Hierarchien können zu Mehrwertvernichter mutieren

Ich habe mich in diesem Jahr verstärkt mit dem Thema “Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen” befasst. Dazu habe ich bislang 3 Posts verfasst. Dieser hier soll der letzte sein, in dem ich Ihnen meine Gedanken und Ideen zu einer optimalen Struktur der Zusammenarbeit in Unternehmen anreiche. Aber bevor ich damit einsteige, möchte ich noch einmal kurz die drei bereits verfassten Posts reflektieren.

Im ersten Post der Reihe Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit habe ich den Grundgedanken, auf dem das heutige Modell unserer Zusammenarbeit in Unternehmen beruht, beleuchtet und seine Entstehungsgeschichte verargumentiert. Denn, möchte man die grundlegende Art und Weise, wie wir heutzutage in Unternehmen miteinander agieren, ändern, muss man verstehen warum wir überhaupt so agieren.

Im zweiten Post der Reihe Den blinden Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit auflösen habe ich den emotionalen Kontext mit hinein gebracht. Im ersten Post habe ich eher rational dargelegt, warum das derzeitige Modell der Führung und Zusammenarbeit nicht mehr funktionieren kann. Nur alleine diesen Fakt wissend, startet man aber noch lange nicht die Reise in den Wandel. Gründe dafür können Sie in diesem Post nachlesen.

Im dritten Post Die Geisteshaltung einer Führungskraft – Das positive Annehmen von Widersprüchen gehe ich noch ein Stufe tiefer. Es geht nun nämlich um die Geisteshaltung der Menschen, die in einem Unternehmen zusammenarbeiten. Konzepte sind nämlich das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen, wenn man nicht mit einer “richtigen” Einstellung zu Werke geht, diese umsetzen zu wollen.

Sie erkennen sicherlich, dass ich in keinen der bisherigen Posts meine Gedanken zu einem Zielbild geäußert habe. Das möchte ich nun nachholen. Dazu möchte ich am Anfang zwei grundlegend verschiedene Arten von auszuführenden Tätigkeiten in Unternehmen anführen.

Da wären Routinetätigkeiten, die in stabilen Zeiten eines Unternehmens zum Tragen kommen. Ich habe im dritten Post dieser Reihe bereits angemerkt, dass stabile Zeiten eines Unternehmens ganz bewusst ausgelobt werden müssen, da es seitens des Marktes stets instabile Zeiten gibt. Denn: “Alles fließt.” Routinetätigkeiten sind, wie der Name schon aussagt, dafür da, bekannte Regelprozesse strukturiert und generalisiert ablaufen zu lassen. Sie sind nicht geeignet, Neues zu schaffen, wie das beispielsweise im Rahmen von Projekten geschehen soll, die ja per Definition genau dafür da sind. Bei Routinetätigkeiten geht es um Effizienz, denn es ist klar, was getan werden muss. Deshalb lassen sich diese auch trainieren. Kreativtätigkeiten, das Gegenstück zu Routinetätigkeiten, sind für instabile Zeiten angesagt. Sie lassen sich nicht trainieren, da hier keine Standards existieren, die man trainieren könnte. Bei Kreativtätigkeiten geht es um Effektivität, denn es ist nicht klar was getan werden muss. Der Weg ist nicht vorgezeichnet. Deshalb ziehen hier auch keine klar vorgegebenen Prozesse, wie bei Routinetätigkeiten. Auf Routinetätigkeiten lassen sich Best Practice und damit vorher definierte Prozesse anwenden. Bei Kreativtätigkeiten muss man nur auf seinen Kopf vertrauen.

Unsere derzeitig vorherrschende Organisationsform in Unternehmen ist geprägt von der Hierarchie. Es gibt Wenige, die das Sagen haben, die also die Richtung vorgeben, und Viele, die dann ausführen. Aber für welche Tätigkeiten ist solch eine Art der Zusammenarbeit wohl passend? Genau, für Routinetätigkeiten. Wir hören aber immer wieder davon, dass wir einer immer größer werdenden Komplexität des Marktes ausgesetzt sind. Rahmenbedingungen ändern sich schneller als früher. Diese Anpassungen geschehen aber logischerweise nicht im Rahmen von Routinetätigkeiten. Klar. Der Anteil an notwendigen Kreativtätigkeiten in Unternehmen wird damit immer größer. Darauf müssen Unternehmen reagieren. Sie versuchen es auch, aber eben nicht konsequent. Was meine ich damit? Kreativtätigkeiten werden den Hierarchien übergestülpt. Was dann passiert kann man tagtäglich in Unternehmen beobachten. Das Kreativitätslevel wird durch “alte” Strukturen und Prozesse eingedämmt. Damit nimmt sich das Unternehmen die Chance für einen “richtigen” Wandel, der notwendig wäre.

Wie könnte es gehen? Die verschiedenen Tätigkeiten sollten auch in konsequent verschiedenen Organisationsformen bearbeitet werden. Ich habe beide Organisationsstrukturen bereits in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen benannt und detailliert ausgeführt. Es geht nämlich um Hierarchien und Heterarchien (Netzwerke). Ich möchte auf die Unterschiede, vor allem im Kontext der Zusammenarbeit nicht weiter eingehen. Dafür verweise ich gerne auf den letztgenannten Post. Ich möchte nur den Titel dieses Posts kurz an diesen beiden Organisationsformen erläutern.

Routinetätigkeiten sind das Resultat einer trivialisierten Sicht des Unternehmens auf den Markt. Ganz bewusst werden ganz bestimmte Aspekte des Marktes ausgeblendet oder vereinfacht, damit man im Unternehmen ins Tun kommt und Mehrwerte generieren kann. Hierarchien sind in diesem Fall also Trivialisierungsstrukturen und Mehrwertgenerierer. Und das ist auch gut so. Anders verhält es sich in Zeiten des Wandels. In diesen ist eine vereinfachende Sicht auf den Markt eher kontraproduktiv, da der gesamte Opportunitätsraum eines Wandels nicht ausgeleuchtet wird. Man beschneidet sich damit im Unternehmen selber. Es werden künstlich Mauern und Hindernisse aufgebaut. Kreativität kommt zu kurz. In Zeiten des Wandels sind Hierarchien damit Mehrwertvernichter und müssen durch netzwerkartige Organisationsstrukturen ersetzt werden.

Ich glaube nicht daran, dass sich stabile und instabile Zeiten für ein Unternehmen stetig abwechseln. Ich denke eher, dass diese parallel existieren. Damit ist auch einleuchtend, dass hierarchische und netzwerkartige Organisationsstrukturen koexistieren und miteinander verzahnt werden müssen.

Hierarchie und Netzwerk

Nun könnte man meinen, dass dieser Fakt der Verzahnung seit längerer Zeit bereits bekannt ist und in Unternehmen auch gelebt wird. Routinetätigkeiten werden in der Linienorganisation verortet, Kreativtätigkeiten in der Projektorganisation. Dem ist aber nicht so. Das möchte ich kurz belegen.

In dem heute oft vorgefundenen Modell bettet sich die Projektorganisation in die Linienorganisation ein. Das bedeutet, dass die Entscheidungshoheit über Projektthemen weiterhin in der Linienorganisation liegt. Dieses Mandat wird beispielsweise über Steuerungskreise ausgeübt. Ich denke, dass das zu verlangsamten Entscheidungsprozessen führt, da diese zu Schulungsmaßnahmen mutieren. Diejenigen (aus der Projektorganisation), die entscheiden können, aber nicht dürfen, schulen Diejenigen (aus der Linienorganisation), die entscheiden dürfen, aber nicht können. Entscheidungshoheit sollte in der Projektorganisation liegen, da hier auch die Experten zu den jeweiligen Themen verortet sind. Das ist nämlich genau der Punkt, den es zu beachten gilt. Neuartige Themen, die in einem Unternehmen bereichsübergreifend zu bearbeiten sind, können nicht in einer Linienorganisation (Hierarchie) bearbeitet werden. Sie müssen ausgelagert werden in eine netzwerkartige Organisationsstruktur, die aus Mitarbeitern des Unternehmens besteht, die Experten bzgl. der jeweiligen ganzheitlichen neuen zu bearbeitenden Themen sind. Zur Bearbeitung dieser Themen werden diese Mitarbeiter dann in das Netzwerk delegiert (mit entsprechender Personalverantwortung) und nicht einfach nur versandt. Dadurch, das diese Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeit weiterhin in der hierarchisch aufgestellten Organisation arbeiten, können Sie Anforderungen aus ihren Bereichen mit in die Themenbearbeitung einfließen lassen.

Man könnte noch viel mehr zu diesen Gedankengängen schreiben. Allerdings muss man aufpassen, dass man dadurch diese Ideen nicht verwässert und dadurch zerredet. Denn das Diskutieren vollführt man mit der Geisteshaltung aus der “alten” Welt, was ein Verlassen dieser nur schwerlich zulässt. Erfahrung sammelt man nur im Handeln, nicht im Reden.

Wäre es nicht wert, dieses neue Modell mal auszuprobieren?

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3 Responses to Hierarchien können zu Mehrwertvernichter mutieren

  1. Wie treffend!

    Vielen Dank und beste Grüße
    Holger

  2. Hier eine Replik zu dem Post von einem meiner langjährigen Weggefährten. Danke Frank.

  3. Pingback: Reise des Verstehens » Blog Archiv » Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?

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