aneinander anschließen, ohne Unterbrechung. Der PROCESS MODELER errechnet automatisch die kritische Kette. Eine Verzögerung in der kritischen Kette ist gleichbedeutend mit einer Verzögerung des Projektes, in diesem Falle der Lieferung. Das rechte Diagramm zeigt die Auslastung der Ressourcen. Auf Ressourcen, die entlang der kritischen Kette arbeiten, muss der Fokus gelegt werden. Wir erkennen entlang der Kritischen Kette (linkes Diagramm), dass Aktivität 4 bereits in Zeiteinheit 21 beendet ist und dann eigentlich Aktivität 5 beginnen könnte, also ab Zeiteinheit 22. Nur für die Aktivität 5 wird Hilde benötigt, die noch bis zur Zeiteinheit 24 mit der Aktivität 3 beschäftigt ist. Wegen der Nichtverfügbarkeit von Hilde kann also die Aktivität 5 erst in Zeiteinheit 25 starten, also 3 Zeiteinheiten später. Hilde ist also in diesem Fall der Engpass. Würde Sie krank sein und kein Ersatz stünde bereit, würde ein Verzug entlang der kritischen Kette auftreten und das Projekt würde sich verzögern.

Mit dem konsequenten Fokuswechsel weg vom kritischen Pfad hin zur kritischen Kette eines Projektes sind einige Paradigmenwechsel verbunden, die ich im Folgenden kurz anreißen möchte. Detaillierte Informationen dazu erhalten Sie in den Büchern Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement und Die kritsche Kette. Das zweite Buch ist von Goldratt. Er hat die Erkenntnisse zu CCPM in Romanform verpackt, was die Erkenntnisgewinnung zusätzlich spannend macht. Beide Bücher kann ich Projektmanagern, egal ob zertifiziert, erfahren oder unerfahren, aber auch allen Menschen, die irgendwie mit Projekten in Berührung stehen, absolut empfehlen. Wenn Sie bislang noch nichts von ToC gehört haben, garantiere ich Ihnen einen enormen Wissenszuwachs.

Sicherheitsreserven

Bei der Aufwandsschätzung und Planung wird in herkömmlichen Projekten pro Arbeitspaket eine Sicherheitsreserve oder Puffer eingeplant. In diesem Fall ist sich jedes Teilteam selbst das nächste. Niemand will für einen Verzug in seinem Bereich verantwortlich gemacht werden. Der Blick wird damit nicht auf das gesamte Projekt gerichtet, sondern ausschließlich auf die Teile. Werden Aufgaben in den Teilteams zu früh beendet, wird das nicht gemeldet, da beim nächsten Projekt die Erwartungen an die Aufwandsschätzungen zeitlich nach unten angepasst werden. Entweder werden also die Schätzungen punktgenau getroffen oder aber die Sicherheitsreserven für dieses Arbeitspaket werden angerissen oder aufgebraucht. Sicherheitsreserven werden so also nicht an nachgelagerte Arbeitspakte und Teams weitergegeben.

Wendet man CCPM an werden Sicherheitsreserven nicht auf jedes Arbeitspaket veranschlagt, sondern ausschließlich ganz am Ende des Projektes und in den Zulieferpfaden von Arbeitspaketen in die kritische Kette hinein.

Meilensteine

In herkömmlichen Projekten werden für fast alle Arbeitspakete Meilensteine definiert, die das geplante Endatum dieser darstellen. Was wird damit aber erreicht? Jedes Teilteam konzentriert sich auf seine Meilensteine. Der Blick über den Tellerrand zu anderen Teilteams wird dabei vernachlässigt. Es entsteht sogar sehr häufig ein Wettbewerb um Ressourcen, was dann sehr häufig zu einem Multitasking führt, das grundsätzlich schädlich ist. Vorgegebene Endtermine fördern auch das so genannte Stundentensyndrom, dass die Mitarbeiter zunächst den ganzen Zeitpuffer verstreichen lassen bevor sie mit einer Aufgabe anfangen, was dann zu Verzögerungen führt, zumindest aber die Arbeitspakete nicht früher fertig werden lässt.

Wendet man CCPM an gibt es keine Meilensteine außerhalb der kritischen Kette. Arbeitspakete die einer kritischen Kette direkt zuliefern, haben am Ende einen Zeitpuffer zur Absicherung. Diese Arbeiten werden dann mit Beginn so schnell wie möglich fertig gestellt, da die Möglichkeit in Betracht gezogen werden muss, dass die Arbeiten entlang der kritischen Kette ebenfalls vorher fertig werden und die Arbeiten entlang der kritischen Kette niemals stocken dürfen.

Fortschrittsmessung

Ich habe es unsagbar oft erlebt. Projektstatusmeetings, in denen jedes Teilteam seinen Status darlegen muss. Da jedes Teilteam versucht, den Abarbeitungsgrad seiner Arbeitspakete auf “grün” zu bekommen, kann es keine Rücksicht auf andere Teilteams nehmen. Die kritische Kette erstreckt sich aber in der Regel über mehrere Teilteams hinweg. Der integrative Aspekt dieses Faktums wird allerdings in den Statusmeetings nicht abgefragt. Der Fokus wird nie auf die kritische Kette gelegt. Die Auswirkungen sind fatal. Probleme werden zu spät erkannt, da der Status nicht fokussiert wird. Die Arbeitspakete werden nicht nach Wichtigkeit priorisiert, was dazu führt, dass der “gute” Status unwichtiger Arbeitspakete, die nicht auf der kritischen Kette liegen, den schlechten Status wichtiger Arbeitspakete, die auf der kritischen Kette liegen, relativieren. Zur Problematik lokaler Kennzahlen können Sie auch gerne meinen Post BI Lösungen gaukeln eine scheinbare Sicherheit vor und birgen deshalb Gefahr besuchen. In diesem habe ich die Gefahren des Fokussierens auf die Auslastung der Mitarbeiter analysiert. Des Weiteren muss man mit dieser gewonnenen Erkenntnis auch die meisten bekannten Messmethoden, wie die Earned Value Methode, auf Sinnhaftigkeit hinterfragen.

Wendet man CCPM an, ist es nicht notwendig, gar schädlich, lokale Kennzahlen zu messen, sprich den Status auf Teilteamebene abzufragen. Es ist ausschließlich wichtig den Verzug entlang der kritischen Kette zu messen inklusive des bisherigen Aufbruchs der Puffer.

Investitionsrechnung

Es geht um die Fragestellung ob sich Projekte lohnen und man sie deshalb starten soll. Die Fragestellung wird gerade dann essentiell, wenn man zwischen mehreren sich lohnenden Projekten entscheiden muss, da nur eine begrenzte Menge Geld für die Finanzierung zur Verfügung steht. Die herkömmlichen Methoden fokussieren auf Kennzahlen, wie beispielsweise die Kapitalrückflussdauer oder der Kapitalwert, die eindimensional sind. Die Kapitalrückflussdauer gibt an nach welcher Zeit die in das Projekt investierte Menge Geld wieder eingenommen wird, sprich wann sich das Projekt amortisiert. Der Kapitalwert gibt den gegenwärtigen Wert von zukünftigen Investitionen und Erträgen an. Die Kapitalrückflussdauer bezieht sich auf die Zeit. Der Kapitelwert auf die Finanzmittel. Beide beziehen die begrenzten Ressourcen Geld und Mitarbeiter nicht mit ein. Sie sind also beide ungenügend für die Entscheidung über Start von Projekten.

Wendet man CCPM an, ist eine Kennzahl notwendig, die beide Dimensionen Geld und Zeit, sprich den Engpass mit einbezieht. Das bedeutet also, dass die Projekte am lukrativsten sind, bei denen das Verhältnis von Durchsatz und Engpassverbrauch am größten ist, also so viel wie möglich Durchsatz durch den Engpass fließt.

Alle aufgeführten Paradigmenwechsel zielen darauf ab, dass es wichtig ist zu erkennen, dass entweder das gesamte Projekt verliert oder gewinnt. Dazwischen gibt es keine Alternative.

Fazit

ToC ist eine einfache Methode, die es erlaubt komplexe vernetzte Probleme zu handhaben. Sie ist wahrscheinlich zu einfach und damit unserer Intuition wiedersprechend, welche vorgibt, dass komplexe Probleme auch mit komplexen Methoden gelöst werden müssen. Der Umsetzung dieser einfachen Methode liegt ein Paradigmenwechsel zu Grunde, der diese dann in den meisten Organsiationen schwierig macht.

Ein Unternehmen bezieht seine Identität, ähnlich einer Kette im Analogon am Anfang dieses Posts, aus den Interaktionen und Vernetzungen der Teile eines Unternehmens. Die Mainstream-Managementmethoden konzentrieren sich allerdings auf die Teile des Unternehmens (Kostenstellen, Profitcenter, Business Units, Service Lines etc.) und nicht auf die Vernetzung, womit sie die Identität eines Unternehmens gefährden. Die Managementmethoden müssen also aus der Kostenwelt in die Durchsatzwelt überführt werden.

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