Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model

Dieser Beitrag ist der letzte meiner Serie, in welcher ich die Organisation und das Führen von Unternehmen in einer höchst komplexen Welt, im digitalen Zeitalter, beleuchte.

Im ersten und zweiten Artikel habe ich meine Ideen und Gedanken zu einer marktorientierten und kundenzentrierten Organisation von Unternehmen dargelegt und diese am Beispiel eines Handelsunternehmens untermauert. Im dritten Artikel habe ich den Unterschied zwischen Kompliziertheit und Komplexität aufgezeigt, worauf ich dann im vierten und fünften Beitrag aufbauend die Potentiale und Grenzen von Big Data und damit einhergehend von automatisierten Entscheidungsalgorithmen via Data Science thematisiert habe. Im sechsten Beitrag habe ich dann die Erkenntnisse genutzt, um Kennzahlen und deren Bedeutung für das Steuern und Regeln von Unternehmen aufzuzeigen.

Beiträge zur Reihe “End-to-End Organisation und Steuerung/ Regelung von Unternehmen” Link
Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin? link
Eine konkrete End-to-End Prozessbetrachtung am Beispiel eines Handelsunternehmens link
Methoden passen immer, … link
Die Big Data Analytics Matrix link
Maschinen kennen nur das “WAS”, niemals das “WARUM” link
Unreflektierte KPI Orientierung in Unternehmen ist wie “Malen nach Zahlen” link
Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model Dieser Beitrag

In diesem letzten Beitrag dieser Reihe schließe ich die Feedbackschleife, ganz im Sinne der Kybernetik, zurück zur End-to-End Organisation von Unternehmen und beziehe dabei das Viable System Model, welches Stafford Beer erfunden hat, mit ein.

Das Viable System Model

Die ersten grundlegenden Überlegungen, die man aus Unternehmenssicht stets anstellen sollte, sind die Folgenden.

  1. Wer sind meine Kunden?
  2. Welches Problem oder Bedürfnis haben meine Kunden?
  3. Mit welchen Leistungen löse ich das Problem oder Bedürfnis meiner Kunden?
  4. Warum kann kein Anderer ähnlich gut wie ich dieses Problem oder Bedürfnis meiner Kunden lösen (USP)?

Mit der Antwort auf die oben gestellten Fragen geht man dann in die Beantwortung weiterer Fragen, wie.

  1. Was sind meine Waren- und Dienstleistungsströme (externe und interne Mehrwertströme) im Unternehmen?
  2. Wie kann im Unternehmen ein maximaler Durchsatz entlang der Mehrwertströme gewährleistet werden?
  3. Wie können die Waren- und Dienstleistungsströme gesteuert und geregelt werden?
  4. Wie wird dabei Erkenntnis über die Datenströme generiert und genutzt?
  5. Was ist Erfolg und wie wird dieser gemessen?

Mehrwertströme in Unternehmen

Die angesprochenen Ströme erkennen Sie in der obig dargestellten Abbildung. Vor allem erkennen Sie in dieser Abbildung auch die End-to-End Sicht (E2E) eines Unternehmens zum Markt. Über die Waren- und Dienstleistungsströme werden direkt die Bedürfnisse der Kunden befriedigt. Die Datenströme dienen dazu, Erkenntnisse zu generieren, um die Waren- und Dienstleistungsströme effektiver und effizienter am Markt ausgerichtet gestalten zu können. Beide Ströme bilden einen geschlossenen Regelkreislauf des Unternehmens mit dem Markt.

Für die weiteren Erklärungen beziehe ich mich nun auf Ideen und Überlegungen zum Viable System Models (VSM), welches der Kybernetiker Stafford Beer das erste mal 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management erwähnt hat. Impuls für Stafford Beer, Überlegungen in diese Richtung zu unternehmen, war das Suchen nach einem Funktionsmuster für lebensfähige Systeme. Was bedeutet denn nun Lebensfähigkeit im Unternehmenskontext? Darüber kann man sicher lange streiten. Ich gebe hier einige Impulse, die ich dann weiter verarbeiten werde.

Lebensfähig ist ein Unternehmen aus meiner Sicht, wenn in diesem die oben angerissenen Fragen beantwortet und auf dieser Basis interne und externe Mehrwertströme E2E aufgebaut wurden. Es müssen also Kunden E2E bedient werden (siehe obige Abbildung). Natürlich bin ich mir bewusst, dass ich hier den Begriff “Lebensfähigkeit” sehr stark trivialisiere. Möchten Sie in diesem Kontext mehr Einblicke gewinnen, empfehle ich Ihnen diesen frei verfügbaren Kurs im Netz Maturana: Der biologische Ursprung von Wahrnehmung und Erkenntnis.

Ein Unternehmen, welches lebensfähig ist, kann aus mehreren lebensfähigen System bestehen, die im Sinne eines Ganzen, nämlich des Unternehmens, interagieren und kooperieren. Hier kann man ein Analogon zum Menschen ziehen. Das lebensfähige System “Mensch” besteht aus vielen lebensfähigen Systemen. Das sind die “Zellen”, die miteinander interagieren. Im Gegensatz dazu können Bereiche in einem Unternehmen aber auch wie Organe im menschlichen Körper agieren. Sie sind selber nicht eigenständig lebensfähig, dienen dem Gesamten aber zum Erhalt der Lebensfähigkeit (z.B. die Lunge).

Mit diesem Wissen gilt es ein Unternehmen strukturell und prozessual aufzubauen. In diesem Kontext muss die Frage beantwortet werden, welche lebensfähigen Systeme ein Unternehmen besitzen muss, damit es im Ganzen lebensfähig ist. An dieser Stelle möchte ich noch einmal als Indikator anbringen, dass sich lebensfähige Systeme eines Unternehmens 1:1 herauslösen und operativ am Markt platzieren lassen. Diese Systeme könnten dann im Sinne der oben dargestellten Abbildung einen externen E2E Mehrwertstrom am Markt bedienen, bilden also ein Unternehmen.

Wie im ersten Beitrag dieser Reihe Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin? bereits ausgeführt, zählen die bekannten funktionalen Bereiche wie zum Beispiel Vertrieb, Einkauf oder Logistik eines Unternehmens nicht zur Gattung “lebensfähig”. Warum? Sie bedienen keinen E2E Mehrwertstrom. Sie haben keinen “Kunden” der am Anfang und am Ende der Leistungserbringung steht. Das habe ich in dem Beitrag detailliert begründet.

Kommen wir nun zu den in der obigen Abbildung dargestellten internen Mehrwertströme, die von den internen lebensfähigen Systemen eines Unternehmens bedient werden. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten. Wir haben es hier mit Rekursionen zu tun. Die einzelnen lebensfähigen Systeme eines Unternehmens interagieren rekursiv miteinander. Die untere Abbildung, die die etablierte BI Organisation bei OTTO zeigt, stellt diese Interaktion exemplarisch dar.

Mehrwertströme - rekursiv

Ganz oben erkennen Sie den externen Mehrwertstrom, sprich die Interaktion des Unternehmens OTTO mit dem Markt. Eine Ebene darunter, in der Abbildung in der Mitte, sind die internen Mehrwertströme (BI Business Services) dargestellt, die seitens des BI Bereiches bedient werden. Der BI Bereich versteht sich als interner Dienstleister, welcher BI Produkte für die Fachbereiche bei OTTO erstellt, mit denen Entscheidungen in den operativen Prozessen (externer Mehrwertstrom mit dem Markt) besser gefällt werden können. Der Kunde des BI Bereiches sind also die jeweiligen Fachbereiche bei OTTO. Die dritte Ebene stellt letztendlich den internen Mehrwertstrom dar, den die “Community of Practices” des BI Bereiches bei OTTO bedienen. Im Rahmen dieses Systems werden hauptsächlich BI Werkzeuge in den Themen Daten Management, Data Science und Reporting weiterentwickelt, die letztendlich zur Erstellung der BI Produkte in den Business Services benutzt werden. Hier werden aber auch “politische” und prozessuale Probleme der BI Produkterstellung behoben, wenn diese nicht in den Business Services geklärt werden können. Die Kunden dieses Mehrwertstromes sind die BI Business Services, die die BI Produkte für die Fachbereiche erstellen.

Sie erkennen sicherlich den fraktalen Aufbau dieser gesamten Struktur. Auf jeder Ebene (Rekursionsstufe) gibt es Mehrwertströme inklusive der Kunden, was nicht immer die Endkunden im Markt sein müssen. Jeder dieser 3 Systeme ist für sich lebensfähig. Das jeweils unterliegende System ist mit verantwortlich, den Mehrwertstrom des jeweils überliegenden Systems zu optimieren, also Engpässe zu lokalisieren und zu beheben. Die BI Business Services müssen den Mehrwertstrom der OTTO Fachbereiche im Kontext Entscheidungen besser machen. Die Community of Practices müssen den Mehrwertstrom der BI Business Services besser machen. Jedes dieser 3 dargestellten lebensfähigen Systeme des Unternehmens OTTO (ein externes und zwei interne) besitzen nach Nomenklatur des VSMs 5 Systeme, die ich nun erklären möchte. Die untere Abbildung habe ich einem Vortrag von Mark Lambertz entnommen, den er vor geraumer zum VSM bei OTTO in Hamburg gehalten hat.

VSM

  • System 1 (Produktion): Aufgaben müssen erledigt werden, deren Ergebnis letztendlich einen Mehrwert für einen “Kunden” auf der jeweiligen Rekursionsstufe darstellen.
  • System 2 (Regulation): Aufwand und Nutzen müssen stetig gegenüber gestellt werden. Abgeleitet aus diesen Überlegungen können entweder gesetzte Ziele oder auch definierte Aufgaben im Hier und Jetzt validiert werden. Hier erfolgt eine Vermittlung zwischen System 1 und 3.
  • System 3 (Senior Management): Innerhalb des jeweiligen lebensfähigen Systems muss klar geregelt sein, welche Ziele über den Mehrwertstrom verfolgt werden sollen. Dieser Rahmen ist Basis für eine Priorisierung der Aufgaben, die durch System 2 übernommen wird.
  • System 4 (Seher und Strategen): Die Ausrichtung der derzeitigen Aufgaben und Tätigkeiten wird auf Nachhaltigkeit validiert. Es wird überprüft, ob mit der derzeitigen Ausrichtung auch in Zukunft noch Mehrwert geschaffen werden kann.
  • System 5 (Richtlinien und Ethos): Die (neue) Ausrichtung, wird stetig gegen das eigentlich ausgelobte Ideal und Identität validiert. Beispiel: Wir müssen auf Datenschutz achten und vertrauensvoll mit Kundendaten umgehen!

VSM Systeme 1 bis 3 kümmern sich um das “Innen” und “Heute”, VSM Systeme 4 und 5 um das “Außen” und “Morgen”. Nur das Zusammenspiel aller 5 VSM Systeme macht Lebensfähigkeit aus. Das Fehlen eines dieser VSM Systeme inkl. der darin ablaufenden Funktionen führt zum Verlust der Lebensfähigkeit.

Die Interaktionen zwischen den oben angesprochenen 3 lebensfähigen Systemen bei OTTO kommt dadurch zu Stande, dass das jeweilige VSM System 1 wiederum aus den angesprochenen 5 VSM Systemen besteht, diese allerdings auf einer anderen Rekursionsstufe platziert sind. Auf der ersten Rekursionsstufe, also auf der Ebene “Unternehmen OTTO”, ist das interne lebensfähige System “BI Business Services” vollständig enthalten im VSM System 1 von “Unternehmen OTTO”. Es trägt also dazu bei, dass die “Produktion” über Bereitstellung von BI Produkten verbessert wird. Geht man aber auf die zweite Rekursionsstufe, dann erkennt man, dass das interne lebensfähige System “BI Business Services” wiederum aus 5 VSM Systemen besteht. Beispielsweise gibt es auch auf dieser Stufe das VSM System 4, in welchem strategische Festlegungen für das interne lebensfähige System “BI Business Services” getroffen werden. Es gibt also beispielsweise in einem Unternehmen immer nur dann genau einen Strategiebereich, wenn es auch nur ein lebensfähiges System im Unternehmen gibt.

Es gibt noch ganz viel über das VSM an sich zu sagen, was aber den Inhalt dieses Beitrages massiv sprengen würde. Ich verweise Sie in diesem Kontext an das am 01. April erschienene absolut lesenswerte Buch von Mark Lambertz Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen.

Theory of Constraints (ToC)

Ich habe in diesem Beitrag des Öfteren angesprochen, dass es um Mehrwertströme und um das Optimieren dieser geht. Auch in diesem Kontext kann man sich auf ein bereits sehr lange vorliegendes Theoriegebäude stützen, nämlich der Theory of Constraints. Übersetzen kann man Theory of Constraints, ab sofort mit ToC abgekürzt, mit der Theorie der Engpässe. Eliyahu Goldratt, ein israelischer Physiker, hat diese Methode 1984 im Rahmen von Untersuchungen zu Abläufen in Unternehmen entlang einer Supply Chain erfunden. Er deckte mit dieser Methode einen Lösungsweg auf, wie Prozesse jeglicher Art, egal ob in der Produktion, im Marketing, in Projekten etc., die in abhängige Teilprozesse auf verschiedene Ressourcen verteilt sind, optimal gestaltet und durchführt werden sollten. Wie die Methode schon ausdrückt, geht es nämlich darum sich auf das Wesentliche der Ablaufkette zu konzentrieren und das ist der Engpass oder auch anders ausgedrückt, das schwächste Glied in der Kette.

Das folgende Video stellt die Grundideen von ToC sehr anschaulich dar.

Das Ziel, welches es im Kontext der Optimierung eines jeden Mehrwertstromes, egal ob interner oder externer, zu verfolgen gilt, ist die Erhöhung des Durchsatzes bei Minimierung des Bestandes und der Betriebskosten. Es sind also genau 3 KPIs je Mehrwertstrom zu messen, um diese zu steuern. Es obliegt also den Verantwortlichen der jeweiligen lebensfähigen Systeme, intern als auch extern, auf dieser Basis notwendige Kennzahlen zu definieren. Ich gebe Ihnen ein Beispiel für den KPI Durchsatz anhand der oben aufgezeigten 3 lebensfähigen Systeme.

  1. Unternehmen OTTO: Durchsatz ist die Menge aller befriedigten Bedürfnisse der Endkunden über die Bereitstellung von verkauften Produkten und Dienstleistungen.
  2. BI Business Services: Durchsatz ist die Menge aller befriedigten Bedürfnisse der OTTO Fachbereiche über die Bereitstellung von BI Produkten, die Entscheidungen in den externen Mehrwertströmen besser machen.
  3. BI Community of Practices: Durchsatz ist die Menge aller befriedigten Bedürfnisse der BI Business Services über das Beheben von Problemen (Impediments im agilen Kontext) bei der internen Zusammenarbeit und über die Bereitstellung von Budget und Ressourcen.

Diskussionen “Hierarchie” vs. “Netzwerk”

Ist Ihnen aufgefallen, dass ich bislang nicht einmal die Begriffe “Hierarchie” oder “Netzwerk” erwähnt habe? Es ist nämlich gar nicht notwendig sich auf diese Begriffe zu stützen. Das VSM versöhnt die dahinter liegenden Ideen sehr charmant miteinander. Hierarchie und Netzwerk sind nicht gegensätzlich zu betrachten. Ganz im Gegenteil. Eine Gruppe von Menschen ist erst dann ein Team, bedient also einen Mehrwertstrom, wenn Beides enthalten ist: Netzwerk UND Hierarchie. Nur rede ich hier an dieser Stelle von kontextbasierten Hierarchien. Diese Hierarchien haben die Eigenart, dass sie je nach zu bewältigender Aufgabe (Kontext) selbstorganisiert im Team entstehen und auch wieder zerfallen.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob es Hierarchien überhaupt geben sollte oder wie flach diese sein sollten. Die entscheidende Frage ist, wie Hierarchien entstehen und wie lange sie eine Relevanz für die Optimierung eines Mehrwertstromes haben. Die formalen Hierarchien in den heutigen Unternehmen erfüllen diese Kriterien zur Optimierung nicht. Deshalb nenne ich diese auch kontextlos, da sie quasi “per Gesetz” erlassen werden und für jegliche Art von Aufgaben Relevanz haben sollen (“Der Chef muss immer entscheiden”), was niemals der Fall sein kann.

In diesem Kontext habe ich in der vergangenen Woche Niels Pfläging, der aus meiner Sicht, wie Viele andere auch, die Dichotomie zwischen Hierarchie und Netzwerk propagiert, zu einem Dialog eingeladen. Leider ist er nicht darauf eingegangen. Schade. Vielleicht tut er es ja nach dem Lesen dieses Beitrages.

Ein neuer Denkrahmen ist notwendig

Wir denken in Dichotomien, was letztendlich unserem Zweiwertigen Denkrahmen geschuldet ist. Netzwerke ohne Hierarchien funktionieren nicht. Hier ist eine Versöhnung angesagt, die aber im “Entweder-Oder-Denken” schwierig bis unmöglich ist. Wir haben es hier mit Feinddenken zu tun. Das erkennt man sehr schön in den laufenden Diskussionen. Details zum angesprochenen Denkrahmen können Sie meinem Beitrag Wir haben uns nicht für Digitalisierung entschieden, … entnehmen.

Auch das von John P. Kotter propagierte Duale System ist keine Lösung. Warum? Weil diese dem derzeitigen Zweiwertigen Denkrahmen entsprungen ist, wo Hierarchie und Netzwerk unvereinbar gegenüber stehen. Wie gesagt, das VSM setzt nicht auf Zweiwertigkeit auf und negiert deshalb auch nicht die Lebendigkeit, was es für mich persönlich als so wahnsinnig wertvoll erscheinen lässt.

Zum Schluss möchte ich noch kurz anmerken, dass diese dichotome Diskussion auch im Kontext “Wasserfall vs. Agil” zu finden ist. Ich möchte jetzt nicht darauf eingehen, dass man hier einen Kategorienfehler begeht, da es sich bei “Wasserfall” um eine Methode und bei “Agil” um eine Haltung handelt. Ähnlich wie bei der Gegenüberstellung zwischen Hierarchie und Netzwerk erkennt man in diesem Kontext keine Gemeinsamkeiten. Im Rahmen einer agilen Haltung lassen sich aber auch Wasserfall-Methoden sehr gut platzieren, ähnlich wie man bei Wasserfall-Methoden von einer agilen Einstellung reden kann. Man muss sich bei der Befriedigung von Kundenbedürfnissen eben nur die Frage beantworten, wie klar eine umzusetzende Anforderung seitens des Kunden verstanden und abgestimmt und wie zeitbeständig diese ist. Abhängig von dieser Antwort, müssen dann die Feedbackschleifen zum Kunden schneller oder langsamer drehen und der Kunde mehr oder weniger eingebunden werden. Also auch hier keine Dichotomie, sondern Versöhnung.

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4 Responses to Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model

  1. Manfred Meyer says:

    Hi Conny

    Sehr gute Zusammenfassung des VSM! Freue auf die weitere Einführung des VSM im Bereich BI@OTTO! Bis gleich beim Kaffee.
    Gruß
    Manfred

  2. Pingback: Hierarchie - Eine Geschichte voller Missverständnisse - Intelligente-Organisationen

  3. Daniela says:

    Lieber Conny,

    ein sehr schöner detaillierter Artikel, der die Komplexität der Themen gut veranschaulicht und, wie ich hoffe, auch Nicht-Insidern Lust auf mehr macht. Prima finde ich die Referenz auf Maturana und die damit verbunde Verlinkung mit dem VSM in diesem Kontext! 🙂

    Ich stimme Dir zum Thema Netzwerk vs. Hierarchie durchaus zu und schmunzle über die Antwort von @NielsPflaeging, denn: Wo Macht sichtbar wird, ist auch immer Hierarchie vorhanden. Das eine bedingt das andere.

    Ich rege in solchen Diskussionen dazu an, in den Zwischenraum (bildlich gesprochen würde ich diesen mit den Faszien im menschlichen Körper beschreiben) der üblichen Dichotomien, Entweder-Oder-, Freund-Feind-Welten, etc. zu schauen, denn das ist der Bereich, der ein unendliches Experimentier- und Interaktionsfeld bietet: Welche Durchlässigkeiten zeigen sich dort? Wie stehen z.B. die Dichotomien in Verbindung? In diesen Zwischenräumen zeigt sich unsere Haltung und unser Handlungsspielraum – und somit das Potential zur Veränderung.

    Viele Grüße
    Daniela

    • Hallo Daniela,

      lieben Dank für Deine Replik.

      Du sprichst es an. Es steckt enorm viel Potential, die verbindenden Elemente in den Denkinhalten der Kybernetiker der frühen Stunde, Maturana, Varela, von Foerster, Bateson, Pask, McCulloch, um nur einige zu nennen, zu finden und diese Erkenntnisse dann auf unsere heutigen Probleme anzuwenden. Auf meiner Reise gab es immer wieder erhellende Momente in diesem Kontext, die ich dann in meinen Beiträgen verarbeite.

      Maria Pruckner redet in diesem Zusammenhang von Primärliteratur der Kybernetik. Heutzutage findet man zu viel Sekundärliteratur, in denen die Autoren falsch und unvollständig übersetzen, und dann noch nicht einmal Willens sind in einen offenen Diskurs zu gehen. Naja, alleine dieser Fakt sagt ganz viel über diese Menschen aus.

      BG, Conny

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