Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit

Seit längerer Zeit nun werden immer wieder neue Ideen und Konzepte zum Thema Führung und Zusammenarbeit auf den Markt gespült. Häufig geht es dabei um die Rolle der Führungskraft und wie diese eigentlich in dieser neuen digitalen Zeit agieren sollte.

Warum aber werden diese Konzepte und Ideen meist nie operationalisiert? Warum landen diese Papiere immer wieder in den Schubladen? Liegt es daran, dass man doch eigentlich keine neuen Wege als Führungskraft gehen sollte und alles so weiter machen kann wie bisher? Wenn das aber so wäre, warum wird dann das Thema nicht ad acta gelegt? Warum nähern sich die Verfechter und Gegner im Kontext eines neuen Führungskonzeptes nicht an?

Ich glaube es liegt daran, das in den Diskussionen von einem Paradigma ausgegangen wird, welches nie zur Diskussion kommt. Dieses Paradigma liegt quasi im blinden Fleck. Heinz von Förster, ein ehemals berühmter österreichischer Kybernetiker, definiert den blinden Fleck als etwas, den wir nicht nur nicht sehen, sondern genau dieses Nichtsehen eben nicht sehen. Der blinde Fleck liegt außerhalb unseres Wahrnehmungsfensters. Deshalb wird dieses Paradigma in den Diskussionen auch nie zum Thema gemacht.

Wenn also unser Argumentationsgebäude für unser bisheriges Modell für Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen auf ein Paradigma basiert, welches im blinden Fleck liegt, dann haben beide Gruppen, die Verfechter als auch die Gegner eines neuen Modells, relativ schlechte Karten ihr jeweiliges Für und Wider der jeweils anderen Gruppe plausibel zu machen. Es fehlt beiden Gruppen ein einheitliches Problembewusstsein im Kontext dieses Themas. Ich denke nämlich, dass die Gegner eines neuen Modells kein Problem in dem alten Modell sehen und demzufolge auch nicht sinngekoppelt für eine Diskussion zum Finden eines neuen sind. Wo kein Problem existiert, da muss man auch nicht nach Lösungen suchen.

Ich versuche in diesem Post diesen blinden Fleck aufzulösen und damit das Paradigma zum Vorschein zu holen. Darauf aufbauend möchte ich dann meine Sicht auf dieses Paradigma spiegeln und dann meine Position zum Thema Führung und Zusammenarbeit darlegen. Den Impuls für diesen Post habe ich übrigens von einem meiner Weggefährten meiner Reise des Verstehens, Christoph Schlachte, erhalten. Über diesen Link gelangen Sie zu einer Ausarbeitung seinerseits zu dieser Thematik.

Nur so viel vorweg. Die Thematik “Generation Y” ist aus meiner Sicht nur ein Symptom auf dem Weg hin zu einem neuen Modell der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen. Ich nehme auch wahr, dass jüngere Menschen, die ihr Arbeitsleben jetzt starten, anders “ticken” als Menschen älterer Generationen. Sie sind vielleicht nicht mehr so hierarchiehörig oder motivieren sich nicht mehr so stark über Geld, sondern eher über Inhalte. Das ist richtig. Aber wie gesagt, das ist aus meiner Sicht nur ein Symptom. Die Ursache liegt ganz wo anders.

Worauf basiert unser heutiges Modell von Führung und Zusammenarbeit?

Die folgende Graphik stellt einen schematischen Abriss der Entwicklung der Wirtschaft dar. Natürlich sind die Übergänge nicht so glatt verlaufen wie dargestellt und auch über die Jahreszahlen lassen sich je nach Industriebereich streiten. Für einen schematischen Überblick, den ich folgend näher darlegen möchte, sollte die Darstellung allerdings ausreichend sein.

Vor der Industrialisierung war das wirtschaftliche Agieren auf lokale Märkte beschränkt, die gesättigt waren. Das handwerkliche Gewerbe war vorherrschend. Um auf diesen Märkten überlebensfähig zu sein, mussten die Unternehmen eine hohe Eigenkomplexität aufweisen, da die Umwelt, sprich die Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, diese ebenfalls inne hatte. Zu diesen Zeiten gab es keine Standardisierungen. Lean war gar kein Thema; Redundanzen waren gewollt. Hierarchien bildeten sich nicht per Erlass, sondern natürlich entsprechend des Wissens der Menschen. An Best Practice, vorgefertigte Methoden oder Prozessmanagement war nicht zu denken.

Mit dem Einzug der Industrialisierung, sprich mit der Urbarmachung von Technik, wurde auch das wirtschaftliche Agieren ausgedehnt. Es war nicht nur lokal beschränkt. Es wurde die Basis für die Globalisierung geschaffen. Dadurch wurden die Märkte, auf denen die Unternehmen, die dann auch immer größer wurden, ausgedehnt. Die Märkte waren nicht gesättigt und Unternehmen konnten durch Schaffung von effizienten und effektiven Prozessen optimal agieren. Standardisierung war das Schlagwort. Geschäftsprozesse, an die sich alle zu halten haben, wurden geboren. Wenige dachten, viele agierten. Die Unternehmen haben also ihre Eigenkomplexität minimieren können, gar müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. Durch die Ausweitung der Märkte wurden nämlich auch deren Komplexitäten reduziert. Die Lehre vom Management von Unternehmen, wie es in vielen Büchern zu lesen ist, wurde in dieser Zeit geboren. In diesen Zeiten half dann auch eine “in Stein gemeißelte” Hierarchie weiter. Denn es war ja über einen sehr langen Zeitraum hinweg klar, was in Unternehmen getan werden muss. Die Änderungsrate war gering.

Mit dem fortschreitenden Agieren auf den Märkten wurden diese immer gesättigter. Der Wettbewerb zwischen den Unternehmen um Marktanteile stieg an. Die Technik wurde genutzt, um die Vernetzung auf den Märkten zu erhöhen. Die vielen Märkte schlossen sich wieder zu einem großen Markt zusammen. Die Globalisierung war da. Damit wurde aber auch wieder die Komplexität des Marktes, also der Umwelt erhöht. Diesen Satz jetzt bitte auf sich wirken lassen, denn wir nähern uns dem blinden Fleck an.

Hören Sie auch des Öfteren in Unternehmen den Satz: “Wir müssen Komplexität minimieren!”? Ich ja. Und genau darin liegt die Ursache für das fehlende Problembewusstsein in puncto Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen. Das Thema Komplexität innerhalb von Unternehmen wird in den Diskussionen nicht betrachtet. Es ist ja klar was zu tun ist. Minimieren. Aber das ist falsch.

Unternehmen sollten nun nämlich wieder reagieren und ihre Komplexität ebenfalls erhöhen, wie es vor der Industrialisierung der Fall war, um auf diesem Markt, der eine hohe Komplexität aufweist, überlebensfähig zu sein. Tun sie das aber? Nein, zu beobachten ist, das genau das Gegenteil getan wird. Es wird noch mehr über Standardisierung gesprochen, es werden lokale Effizienzen geschaffen, künstlich geschaffene Hierarchien verhindern das Denken etc. Unternehmenslenker stecken in einem Dilemma, denn die Denk- und Handelsweisen der Industrialisierung funktionieren nicht mehr.

Wie sollten wir in Unternehmen zusammen arbeiten?

Um diese Frage zu beantworten, muss man den blinden Fleck ins Scheinwerferlicht rücken. Wir müssen Komplexität zum Thema machen und alles daran setzen diese in Unternehmen erhöhen zu wollen. Wir reden zwar immer davon, dass sich die Komplexität der Märkte erhöht hat, denken und handeln aber nicht danach. Hat man diesen Fakt ganz tief verinnerlicht, ist ein Wechsel zu einem neuen Modell der Führung und Zusammenarbeit unumgänglich. Warum? Schauen Sie sich mal bitte eine Hierarchie oder ein Organigramm an. Was erkennen Sie? Diese werden nach oben hin enger. Entscheidungswege in Unternehmen führen entlang einer Hierarchie von unten nach oben. Das bedeutet, das Top-Management in Unternehmen ist für die Wertschöpfung innerhalb der Unternehmen der Engpass. Diesen Engpass sollte man lösen, in dem man die Thematik Hierarchien differenzierter betrachtet. Ich denke nicht, dass man Hierarchien abschaffen sollte, sondern eher, dass man davon ausgehen sollte, dass man kontextabhängige Hierarchien benötigt. Je nach zu bearbeitendem Thema ist stets Derjenige an der Spitze der Hierarchie, der zu diesem Thema die meiste Erfahrung, die meisten Skills und das meiste Wissen aufweisen kann. Und genau diese Hierarchien werden dann immer wieder neu im Rahmen der Bearbeitung der jeweiligen Themen von den Beteiligten bestimmt. Das funktioniert nicht? Ich denke doch. Schauen Sie einfach mal in ihr privates Umfeld. Gibt es in ihrem Bekanntenkreis immer genau eine Person, die stets entscheidet und alle Anderen “trotten” hinterher? Bei mir nicht.

Ist man bezüglich diesen blinden Flecks jetzt sehend, kommt auch automatisch der Reflex hoch, das man sich in Unternehmen auf Augenhöhe begegnen sollte. Da bin ich mir jedenfalls sicher. Ist das nicht der Fall, hat man die Argumentation hinter dem blinden Fleck noch nicht wirklich verinnerlicht. Vielleicht verstehen Sie jetzt auch, dass ich das Thema “Generation Y” am Anfang als Symptom für die Notwendigkeit eines neuen Modells von Führung und Zusammenarbeit bezeichnet habe. Im Kern geht es um Komplexität. Junge Menschen werden in einer Welt hoher Komplexität hinein geboren. Sie sind es gewohnt relativ früh Entscheidungen für sich zu treffen. Und dann kommen sie in Unternehmen, wo sie selbst ihren Urlaub oder den Kauf eines Bleistifts absegnen lassen müssen.

Das Modell von Führung und Zusammenarbeit sollte man also nicht ändern, weil jetzt vermehrt jüngere Menschen mit anderen Einstellungen zur Arbeit engagiert werden, sondern weil die Unternehmen ohne die Neuerungen in dem komplexen Marktumfeld nicht überleben werden, da das alte Modell auf veraltete Prämissen beruht.

Ein paar detailliertere Ideen und Gedanken zum Thema der Hierarchischen Führung und Zusammenarbeit habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen angefertigt.

Sie finden aber weitere Anregungen in diesem Kontext hier in meinem Logbuch. Dafür möchte ich Ihnen gerne kurz den Kontext setzen, um dann auf Details zu verweisen.

Unternehmen sollte man als Systeme auffassen, in dem Menschen agieren. Damit lassen sich nicht einfach 1:1 Erkenntnisse und Wissen von toten und komplizierten Systemen auf die Wirtschaft übertragen, denn Unternehmen sind komplex => Link.

Der Faktor Mensch muss wieder in den Vordergrund rücken, Technokratisierung und Standardisierung in den Hintergrund. Stelle ich den Mensch in den Vordergrund, thematisiere ich unweigerlich Fragestellungen der Wahrnehmung, des Lernens und des Wissensaufbaus => Link.

Unternehmen sehen sich der zunehmenden Komplexität der Märkte ausgesetzt. Es geht nicht um Vorhersagen der Zukunft, da es diese nicht gibt, sondern um Erkennen von Mustern und Musterbrüchen, um Prozesse des Wandels zum rechten Zeitpunkt einzuleiten. Unternehmen müssen stets am Rande des Chaos agieren. Gleichgewichtszustände im Unternehmen bedeuten den „Tod“ für das Unternehmen. Es geht darum sich stetig neu zu erfinden => Link.

Unternehmen können die Märkte nicht steuern oder regulieren, da diese stets eine höhere Komplexität aufweisen, als die der Unternehmen selbst. Es kann nur darum gehen, die Märkte zu handhaben. Dafür muss Unsicherheit in den Unternehmen absorbiert werden, nicht durch Schaffen von Scheinsicherheit, sondern durch das Definieren eines Möglichkeitsraumes an Handlungsalternativen und das Agieren in diesen => Link.

Last but not least ist es unerlässlich die Möglichkeiten des Miteinander Umgehens in Unternehmen zu untersuchen. Ein Unternehmen wird durch Menschen geschaffen und am Leben erhalten (oder eben auch nicht). Das Agieren in Unternehmen wird ausschließlich von der Kommunikation bestimmt. Da ist es dann nicht allzu verwunderlich, dass Erkenntnisse bzgl. Sprache, Methodik und Vorgehensweisen in meinem Rucksack zu finden sind => Link.

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