Reise des Verstehens

Happy New Year 2015

Posted on 3. January 2015 by Conny Dethloff

Ich wünsche allen Lesern dieses Logbuchs meiner Reise des Verstehens ein ereignis- und erkenntnisreiches Jahr 2015. Vielleicht haben Sie wahrnehmen können, dass mich im letzten Jahr eine kleine Schreibblockade heimgesucht hat. Mein Logbuch wurde nicht wie gewohnt mit Beiträge gefüttert. Während dieser Zeit habe ich aber meine Ideen und Gedanken für neue Artikel sortiert, die ab Beginn der nächsten Woche veröffentlicht werden. 3 Posts sind bereits in der Pipeline, die ich nur noch finalisieren muss. 🙂

Anbei der Jahresbericht des vergangenen Jahres zu meinem Logbuch. Erstaunlich finde ich, dass das Logbuch in 66 Ländern dieser Welt gelesen wird. Cool.

Denkerische und komplexe Grüße,
Conny

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Entscheiden geht nur wenn KEINE guten Gründe vorliegen!

Posted on 2. October 2014 by Conny Dethloff

Der Satz sitzt, oder? Nein, ich habe nichts geraucht, sondern bin ganz bei Bewusstsein. Ich möchte in diesem Kontext auch gerne den von mir oft zitierten Satz von Heinz von Förster anbringen, da er sinngemäß die gleiche Hypothese in den Raum stellt.

Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen kann man überhaupt entscheiden. Alle anderen sind bereits entschieden.

Die Sicht auf diese Hypothese, die ich übrigens uneingeschränkt teile, möchte ich mit diesem Post erhärten. Vorher möchte ich aber auf ein Buch verweisen, um dessen Rezension ich vom Autor Lars Vollmer gebeten wurde. Es dreht sich um das Buch Wrong Turn – Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen

Einer detaillierten Rezension werde ich nicht nachkommen und zwar aus einem einfachen Grund. Kein Wort von mir würde dem Buch auch nur ansatzweise gerecht werden. Bitte lesen Sie es und lassen es auf sich wirken. Ganz tief. Nur ein paar Sätze zum Aufbau und zur Zielsetzung des Buches möchte ich nun folgen lassen.

Das Buch ist in zwei Abschnitte geteilt. Im ersten Abschnitt namens “Wrong” nimmt der Autor bekannte und oft wahrgenommene Handlungsmuster von Menschen in Entscheidungssituationen auf`s Korn. Diese Muster werden durch eingängige und sehr anschaulich beschriebene Beispiele aus der Praxis untermauert, anhand derer diese Muster als nicht erfolgsversprechend heraus kristallisiert werden. Im zweiten Abschnitt namens “Turn” wird dann ein möglicher Ausweg geschildert, um aus dieser scheinbaren Sackgasse, die komplexe Situationen einem bieten, zu entfliehen.

Aber Vorsicht. Wer hier nach Rezepten Ausschau hält, sollte die Finger von diesem Buch lassen. Diese werden nicht angereicht, weil es Rezepte und starre allseits übertragbare Handlungsanweisungen, auch bekannt unter “Best Practice” nicht gibt. Warum? Na weil

Entscheiden geht nur wenn keine guten Gründe vorliegen!

Der Satz des Titels dieses Posts stammt übrigens aus diesem Buch. Und weil das so ist, hilft nur Selberdenken weiter, was der Autor auch des Öfteren den Lesern mit auf dem Weg gibt. Und genau dieser Aufforderung möchte ich nun nachkommen.

Es kommt beim Entscheiden nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein und sie auszuhandeln. Entscheiden ist stets eine Wette in die Zukunft. Viele Menschen vergessen, das Entscheiden eben genau deshalb “Entscheiden” heißt, weil es zum Zeitpunkt der Entscheidung kein “richtig” oder “falsch” gibt. Diese Einordnung stellt sich erst in der Zukunft heraus. Entscheiden geht nur unter Unsicherheit und Ungewissheit. Übrigens ist in diesem Zusammenhang wichtig zu erwähnen, dass keine Entscheidung stets genau eine Entscheidung ist, nämlich die für den Tod. Nicht Entscheiden geht also nicht.

Aber Entscheiden bedeutet auch Entscheidungen über einen bestimmten Zeitraum auszusitzen, um lange genug für Optionen offen zu sein und sich nicht zu früh festzulegen. In der Regel entscheiden Menschen sich schnell für eine Alternative, bewusst oder unbewusst, und suchen ab dann nur noch nach Informationen, die die Entscheidung bestätigen.

Ein Bewegen zwischen den Polen.

Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts. Denn Absorption von Unsicherheit bei Entscheidungen kann nicht das Ziel von Entscheidungsbefugten innerhalb der Unternehmen sein, denn ohne Unsicherheit gibt es auch keine Entscheidung, die von ihnen gefällt werden muss. Durch Entscheidungen wird auf der einen Seite Unsicherheit absorbiert, da man aus dem schier unendlichen Möglichkeitsraum von Entscheidungsoptionen eine auswählt und sich damit festlegt. Auf der anderen Seite wird dadurch aber auch Unsicherheit erhöht, da im Prozess der Entscheidungsfindung Erkenntnis gewonnen wurde, die genau diese Option wieder entgegen treten kann und andere Optionen nach vorne stellt. Unsicherheit wird also nicht in Sicherheit absorbiert, sie wird transformiert und zwar ebenfalls in Unsicherheit, aber auf einen höheren Level.

Ein Bewegen zwischen den Polen.

Mehr Wissen erzeugt also nicht mehr Sicherheit, sondern im Gegenteil mehr Unsicherheit. Denn je mehr man weiß, desto mehr weiß man, dass man nichts weiß. Mehr Wissen führt also in einem exponentiellen Maße zu mehr Nichtwissen. Oder genauer gesagt. Ein Mehr an Wissen transferiert das unbekannte Nichtwissen in bekanntes Nichtwissen. Da einem dieses Nichtwissens also nun bewusst wird, führt dass dann zu mehr Unsicherheit.

In diesem Kontext, muss man sich dann auch die Frage stellen, ob mehr Information immer zu einer besseren Basis für eine Entscheidung führt. Wenn sie also das nächste Mal eine Entscheidung aufschieben und nach mehr Daten verlangen, sollten Sie sich das vor Augen führen.

Wir können die Zukunft nicht vorhersagen, aber wir können, ja müssen, auf sie vorbereitet sein. Was heißt das? Jede Entscheidung, die wir fällen, sollte dazu führen, dass wir den Raum an möglichen Zuständen der Zukunft erweitern. Die Menge der Optionen an möglichen Zukunftszuständen sollte anwachsen. Das ist beispielsweise die Taktik beim Schach. Hört sich einfach an, ist aber wohl nicht so einfach. Allerdings stimmt diese digitale Sichtweise bzgl. der Optionsvergrößerung nicht ganz. Dazu gerne ein Beispiel.

Ich besorge den familiären Wochenendeinkauf stets am Samstag für die ganze kommende Woche. Ich muss also samstags vorausblickend auf die gesamte Woche entscheiden, was wir beispielsweise am Mittwoch der kommenden Woche essen oder trinken möchten. Es gibt sicher Menschen, die täglich einkaufen, da sie sich die Optionen offen lassen möchten, was sie am Abend des jeweiligen Tages zu sich nehmen möchten. Dafür investieren sie dann sicherlich mehr, da sie vielleicht nicht auf Sonderangebote im Supermarkt reagieren können/ wollen oder mehr Kraftstoff für das Auto verbrauchen, da sie öfter zum Supermarkt fahren müssen. Die Zeit für das mehrmalige Einkaufen unter der Woche hier mal außer Acht gelassen. Optionserweiterung bei Entscheidungen sollte also stets in Relation zu vorher gestellten Prämissen gesetzt werden.

Vorhersagen im Bereich des “Toten” unterscheiden sich massiv von denen im Bereich des “Lebendigen”. Im Bereich des Lebendigen kennt man das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung. Was bedeutet das genau?

Bei Wettervorhersagen ist es dem Wetter vollkommen egal, welche Vorhersagen wir Menschen bzgl. des Wetters treffen. Es kommt wie es kommen will. Bei Trendaussagen, beispielsweise wie sich Unternehmen im Umgang mit Daten in den nächsten 5 Jahren aufstellen werden, ist es wichtig zu wissen, wer diese Trendaussagen macht. Wird Derjenige als Experte anerkannt, werden die Verantwortlichen in den Unternehmen diesen Trendaussagen sicher folgen, um nicht von den Konkurrenten abgehängt zu werden. Man will dann das Momentum nicht verpassen. Hier wird also nicht vorhergesagt, sondern aktiv gestaltet.

Im Bereich des Lebendigen ist ein Kreislauf, Heinz von Förster sagt dazu auch Iteration, zu erkennen. Es werden Aussagen über die Zukunft getätigt. Nicht ohne weiteres wird diesen Aussagen auch Glauben geschenkt, sondern nur denen, die von anerkannten Experten getätigt werden. Dann wird beobachtet, ob diese Trendaussagen eintreffen. Trendaussagen von anerkannten Experten treffen in hohem Maße zu, da ihnen ja Glauben geschenkt wurde, dass man so handeln sollte. Also handelt man auch so. Der Grad des anerkannten Expertentums wird damit verstärkt. Sie hatten ja Recht, also sollte man in ähnlichen Situationen in Zukunft auch wieder auf sie hören. Man tut es dann auch. Hier ist also wichtig zu erkennen, dass die Adressaten von Trendaussagen in einem nicht zu unterschätzenden Maße den Erfolg von Trendaussagen bestimmen und nicht die so genannten Experten.

Bei anerkannten Nichtexperten ist es übrigens ähnlich, nur eben im negativen Sinne.

Beim Thema “Entscheiden” in Unternehmen lassen sich auch immer wieder skurrile Szenen wahrnehmen. Das hat bestimmt Jeder schon erlebt. Man bereitet eine anstehende Entscheidung vor, baut dafür Argumentationsketten auf und stellt Optionen zur Auswahl bereit. Was bekommt man vom Entscheider oft zu hören? “Ich benötige mehr Information.”, “Das reicht noch nicht.” oder “Auf dieser Basis kann ich nicht entscheiden.”

Aber wir wissen ja schon. Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen sind überhaupt entscheidbar. Alle anderen sind bereits entschieden und müssen nicht mehr entschieden werden.

Was macht der Entscheider damit also implizit? Er delegiert durch ein immer wiederkehrendes Nachfragen die Entscheidung nach unten. Auf der einen Seite drückt er damit sein Misstrauen gegenüber seinen Mitarbeitern aus. Denn er glaubt ihnen ja nicht. Er fragt immer weiter nach. Auf der anderen Seite aber dokumentiert er damit auch sein Vertrauen, denn er delegiert ja die Entscheidung weiter.

Ein Bewegen zwischen den Polen. Klar. Dessen muss man sich nur bewusst sein. Das Leben ist voller Widersprüche, sonst wäre es kein Leben.

Mit dem Verlangen nach Business Cases betritt man also in der Regel eine nicht endend wollende Kette, quasi eine Schleife. Wenn qualitative Argumente nicht ausreichen, wird auch keine erste Zahl oder erste Zahlen reichen, die ohne Begründung daherkommen. Also sucht man nach einer Begründung für diese Zahlen. Diese Begründung kann nie die letztendliche Begründung sein, da sie auf etwas basieren muss. Glaubt man nicht den qualitativen Argumenten, wird man auch nicht dieser Basis glauben. Diese Basis muss also dann wieder untermauert werden. Aber auch die Argumente für diese Untermauerung sind nicht final, sondern basieren auf weitere Prämissen. Und so weiter und so fort.

Vertraut man nicht den qualitativen Argumenten am Anfang, sollte man auch konsequenterweise keiner einzigen Begründung in der Kette vertrauen. Man kommt also dann konsequenterweise aus der Schleife der Business Case Betrachtung niemals heraus. Bricht man diese Kette irgendwann ab, hätte man auch gleich den qualitativen Argumenten am Anfang Glauben schenken können, wofür ich dringend plädiere.

Nun zum Schluss wieder ein Schwenk zum Buch meine eben ausgeführten Gedanken im Kopf habend.

Im zweiten Abschnitt des Buches erwähnt der Autor seinen Kollegen Niels Pfläging, dessen neuestes Buch Organisation für Komplexität ich ja auch bereits rezensiert habe, der das “Pfirsich-Modell” als Argumentationshilfe für Entscheidungssituationen entworfen hat. Entscheidungen sollten stets in Marktnähe (Haut des Pfirsichs) getroffen werden, also eben nicht im Top-Management. Je weiter ein Manager von der Haut des Pfirsichs entfernt sitzt, umso weniger kompetent ist er für Entscheidungen. Manager oder Führungskräfte müssen nicht entscheiden, weil sie es nicht können. Wollen sie es aber doch, was häufig zu beobachten ist, tendieren sie dazu, Wissen aufbauen zu wollen. Das kostet Zeit und Aufwand, vor allem bei den Mitarbeitern, die beim Wissensaufbau behilflich sein müssen. Damit verliert das Unternehmen wertvolle Zeit. Wir wissen aber auch, dass Wissen alleine in komplexen Systemen, wie ein Unternehmen eines ist, nicht ausreicht. Die Basis für gute Entscheidungen sind Talent und Können, welches aber nur durch Handeln an sich erlangt werden kann. Marktnähe!!! Was hat man also erreicht?

Es wurden schlechte Entscheidungen getroffen, die viel Zeit gekostet haben. Wenn das in jedem Unternehmen so Usus ist, ist es für das eigene Unternehmen vielleicht nicht so schlimm. Darauf würde ich aber nicht wetten.

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Blogparade “Beyond Project Management” – Ich mache mit!!!

Posted on 23. September 2014 by Conny Dethloff

Mit Wohlwollen habe ich den Aufruf zur Blogparade “Beyond Project Management” eines meiner Weggefährten auf meiner Reise des Verstehens, Marcus Raitner, zur Kenntnis genommen. Selbstverständlich beteilige ich mich.

Marcus stellt unter anderem die folgenden Fragen.

Wie sieht das Projektmanagement von morgen aus?
Welches Vor- und Umfeld brauchen erfolgreiche Projekte?
Gibt es morgen überhaupt noch Projektmanagement?
Falls nein: Was kommt nach dem heutigen Projektmanagement?
…

Für die Antworten auf diese und ähnlich gelagerte Fragen gibt es aus meiner Sicht nicht die eine richtige allumfassende Antwort. Es gibt auch keine Patentrezepte für Projekt Management, denen man sich bedienen kann. Und das ist auch gut so, denn das bedeutet nicht, dass wir deshalb den Kopf in den Sand stecken sollten. Man kann sich den Antworten auf diese Fragen nähern. Ich versuche eine solche Annäherung mit diesem Post aus einer ganz speziellen Richtung, nämlich mit einer Reflektion aus unserem privaten Umfeld. Allerdings läuft diese Reflektion nicht vom Privaten ins Berufliche, sondern genau anders herum. Es ist aber deshalb nicht weniger erkenntnisreich, wie ich finde. Aber lesen Sie selber.

Eines noch. Sie müssen keine Angst haben. Ich bin noch mit meiner Frau verheiratet. 🙂

Es war im Jahre 2011 kurz vor Ostern. Meine Frau kam und meinte: “Dieses Jahr wird unser Ostern richtig geil. Wir müssen alles ganz genau durchplanen und -takten. Lass es uns doch so machen, wie es in der Wirtschaft gemacht wird. Dann muss doch alles ideal klappen.” Cool, dachte ich, endlich kann ich meiner Familie zeigen, was ich tagtäglich mache.

Es ging also los. Ich fragte meine Frau, wieviel Geld wir ausgeben werden? Sie meinte nur, dass sie das nicht beantworten kann ohne zu wissen, was wir überhaupt machen wollen und wen wir einladen. Ich sagte: “Egal. Sage mir eine Summe. Und. Pass ja auf. Nutzen wir die Summe nicht komplett, wird für das nächste Jahr Ostern weniger Geld zur Verfügung stehen.” Sie guckte mich schmal an. Wir legten uns auf eine Summe fest. Sehr gut. Arbeiten wie die Profis.

Dann fragte ich meine Frau, wer denn wohl entscheidet, wann unser Osterfest ein Erfolg ist. Ich glaube, Sie verstand nicht ganz, stiefelte trotzdem los und kam nach einer Stunde mit einer Liste zurück. Ich strich, so ca. die Hälfte der Personen von der Liste mit der Bemerkung, dass wir von denen nichts erwarten können, außer vielleicht ein Danke. Diese Personen würden beispielsweise nichts Ähnliches veranstalten. Ich merkte Unbehagen bei meiner Frau hochsteigen. Ich achtete nicht weiter darauf und meinte, dass wir ab sofort jeden Abend eine Telefonkonferenz einberufen, um ihre Erwartungen abzustimmen und über den Status der Vorbereitungen zu berichten. Wir müssen ihre Anforderungen kennen, damit wir diese auch erfüllen können. Wann soll es Mittag geben? Was gibt es zum Mittag? Wann ist die Eiersuche und wo? Im Haus oder im Garten? Meine Frau meinte, wo denn da die Überraschung bleibt. Ich schaute nur verständnislos. Überraschungen im Projektmanagement. Die werde ich zu verhindern wissen. Ich bin schließlich der Projektleiter. Ich sagte noch, dass sie von nun an bis zum Osterfest nicht mehr außerplanmäßig mit ihren Eltern telefonieren sollte, wenn dann nur in Ausnahmefällen, wo wir den Inhalt vorher ganz genau besprechen müssen und ich diesen auch genehmigen muss. Das Gesicht meiner Frau verfärbte sich ins Rötliche. Ich reagierte schlagfertig und meinte, dass ich auch ein paar Aufgaben übernehmen kann. Auch als Projektleiter sollte man sich für die niedere Arbeit nicht zu schade sein. Beispielsweise einen Fragebogen entwickeln, mit dem wir nach dem Osterfest die Zufriedenheit unserer Gäste abfragen können. Wir benötigen doch etwas Messbares an dem wir unseren Erfolg ablesen können. Arbeiten wie die Profis.

Nach dem Anfertigen der Frageliste machte ich mich an die Definition des Scopes. Wichtig ist natürlich, dass wir die Ziele nicht zu hoch stecken. Sie sollen ja erreichbar sein. Was wollen wir also am Osterfest machen? Zu wann laden wir eigentlich wen ein? Karfreitag oder doch erst ab Samstag? Bis wann gilt unsere Einladung? Bis Ostersonntag oder gar bis Ostermontag? Ich muss den Scope ja sowieso noch mit den eingeholten Erwartungshaltungen der potentiellen Gäste abgleichen. Ich frage meine Frau, wie weit Sie damit ist. Sie korrigierte in der Zwischenzeit gerade eine Klausur und reagierte ein wenig gereizt auf meine Frage. Vielleicht muss ich ihr beim Priorisieren der Aktivitäten ein bisschen behilflich sein. Multitasking ist schädlich. Stakeholder wollen eben gemanaged werden. Altobelli, das funzt. Arbeiten wie die Profis.

Zurück zur Scopeliste. Spaziergang am Sonntag Nachmittag mit der gesamten Familie? Ich stockte. Was ist, wenn Jemand bis dahin krank wird? Das ist ein Risiko, denn wir wollen schließlich in Familie den Spaziergang erledigen. Ich bereite schnell die Risikomanagementliste auf und trage das erste Risiko ein. Wie mitigiere ich dieses Risiko? Da fällt mir ein, mein Sohn ist am kommenden Wochenende zum Geburtstag seines besten Freundes eingeladen. Da sind bestimmt so einige Kinder, was hohe Ansteckungsgefahr impliziert. Alles klar. Er geht dort nicht hin. Die erste Aktion für die Mitigation dieses Risikos ist definiert. Genial. Ich denke wirklich an alles. Meine Familie wird stolz auf mich sein. Arbeiten wie die Profis.

Ich bin gerade so gut in Fahrt und definiere gleich die Arbeitspakete inklusive der Aufwandsschätzung zum Erreichen des Scopes. Mist, das Budget reicht nicht. Ich muss den Scope minimieren. Geschenk für meine Frau ist gestrichen. Mein Geschenk kann bleiben, ist ja schließlich billiger. In der Zwischenzeit ist meine Frau auch endlich mit dem Korrigieren der Klausur fertig und steht hinter mir. Ich diskutiere kurz mit Ihr den Vorschlag. Diskutieren kann man das eigentlich nicht nennen. Es gab eine kurze knappe Ansage. Dann muss eben etwas anderes gestrichen werden. Wir feiern nur bis Samstag Nachmittag bei uns und ab Sonntag sind wir bei ihren Eltern zu Gast. Ich kalkuliere kurz. Da fällt ja ein ganze Menge weg. Alles was wir für Sonntag und Montag geplant hatten, muss nun nicht mehr finanziert werden. Ich meinte zu ihr: “Das Budget für nächstes Jahr Ostern ist schon mal gekappt. Das wird natürlich relativ schwierig, wenn wir dann Ostersonntag und -montag bei uns feiern. Aber egal, darüber machen wir uns das nächste Jahr Gedanken.” Meine Frau fragte verständnislos nach der Kausalität meiner Aussage. Will meine Frau mir etwa die Spielregeln der Budgetplanung erklären? Erkläre ich ihr etwa wie sie ihre Schüler unterrichten soll? Endlich der Scope ist fixiert. Arbeitspakete inkl. Aufwandsschätzung und detaillierter Projektplan ist definiert. Arbeiten wie die Profis.

Abends, wir sitzen beim Abendbrot, fragt meine Tochter, ob ihre Freundin am Ostersamstag zum Kaffee kommen kann. Das kann ja wohl nicht wahr sein. Ich werde wahnsinnig. Jetzt haben wir den Scope festgezurrt und nun soll dieser schon wieder geändert werden? Nö. Ich nehme schnell unser Change Request Formular zur Hand. Das Template habe ich zum Glück schon vorbereitet. Ich überlege, was ist denn hier der Benefit und gibt es dafür überhaupt einen Business Case? Ich frage meine Tochter, natürlich übersetzt in die Sprache einer 7-Jährigen. Man muss immer die Sprache seines Gegenüber sprechen und sich vor allem in ihn hineinversetzen können. Meine Tochter hat seit kurzem die Eigenart ihren Gemütszustand in Bildern auszudrücken. Sie lernt zwar erst in der 1. Klasse, nichtsdestrotz strotzen ihre Bilder nur so von Ausdrucksstärke und Unmissverständlichkeit. Auch diesmal wieder muss ich nicht groß überlegen, was sie wohl meint, als sie mir das Bild auf den Abendbrotstisch knallt. Mein Frau meinte daraufhin zu mir, wohin ich meine Emotionen verbannt habe. Emotionen? Faselei. Gibt es etwa bei PMI eine Disziplin, die da heißt Emotionmanagement? Ich kenne Change-, Scope-, Risk-, Issuemanagement etc. Ich entgegnete nur, dass wir einen Plan haben, der knallhart durchgezogen wird. Wir wollen ja wohl ein erfolgreiches Osterfest feiern, oder? Sie konnte daraufhin nicht groß etwas erwidern, da das Telefon klingelte. Meine Schwägerin. Ich flüstere ihr noch ins Ohr: “Kein Wort über Ostern und was wir machen.” Die Kommunikationswege müssen schon eingehalten werden. Nachher kommen mein Bruder und seine Frau noch auf die Idee meine Eltern ebenfalls einzuladen. Bei begrenzten Ressourcen, muss man den Anderen etwas wegnehmen, um zu wachsen. Arbeiten wie die Profis.

Mein Sohn fragte mich dann, wo er den Wunschzettel für Ostern hinlegen kann. Nervosität stieg in mir auf. Als Projektleiter muss man jederzeit in der Lage sein, Issues zu erkennen und zu validieren. Hier hatten wir eines. Wer weiss, was da alles auf dem Wunschzettel steht und wie das in das Budget passt. Ich überflog kurz und stellte fest, dass das Budget nicht ausreichen würde. Als meine Kinder im Bett waren, besprach ich das Thema mit meiner Frau. Ich kam leider nicht dazu ihr den Unterschied zwischen Issue und Risk nahe zu bringen, denn das Gesicht meiner Frau nahm die Farbe an, die ich auf unserem Statusbericht für Aufgaben vorgesehen habe, die definitiv nicht mehr zum Osterfest zu schaffen sind. Sie meinte: “Projektabbruch, ohne Diskussion.” Noch ehe ich etwas erwidern konnte, schlug sie die Wohnzimmertür hinter sich zu und ging ins Bett. Da saß ich nun. Was mache ich nun? Na klar. Lessons Learned. Warum hat es nicht geklappt? Ich weiss. Viel zu wenig Zeit für das Projekt. Ich beginne schon mal mit dem Aufsetzen des Scopes für Weihnachten. Arbeiten wie die Profis.

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Papa, was machst Du eigentlich auf Arbeit?

Posted on 16. July 2014 by Conny Dethloff

Vor geraumer Zeit kam meine Tochter, die nach diesen Sommerferien in der 5. Klasse lernen wird, auf mich zu und fragte mich was ich so den ganzen Tag im Büro mache. In der Schule wurden sie von der Lehrerin nach den Berufen der Eltern befragt. Meine Tochter sagte, dass ihr Papa Manager in der Wirtschaft ist, woraufhin einige Kinder fragten, was dass denn wäre und was ich so mache. Die Frage hat meine Tochter dann an mich weiter gereicht und ich kam ins Grübeln. Ich wollte ihr natürlich die Frage so einfach wie möglich beantworten, die Antwort sollte aber natürlich auch inhalts- und gehaltvoll sein.

Ich hatte also zwei Aufgaben zu bewältigen. Meiner Tochter zu erklären was ein Unternehmen ist und was ich als Manager in diesem Unternehmen für Aufgaben habe. Heute möchte ich die erste Aufgabe mit diesem Post in Angriff nehmen. Die Darlegung der Daseinsberechtigung eines Managers in einem Unternehmen wird Bestandteil des nächsten Posts sein. Dieses Unterfangen bettet sich auch sehr schön in mein Gefühl ein, welches in letzter Zeit stetig stärker wird, dass wir Menschen nämlich Themenstellungen häufig komplizierter und komplexer beschreiben wollen, als wir es müssten, und genau deshalb auch oft Lösungswege nicht sehen. Um meine Tochter zu erklären, was ich tagtäglich im Arbeitsleben tue, möchte ich mich also einfach ausdrücken.

Also was ist ein Unternehmen?

Ein Unternehmen steht in Interaktion mit seiner Umwelt, wandelt dabei Input in Output um und diese Umwandlung geschieht aus Gründen der Erfüllung eines vorher definierten Zweckes. An der obigen Abbildung erkennt man sehr gut, dass Unternehmen ganzheitlich und dynamisch als Systeme betrachtet werden sollten und nicht wie häufig statisch unterteilt in Bereiche und Abteilungen. Ein System hat stets 3 Bestandteile, die Elemente, die Interaktionen zwischen diesen Elementen und einen Zweck. Bei toten System spricht man übrigens von der Funktion und nicht vom Zweck. Aber das nur nebenbei.

Bei einem Handelsunternehmen sind die 3 angesprochenen Bestandteile inklusive Beispiele dazu die Folgenden.

Elemente:

Interaktionen:

Zweck:

CSR (Corporate Social Responsibility)

Meine Tochter verstand den Zweck eines Handelsunternehmens sehr gut. Ihre Augen leuchteten, als ich ihr die Beispiele aufzählte, denn sie weiß, was es bedeutet Freude und Einkaufen miteinander zu verbinden. Dafür sorgt ja meine Frau. 🙂

Sie finden bestimmt weitere Beispiele für die jeweiligen Bestandteile. Darauf kommt es auch gar nicht an. Es soll nur die systemische Betrachtungsweise von Unternehmen verdeutlichen. Vielleicht kommt es ihnen komisch vor, dass ich scheinbar externe Elemente eines Unternehmens, wie Wettbewerber, Lieferanten und Kunden, hier als Element des Unternehmens aufnehme. Aus einer systemischen Betrachtung heraus ist dies ein wichtiger Aspekt, denn wenn man diese Elemente ausklammert, vernachlässigt man den entscheidenden Fakt, nämlich die Interaktion der Unternehmen nach “draußen”. Aus dieser Ausrichtung in Richtung Markt entsteht ja erst der Zweck eines Unternehmens.

Nun möchte ich Ihnen noch zwei Thematiken anreichen, die ich meiner Tochter so nicht erklärt habe, ihnen aber nicht vorenthalten möchte. Es passt hier sehr gut hinein.

Ein Unternehmen ist stets operational geschlossen, aber energetisch offen. Das Unternehmen empfängt Daten aus der Umwelt. Klar. Mit diesen Daten werden Erkenntnisse gewonnen, die eine Ausrichtung in Richtung des Marktes, aber auch eine Gestaltung des Marktes erst möglich werden lassen. Was bedeutet aber in diesem Fall operational geschlossen? Auf keinen Fall bedeutet es “im eigenen Saft schmoren und sich nur mit sich selbst beschäftigen”. Ein Unternehmen sollte stets selbstreferentiell aufgebaut sein, ähnlich dem menschlichen Gehirn. Selbstreferentialität bedeutet in diesem Fall, dass die Elemente des Unternehmens sich gegenseitig bedingen und sich damit das Unternehmen selbst organisiert. Das ist übrigens auch in der obigen Abbildung dargestellt, in dem nämlich der Markt als Abbild im Unternehmen selbst repräsentiert wird. Die Sicht auf den Markt ist also damit niemals objektiv, sondern stets subjektiv und kontextabhängig für das jeweilige Unternehmen. Dieser Fakt der operationalen Geschlossenheit ist übrigens immens wichtig für die Veränderungsfähigkeit und die Ausbildung einer Identität im Unternehmen. Die operationale Geschlossenheit des menschlichen Gehirns erkennt man übrigens daran, dass nur 1% der etwa 100 Mrd bis eine Billion Neuronen an der Oberfläche sind. Damit ist also unsere Realität zu mehr als 99% von Signalen unserer Innenwelt bestimmt.

Die Bildung und Betrachtung von Systemen ist stets kontextabhängig und damit subjektiv. Ein System ist stets ein Modell, welches wir für die Wahrnehmung unserer Umwelt nutzen. Ein Beispiel dazu. Salz auf der Straße im Sommer im Gegensatz zu Salz auf der Straße im Winter. Im ersten Fall erfüllt das Salz im Zusammenspiel mit der Straße keinen Zweck, sollte deshalb auch nicht als System definiert werden. In diesem Fall ist es auch egal, ob wir Salz zugeben oder entfernen. Im zweiten Fall sieht es anders aus. Hier erfüllt das Salz einen Zweck, nämlich den der Verringerung der Rutschfähigkeit der Fahrzeuge, die auf der Straße fahren. Das ist für die Definition von Systemen als Modell und Abbildung der Realität ein wichtiger Aspekt. Ein System muss stets einen Zweck erfüllen, wie oben bereits angemerkt.

Nun wieder zurück zu meiner Tochter. Meine Ausführungen möchte ich eine Ebene tiefer auf den Handel fokussieren. Damit wollte ich meine Tochter darauf vorbereiten, meine dedizierte Aufgabe im Unternehmen verständlich zu machen.

Tätigkeiten und Aktivitäten, die einen direkten Wertbeitrag zu den definierten Unternehmenszwecken beisteuern, gehören zu den Kernprozessen, die die einen indirekten Wertbeitrag liefern, zu den Supportprozessen. Es ist offensichtlich, dass für Handelsunternehmen Aktivitäten, die zum Vertrieb, Einkauf und zur Logistik gehören, unter Kernprozesse subsummiert werden. Für diese Kernprozesse kann man weitere detaillierte Ziele definieren, die verfolgt werden sollten.

Vertrieb:

Einkauf:

Logistik:

Supportprozesse dienen der steten Verbesserung der Kernprozesse. Sie dienen dazu die Kernprozesse stetig zu reflektieren und entsprechend der Ziele zu optimieren. Supportprozesse dürfen niemals zum Selbstzweck mutieren. Beispiele für Supportprozesse sind.

Personalabteilung:

IT Einkauf:

Controlling:

Meine Tochter hat bis hierher gut verstanden und war nun einigermaßen glücklich. Natürlich habe ich die Ausführungen in teilweise anderen Worten vorgenommen, da einige genutzte Begriffe für ein 11-jähriges Kind so noch nicht fassbar sind. Inhaltlich trifft es aber unser Gespräch sehr gut. Nun wollte sie aber auch noch erfahren, was meine spezielle Aufgabe und Verantwortung in diesem Kontext ist. Das habe ich ihr natürlich auch erzählt. Das wird Part des nächsten Posts sein. Ich möchte aber die Ausführungen heute noch nicht schließen. Denn 2 wichtige Themen möchte ich zum Schluss noch loswerden.

Ich habe des Öfteren in diesem Post über die Zwecke von Unternehmen gesprochen. Ein Zweck eines Unternehmens sollte es niemals sein Geld zu verdienen. Das wäre so ähnlich als wenn wir Menschen sagen würden, wir möchten auf der Welt sein um zu atmen. Selbstverständlich haben wir uns ein Wirtschaftssystem aufgebaut, in welchem Geld essentiell wichtig ist. Logisch. Geld ist für Unternehmen genauso wichtig wie für uns Menschen die Luft zum Atmen. Aber einzig und allein das Geldverdienen sollte nicht Sinn und Zweck eines Unternehmens sein.

In einigen meiner vorigen Posts habe ich die Prozessreiterei angesprochen. Diesen Begriff kann man in dem bisher Gesagten sehr gut einordnen. Stets dann, wenn Aktivitäten in Unternehmen ausgeführt werden, die weder einen direkten Beitrag zum Unternehmenszweck liefern (Kernprozesse) noch einen indirekten (Supportprozesse), sollten abgeschafft werden. Denn in solchen Fällen kümmert man sich im Unternehmen einzig und allein um sich selber. Zu jeder Aktivität muss die Frage was der Kunde (speziell in einem Handelsunternehmen) davon hat, klar beantwortet werden. Das wird aus meiner Sicht noch viel zu wenig bis gar nicht in Unternehmen getan.

Fazit und Ausblick

Ich hoffe ich konnte dem mir eigens gestellten Anspruch gerecht werden, den Begriff “Unternehmen” einfach zu erklären, dabei aber wichtige Themen, die zum Verständnis beitragen, nicht wegzulassen. Ich setzte hier mal die Hypothese ab, dass wir grundsätzlich Themen, die wir selber kreiert haben, einfach erklären können, gar müssen. Wir tun es aber häufig nicht. Warum? Ein Punkt hierbei könnte sein, dass wir es einfach nicht zulassen wollen, die Verantwortungsbereiche von hoch dekorierten Managern einfach erklären zu können, wo sie doch so viel Geld verdienen. Damit möchte ich nun aber keinen Aufruf zur Trivialisierung absetzen. Das Ausrichten und stete Reflektieren eines Unternehmens in Richtung seines Zweckes, alleine schon das Definieren dieses, ist alles andere als einfach. Hier ist viel Demut gegenüber unseren Fähigkeiten angesagt. Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben. Deshalb passt auch der Titel “Manager” so überhaupt nicht, denn Unternehmen lassen sich nicht managen. Versucht man es trotzdem, trivialisiert man zu unreflektiert und heraus kommt das, was wir tagtäglich in Nachrichten verfolgen müssen. Krisen, die von uns Menschen nicht mehr zu fassen sind.

Aber dazu mehr in meinem nächsten Post, in welchem ich meiner Tochter mein Tätigkeitsfeld erkläre.

(Keine Bewertungen bislang. Geben Sie doch die erste ab.)

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Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien

Posted on 18. May 2014 by Conny Dethloff

Ich wurde eben gerade auf die Blogparade zum Thema “Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien” von Bernd Geropp aufmerksam. Er stellt die folgenden Frage in den Raum

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien?

und lässt diese von Bloggern beantworten. Da mich diese Frage auch immer wieder beschäftigt und ich diese in einen meiner Post aus meiner Sicht bereits beantwortet habe, nehme ich die Einladung sehr gerne an. Anbei stelle ich meine Ideen und Gedanken des Posts Eigenschaften einer guten Führungskraft? Frag` doch einfach Platon hier noch einmal zur Verfügung. Kraft der Wiederholung. Also los gehts.

Immer wieder höre ich in Führungskräfteschulungen Fragen wie „Welche Eigenschaften sollte eine gute Führungskraft mitbringen?“ oder „Wie muss eine gute Führungskraft sein?“ Genau zu diesem Thema habe ich jetzt ein sehr schönes kleines Büchlein von Andreas Drosdek gelesen: Platon für Manager.

Man mag es kaum glauben, aber eine gute Antwort auf die Fragen kann man der Tugendlehre Platons, die zusammen mit der Ideenlehre in dem Buch thematisiert wird, entnehmen.

Die folgende Abbildung stellt schematisch die Tugenden einer guten Führungskraft dar.

Diese 4 oben dargestellten Tugenden (Weisheit, Besonnenheit, Mut und innere Gerechtigkeit) stehen alle miteinander in Beziehung und beeinflussen sich gegenseitig. Die vierte der Tugenden, die innere Gerechtigkeit, sorgt für eine Ausgewogenheit der anderen 3 Tugenden.

Was die einzelnen Tugenden besagen und wie die Ausgewogenheit dieser, die eine gute Führungskraft ausmacht, ausschauen, möchte ich nun thematisieren.

Weisheit

Als gute Führungskraft muss man die Frage der eigenen Identität und der des zu verantwortenden Bereiches beantworten können. Das klingt wahrscheinlich auf dem ersten Blick banal, ist es aber laut meiner Erfahrungen keineswegs. Fragen wie

Was ist meine ureigenste Aufgabe hier im Unternehmen?
Wofür stehe ich und wofür stehe ich nicht?
Würden die restlichen Mitarbeiter des Unternehmens weinen, würde es mich und meinen Bereich nicht mehr geben?
Wie zahlen meine Arbeit und die meines von mir zu verantwortenden Bereiches in die Mission und Vision des Unternehmens ein?
Kenne ich die Mission und Vision meines Unternehmens überhaupt und kann ich diese uneingeschränkt teilen und danach leben?
Würde es das Unternehmen, für das ich arbeite nicht geben, was wären triftige Gründe dieses zu gründen?

können von ganz wenigen Managern und Führungskräften beantwortet werden. Testen Sie es gerne aus. Die Antworten sollten natürlich so konkret wie nur irgend möglich ausfallen.

Können Sie diese Fragen nicht beantworten, sollten Sie Alles stehen und liegen lassen und sich an das Finden der Antworten machen. Egal welche Aufgaben und Aktivitäten Sie derzeit in Beschlag nehmen, ohne die Antworten können Sie diese nur unzureichend erledigen.

Um obige Fragen zu beantworten ist es natürlich unerlässlich, dass die Führungskraft sich als Person grundsätzlich eine Vision und Ziele zuschreibt und sich diesen stets bewusst wird und eigene Handlungen dahingehend reflektiert. Ein kritisches Nachdenken, Reflektieren und Justieren über die eigenen Zielvorstellungen und dem Status Quo ist also gefragt.

Das sollte dann auch auf die Ebene des Unternehmens übertragen werden. Fast jedes Unternehmen hat heute nieder geschriebene Visionen und Missionen. Nur gehen diese sehr häufig nicht mit der realen Unternehmenskultur konform. Mitarbeiter merken das natürlich sehr schnell und die Authentizität der Führungskraft geht damit verloren.

Mut

Ist sich eine Führungskraft um seiner eigenen Identität und die seines zu verantwortenden Bereiches bewusst, ist es nicht immer einfach diese auch authentisch in Handlungen einfließen zu lassen. Viele Menschen in einem Unternehmen bedeuten unter Umständen auch viele Meinungen und Eigeninteressen, die nicht immer mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen müssen. Will man seine eigene Identität nicht verleugnen, braucht man in erster Linie Mut, auch mal „gegen den Strom zu schwimmen“ und nicht stets zu Allem „Ja und Amen“ zu sagen. Merken Mitarbeiter, das die eigene Führungskraft wie ein Fähnchen im Wind heute „A“ und morgen „B“ je nach Großwetterlage sagt, geht die Verbundenheit zu und die Glaubwürdigkeit gegenüber den ausgelobten Visionen, Missionen und Zielen verloren.

In der Praxis kann man sehen, dass Manager und Führungskräfte die nachhaltigen Erfolg vorweisen können und konnten, gradlinige Menschen waren, die stets offen und ehrlich für ihre Sache eingestanden haben, auch wenn sie die einsamen Rufer in der Wüste waren.

Weise ist eine Führungskraft, wenn sie stetig eigene Handlungen und Ergebnisse reflektiert und bewertet. Das bedeutet aber auch eigene Stärken und Schwächen anzuerkennen. Ohne Mut funktioniert das nicht. Denn das Anerkennen eigener Schwächen kann manchmal weh tun, denn man muss sich eingestehen, gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten, von denen man glaubte sie zu haben, doch nicht zu haben. Und dann darf man die Mühen nicht scheuen, diese Lücke zu schließen.

Aber auch das Anerkennen eigener Stärken geht nicht ohne Mut. Denn tut man dies, sollte man sich auch in die Lage versetzen können, mehr Verantwortung zu übernehmen. Warum hat das mit Mut zu tun? Mehr Verantwortung bedeutet mehr Aktionsraum und damit steigt die Gefahr Fehler zu machen. Diesen Fehlern muss man offen gegenüber stehen, denn sonst nimmt man sich selbst das Potential der Weiterentwicklung. Das Eingestehen eigener Fehler geht wiederum nicht ohne Mut.

Besonnenheit

Mit dieser Tugend geht einher, dass man anderen das Recht überlässt, ihre eigenen Sichten und Meinungen auf Themen und Sachverhalte zu haben. Diese müssen nicht immer mit den eigenen übereinstimmen. Objektivität gibt es nicht und schon gar nicht die absolute Wahrheit.

Ich betone es in meinem Logbuch immer wieder, dass ich nach Menschen mit anderen Sichtweisen und Meinungen zu von mir dargelegten Themen suche. Denn diese ermöglichen mir einen Zugang zu anderen Ideen und Gedankengängen und stellen so die Basis für meinen Lernprozess dar. Das bedeutet natürlich nicht, dass ich diese Sichtweisen dann sofort übernehme. Entweder ich kann mit den neuen Gedankengängen meine Sichtweise mit weiteren Argumenten erhärten oder ich kann meine Sichtweise revidieren. In beiden Fällen lerne ich. Lasse ich dies gar nicht erst zu, nehme ich mir die Chance zu lernen.

Des Weiteren bedeutet besonnen zu sein, auch in brenzligen Situationen nicht in Aktionismus zu verfallen. Ein Agieren und Handeln der „3 Lassens“ ist angesagt: Zulassen – Weglassen – Loslassen. Das bedeutet natürlich nicht leidenschaftslos zu agieren, ganz im Gegenteil. Gegenüber seinen eigenen Visionen und Zielen und denen des Unternehmens muss man mit Leidenschaft bei der Sache sein. Merkt man diese Leidenschaft nicht mehr, sollte man entweder die gesteckten Ziele überdenken oder eben das Unternehmen wechseln. Auch das ist eine Möglichkeit.

Diskussionen über verschiedene Sichtweisen können nur dann eine Basis für das Lernen sein, wenn sie inhaltsgeleitet geführt werden. Machtkämpfe haben hier nichts zu suchen. Nicht immer der Ranghöhere in der Hierarchie hat Recht.

Will man andere Menschen von seinen Visionen und Zielen überzeugen, kann das nur über Selbstbeherrschung, Mäßigung, Gelassenheit und Unaufgeregtheit von statten gehen. Verhält man sich wie „die Axt im Walde“ verstärkt man den Widerstand nur noch.

Innere Gerechtigkeit

Die innere Gerechtigkeit ist laut Platon verantwortlich für ein gesundes Gleichgewicht in unserem Inneren. E s reicht beispielsweise nicht aus nur gute Ideen zu haben, diese dann aber nicht umsetzen zu wollen. Es reicht ebenfalls nicht aus, etwas umsetzen zu wollen, ohne sich ausreichend Gedanken darüber gemacht zu haben, wie diese Ergebnisse langfristig in die ausgelobten Visionen einzahlen.

Wie in der obigen Abbildung dargestellt lokalisiert Platon die Weisheit im Kopf, den Mut im Herzen und die Besonnenheit im Bauch. Allein dadurch wird eine Ganzheitlichkeit und Vernetztheit im Denken und Agieren symbolisiert. Entscheidungen sollten also weder nur aus dem Bauch heraus geschehen, noch sollte man für eine anstehende Entscheidung nach immer mehr Daten suchen und so niemals zu einer Entscheidung kommen. Ebenfalls sollte man sich bei Entscheidungen nicht zu schnell von seinen Emotionen leiten lassen, wenn einem beispielsweise ein Wutgefühl bei Nichteintreten bestimmter gewünschter Ereignisse überkommt.

Der Satz: „Lieber noch einmal eine Nacht darüber schlafen und sacken lassen.“ Kommt Ihnen wahrscheinlich bekannt vor. Bei Entscheidungen befinden wir uns also zwischen den Polen von Rationalität und Emotionalität.

Fazit

Auch wenn Platon seine Tugendlehre ca. 400 v. Chr. Entwickelt hat, hat sie meines Erachtens nichts an Bedeutung für das „richtige“ Denken und Agieren von Managern und Führungskräften in unserer heutige Zeit verloren. Die Erkenntnisse Platons muss man natürlich auf die Bedingungen unserer heutigen Zeit anpassen.

Vielleicht haben Sie das Gefühl, ich habe es jedenfalls, dass die hier beschriebenen Eigenschaften einer guten Führungskraft nichts Bahnbrechendes darstellen. Man ist geneigt zu sagen: „Logisch, so sollte eine gute Führungskraft. Warum dafür einen Post spendieren?“ Es scheint zwar logisch, dass eine gute Führungskraft so sein sollte. Aber warum kann ich diese Eigenschaften denn so selten beobachten? Das ist der Grund für diesen Post.

Und natürlich lassen sich diese Eigenschaften auch grundsätzlich auf Menschen übertragen. Ein „guter“ Mensch sollte so sein. Klar, denn warum sollten sich Wirtschaft und Leben so großartig voneinander unterscheiden?

Ich hoffe ich habe Ihnen einen Impuls geben können, sich dieses kleine Büchlein mal zu Gemüte zu führen und diese Reflektion für sich vorzunehmen.

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Business Cases zerstören das was sie eigentlich nachweisen sollen, …

Posted on 15. May 2014 by Conny Dethloff

… nämlich den Mehrwert, die Ergebnisse aus bestimmten Aktivitäten für ein Unternehmen einbringen sollen. Harter Tobak, oder? Zumal wenn man bedenkt, das genau das Unterstützen von Unternehmen beim Erstellen von Business Cases die Daseinsberechtigung vieler Berater ausmacht. Die Eingabe des Terms “business case template” in Google bringt ca. 44,5 Mio Einträge zum Vorschein. Da kann meine oben genannte Hypothese ja nur verrückt sein. Oder? Lesen Sie gerne weiter. Ich werde das hinter den Business Cases liegende Muster aufdecken und damit meine Sicht untermauern.

Um sich diesem Muster zu nähern, muss man in erster Linie ein Gefühl dafür gewinnen, was eigentlich mit Business Cases erreicht werden soll.

Warum gibt es Business Cases überhaupt?

Viele Führungskräfte in Unternehmen vergessen, das Entscheiden eben genau deshalb “Entscheiden” heißt, weil es zum Zeitpunkt der Entscheidung kein “richtig” oder “falsch” gibt. Diese Einordnung stellt sich erst in der Zukunft heraus. Entscheiden geht also nur unter Unsicherheit und Ungewissheit. Allerdings ist das auch die ureigene Aufgabe eines Managers, nämlich Entscheidungen treffen. Übrigens ist in diesem Zusammenhang wichtig zu erwähnen, das keine Entscheidung stets genau eine Entscheidung ist, nämlich die für den Tod. Nicht Entscheiden geht also nicht. Aber Sterben kann ein Unternehmen auch ohne Manager. Dafür braucht es ihn nicht und es wird auch billiger.

Ein Business Case ist stets in die Zukunft gerichtet, er ist quasi eine Wette in die Zukunft, die man gewinnen oder verlieren kann. Mit dem Erstellen eines Business Cases geht man im Geiste stets davon aus, dass man die Wette gewinnt. Aber was setzt man dann als Prämisse voraus? Richtig. Die Welt ist determiniert. Ich muss nur genug Wissen und Information generieren, dann kann ich die Zukunft schon vorhersagen. Und genau an dieser Stelle machen wir den zweiten Schritt. Wir nähern uns den Begriffen Koinzidenz, Korrelation, Kausalität und Determinismus.

Business Cases sind nicht nur nutzlos …

Ich möchte die drei Begriffe gar nicht groß wissenschaftlich erklären, sondern an eingängigen Beispielen erläutern.

Koinzidenz: Gemeinsam auftretende Ereignisse haben ursächlich nichts gemein.
Korrelation: Gemeinsam auftretende Ereignisse lassen sich auf eine gemeinsame Ursache zurückführen, hängen aber ursächlich nicht direkt zusammen.
Kausalität: Gemeinsam auftretende Ereignisse hängen ursächlich direkt zusammen.

Der erste Fall, die Koinzidenz, bezeichnet das zeitliche und räumliche Zusammentreffen von Ereignissen ohne ursächlichen Zusammenhang. Wenn ich morgens ins Büro komme begegne ich sehr häufig der gleichen Dame am Empfangsschalter. Jetzt dem Verfolgungswahn zu verfallen wäre natürlich totaler Quatsch. Sie arbeitet eben beim gleichen Unternehmen wie ich und ich komme morgens meistens zu einer fixen Zeit ins Büro, die mit ihren Arbeitszeiten überlappt.

Die anderen beiden Begriffe möchte ich an einem anderen Beispiel erhärten. Es wurde statistisch festgestellt, dass die Anzahl der Verkäufe von Eis und die Anzahl der Einbrüche in Häusern einen Zusammenhang haben. Je mehr Eis verkauft wird, desto größer ist auch die Anzahl der Einbrüche in Häusern und umgekehrt. Hier könnte man auf einen gemeinsamen ursächlichen Zusammenhang kommen. Eis wird vermehrt im Sommer verkauft. Im Sommer ist es warm. Wenn es warm ist, werden in Wohnungen und Häusern öfter die Fenster an gekippt, was wiederum dazu führt, dass Einbrüche leichter auszuführen sind. Verkäufe von Eis und die Anzahl von Einbrüchen in Häusern hängen zusammen. Sie korrelieren. Sie hängen nicht ursächlich direkt zusammen, haben aber eine gemeinsame Ursache, die warmen Temperaturen im Sommer. Um die Einbrüche in Häusern zu minimieren, sollte man also nicht den Verkauf von Eis reduzieren, sondern sich den Faktor Temperatur anschauen und was dieser bewirkt.

Dass die drei oben aufgeführten Begriffe eine Verknüpfung zu Business Cases haben ist naheliegend, denn mit den Business Cases soll eine Kausalität zwischen bestimmten Aktivitäten, die im Unternehmen getan werden (Launchen eines neuen Produktes oder Projektes, Kauf eines anderen Unternehmens etc.), und den Ergebnissen im Markt, die damit erzielt werden, aufgezeigt werden. Es geht also um Ursache-Wirkungsbeziehungen. Werden die bestimmen Aktivitäten durchgeführt, dann können die Ergebnisse erreicht werden, fallen sie weg werden auch die Ergebnisse nicht erreicht. Business Cases sollen also stets eine Kausalität beweisen. Und genau an diesem Punkt wird es tricky, wie die oben genannten trivialen Beispiele bereits erahnen lassen. Aber lassen Sie uns auf unserer kleinen Business Case Reise weiter vorangehen.

Nehmen wir also theoretisch an, wir könnten mit einem Business Case genau diese Kausalität beweisen, haben wir dann Alles erreicht? Das wäre nur dann der Fall, wenn Kausalität mit Determinismus gleich zu setzen wäre. Determiniertheit bedeutet eine “Genau-Dann-Wenn” Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen Aktion und Effekt. Denn ein Business Case beinhaltet nicht nur, dass ein gewünschtes Ergebnis mit bestimmten Aktivitäten erzielt wird, sondern dass dieses Ergebnis nicht einfacher und kostengünstiger erzielt werden könnte, sondern einzig und allein durch diese Aktivitäten. Das ist genau der Unterschied zwischen Kausalität und Determinismus. Kausalität ist nicht umkehrbar. Eine Wirkung, die von einer bestimmten Ursache herrührt, muss nicht auf diese wieder kausal zurück wirken. Logisch. Nur weil ich mich jedes Mal über ein Tor vom FC Bayern München freue, heißt das nicht, dass jedes Mal wenn ich mich freue der FC Bayern München ein Tor schießt. Determinismus ist umkehrbar. Auch klar. Berechnungen, die man anstellt, können umgekehrt werden.

Zu dem Unterschied zwischen Kausalität und Determinismus noch ein anderes kleines einfaches Beispiel. Das Würfeln von bestimmten Augenzahlen hängt von klar definierten Parametern, Größe und Oberflächenbeschaffenheit des Würfels, der Rutschfestigkeit des Untergrundes, dem Abstand der würfelnden Hand zum Untergrund, dem Winkel des Aufpralls des Würfels auf den Untergrund, der zugeführten Kraft durch die Hand auf den Würfel etc., ab. Sicherlich kann man hier noch weitere Parameter finden. Die Liste wäre allerdings endlich. Aufgrund dieser Endlichkeit der Parameter kann man von einer Kausalität zwischen den Eingangsparametern und der gewürfelten Augenzahl ausgehen. Eine Formel, die diese Eingangsparameter als Größe hat, und dann für jeden Wurf die Augenzahl voraus berechnet, kenne ich allerdings nicht. Auch wenn es diese geben würde, woran ich Stand heute nicht glaube, und die Formel in endlicher Zeit lösbar wäre, bleibt es schwierig, beliebig genau die oben angeführten Parameter zu bestimmen. Das Würfeln einer Augenzahl ist also nicht determiniert und damit nicht vorhersagbar. Statistisch gesehen wissen wir zwar, dass jede Augenzahl mit der Wahrscheinlichkeit von 1/6 fällt. Dafür benötigt man aber sehr sehr viele Versuche. Dieser Fakt bringt uns also nicht weiter, für einen dedizierten Wurf die Augenzahl vorherzusehen.

… sie sind gar schädlich

Was habe ich bis hierher versucht aufzudecken? Die Welt ist für uns Menschen nicht vorhersagbar. Es bestehen trotzdem immer wieder Bestrebungen diesen Fakt zu ignorieren, weil wir nicht gelernt haben mit Unsicherheit umzugehen. Wir sehen etwas Schlechtes in Unsicherheit, sprich, wir sehen nur die eine Seite der Medaille. Damit habe ich bislang aber nur aufgedeckt, dass Business Cases an sich, wie sie im heutigen Geiste der Menschen gesehen werden, nutzlos sind. Ich habe noch nicht dargelegt, dass sie gar schädlich sind. Damit gehen wir den dritten Schritt.

Business Cases zerstören die Kreativität und damit das Schaffen von Neuartigem. Nicht nur, dass Zeit für etwas Nutzloses verwendet wird, die man mit dem Rechnen von Business Cases verbringen muss, im Geiste das Ergebnis zu erhalten. Nein, alleine das Denken in Business Cases lassen keinen Raum für Neuartiges. Damit zerstören sie aber auch die eigentlichen Mehrwerte, die Unternehmen erschaffen könnten und damit dann auch die Potentiale, die Unternehmen haben könnten.

Zur Untermauerung dieser These möchte ich auf ein Zitat meines Posts Innovation 2.0 – Lassen sic Innovationen managen? verweisen und für weitere Detailerkundungen eben auch auf diesen verweisen.

Kreative Prozesse als Neuerungsprozesse haben keine Ursache. Es ist ein logischer Widerspruch, eine neue Idee prognostizieren zu wollen. Die Prognose einer Neuerung wäre ihre Erfindung – doch dann wäre sie nicht „neu“. Deshalb kann es, aus rein logischen Gründen, keine identifizierbare Ursachen für die Kreativität geben, und deshalb gibt es keine Kreativitätsmaschinen und – im strengen Wortsinn – auch keine Kreativitätstechniken. Eine Technik ist ein Weg zum Ziel, ein Mittel zum Zweck. Bei kreativen Prozessen ist aber das Ziel, der Zweck das Unbekannte. Wie soll man einen Weg definieren, der kein Ziel hat? Wie soll eine Technik funktionieren, wenn man nicht weiß, welche Funktion sie erfüllen soll? Deshalb umgibt die menschliche Kreativität immer auch die Aura des Geheimnisses, des Rätsels ihrer Herkunft. Niemand sagt: Ich mache eine neue Idee, sondern: Mir kommt eine neue Idee. Kreativität ist ein zarte, empfindliche Pflanze, die selbst der Wertschätzung bedarf und die unter dem Einfluss berechnender Gleichgültigkeit (in Geld gerechnet gilt alles gleich) vertrocknet.

Fazit

Damit will ich aber nicht sagen, dass man sich vor dem eigentlichen Ausführen von Aktivitäten keine Gedanken um die Mehrwerte dieser machen sollte. Ganz im Gegenteil. Man sollte in Unternehmen stets nur die Prozesse durchführen, die Mehrwerte generieren. Man sollte Business Case Diskussionen auf jeden Fall führen, aber nicht im Sinne ein Ergebnis in Form eines Excelsheets zu generieren, sondern um der Diskussionen und der daraus generierten Erkenntnisse wegen.

In Anlehnung an das Zitat von Dwight D. Eisenhower

Planung ist Alles, der Plan ist nichts.

sage ich hier “Die Gedanken um das Schaffen Mehrwerte sind Alles, der Business Case an sich ist Nichts”.

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Identität – Nicht reden, Machen

Posted on 13. May 2014 by Conny Dethloff

Wieder einmal ziehe ich das Beispiel Fußball an die Oberfläche, um eine Thematik in der Wirtschaft zu erörtern und dabei griffiger zu machen. Es geht um die Identität. Was meine ich mit Identität in Zusammenhang mit Wirtschaft und Unternehmen?

Egal ob ich Unternehmen, Bereiche, Abteilungen oder Projektteams betrachte. Jede dieser “Ansammlung von Menschen” benötigt eine Identität. Jedem Mitglied muss klar bewusst und transparent sein, warum es dieses jeweilige “Team” gibt. Fragen wie, “Wofür stehen wir?” und “Wofür stehen wir nicht?” müssen beantwortet sein und der Umwelt bekannt sein. Man könnte auch Leitbild oder Mission dazu sagen, die bekannt sein müssen.

Nehmen Sie das Beispiel FC Bayern München. Im Sport, ich gehe hier mal vom Profisport aus, geht es in erster Linie um Gewinnen. Das ist fast jedem Verantwortlichen in der Fußballwelt bekannt, nur ist das wohl bei kaum einem anderen Verein so hart und eineindeutig in die eigene Identität und das eigene Selbstverständnis verankert wie beim FC Bayern. Dieser Fakt ist auch als das Mia-san-Mia Gefühl bekannt und wird oft von Außen belächelt, aber völlig zu Unrecht. Denn diese Einstellung ist die Basis des nun schon jahrzehntelang andauernden Erfolges des Vereins.

Dieser Fakt ist aber auch der Grund für die sportliche Talsohle, die der FC Bayern gerade durchmacht. Ich möchte an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden. Ich werde jetzt nicht alles schwarz malen. Es kann in Summe nicht sein, dass Alles, was vor vier Wochen gut war, nun schlecht sein soll. Das werde und will ich nicht wahrhaben. In diese Kerbe will ich nicht hauen. Bei mir gibt es mehr Gemütszustände als “himmelhoch jauchzend” und “zu Tode betrübt”. Derartige digitale Gemütsregungen, die man in der Öffentlichkeit ausmachen kann, sind wieder einmal ein gutes Beispiel für unser zweiwertiges Denken. Ein Bewegen zwischen den Polen fällt uns schwer, und zwar derart, dass ich sage, Pep Guardiola hat in dieser Saison hervorragende Arbeit abgeleistet, muss aber einige Sachen überdenken, die nicht optimal waren.

Und an dieser Stelle komme ich auf die Identität zu sprechen.

Guardiola hat direkt nach dem Gewinn der deutschen Meisterschaft die Bundesliga als beendet erklärt. Damit hat er aber wider der Identität seines Vereins gehandelt. Der FC Bayern will stets und immer Alles gewinnen. Gegen diesen Anspruch lassen sich alle Mitglieder des Vereins messen, intern wie extern. Mit den Spielen gegen Hoffenheim und vor allem gegen Augsburg hat er ganz bewusst Niederlagen in Kauf genommen, nicht weil er rotiert hat und jungen Spielern wie Weiser und Sallahi die Chance zum Spielen in der Startelf gegeben hat. Das hat Jupp Heynckes im letzten Jahr nach dem Gewinn der frühen Meisterschaft ebenfalls getan. Der Unterschied war die Erwartung, die diesen jungen Spielern mit auf dem Weg gegeben wurde. Im letzten Jahr sollten sie sich beweisen. Sie sollten zum Sieg beitragen. In diesem Jahr war die Bundesliga ja abgehakt. Es ging lediglich darum die lästigen 90 Minuten irgendwie `rumzukriegen und dafür Sorge zu tragen, dass sich etablierte Spieler nicht verletzen. Natürlich würde das kein Verantwortlicher des Vereins, und schon gar nicht Guardiola selbst, so drastisch sagen. Gehandelt wurde aber aus meiner Sicht genau danach.

Der Grund für den sportlichen Bruch sehe ich also nicht darin, dass die Mannschaft durch das viele Rotieren aus dem Rhythmus kam, sondern weil man gegen die eigene Identität gehandelt hat.

Die Kritik, die jetzt auf den FC Bayern und seinem Trainer einprasselt ist eine auf sehr hohem Niveau. Sie sind der früheste Meister der Bundeslige mit 19 Punkten Vorsprung auf den Zweitplatzierten. Sie sind in das Halbfinale der Champions League eingezogen und stehen im DFB Pokalfinale. Dieser Status Quo gleicht aber fast einer Naturkatastrophe. Andere Klubs hätten ihrem Trainer in ähnlichen Situationen ein Denkmal gesetzt, nicht so bei Bayern. Aber das ist fein. Der Verein will genau das, denn das ist seine Identität. Aber wie gesagt, diese Maßstäbe, und damit die Identität des Vereins, hat der Trainer durch sein Agieren in Frage gestellt.

Es wird faszinierend für mich sein, zu sehen, wie der FC Bayern nun in Vorbereitung auf die nächste Saison und in dieser selbst reagieren wird. In den Aktionen und Handlungen der Vereinsverantwortlichen lassen sich wieder schöne Lehren ablesen, vor allem im Hinblick auf das Führen von Unternehmen, ähnlich wie die in diesem Post beschriebene. Aus Fehlern kann und sollte man ja auch lernen.

Für ein Unternehmen ist es unabdingbar eine eigene Identität zu haben, die sie von anderen Unternehmen unterscheiden lässt. Hier reicht nicht das bloße Aufschreiben von Standpunkten bzgl. Missionen, Visionen, Strategien etc. auf ein Blatt Papier und diese dann schick aufbereitet und gut sichtbar an die Wand zu hängen. Es geht nicht ums Reden sondern ums Machen. Mit Identität meine ich etwas Selbstverständliches, was nicht hinterfragt wird. Es ist in Fleisch und Blut übergegangen. Genau deshalb muss es auch nicht mehr aufgeschrieben werden oder täglich gesagt werden, denn es wird in diesem Sinne ja keine Information mehr übertragen.

Dazu eine kleine Anekdote, die ich erlebt habe. In meiner Beraterzeit war ich mit einem Kollegen bei einem Kunden zu einer Angebotspräsentation. In der Eingangshalle hingen große Plakate zu den Themen “Responsibility” und “Diversity”. Mein Kollege meinte damals zu mir, dass ich mir sicher sein kann, dass wir in unserer Präsentation wohl eher keine verantwortungsnehmenden Mitarbeiter finden werden. Denn wenn dem so wäre, müsste man sich nicht die Mühe machen “Responsibility” so prominent zum Thema zu machen. Ich stimmte ihm damals uneingeschränkt zu. Oder kennen Sie ein Unternehmen, in welchem groß proklamiert wird, dass gegen 12 Uhr Zeit zum Mittagessen ist und die Mitarbeiter in die Kantine zum Essen gehen sollten? Genau. Ich auch nicht. Und die Kantinen sind mittags trotzdem voll und die Mitarbeiter gehen nicht mit leerem Magen abends nach Hause.

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Erfolg zu haben ist schwer, diesen zu wiederholen aber umso mehr

Posted on 24. March 2014 by Conny Dethloff

Der Fußball eignet sich perfekt, um Lehren für die Wirtschaft zu ziehen. Aktionen und Verhalten der Akteure sind sehr gut zu beobachten, da diese über Interviews in Print, Funk und Fernsehen öffentlich gemacht werden. Es gibt ebenfalls sehr viele Analysesendungen, in welchen die einzelnen Spieltage sehr detailliert diskutiert werden. Und selbstverständlich sind auch die erzielten Ergebnisse öffentlich, da die einzelnen Resultate ja bekannt sind. Es lassen sich also Muster von Erfolg und Misserfolg sehr gut aufstellen, da sowohl Aktionen als auch Ergebnisse dieser Aktionen beobachtbar sind. Das ist ein großer Unterschied zu Unternehmen in der Wirtschaft. Hier haben doch eher Insider Zugang zu diesen Informationen, wenn überhaupt. Ich glaube aber, dass viele Muster im Management ähnlich sind, egal ob man sich in einem Wirtschaftsunternehmen oder in einem Fußballklub tummelt. Es geht nämlich stets um Menschen und darum Erfolg zu haben.

Zu dem im Titel dieses Posts aufgezeigten Thema möchte ich Ihnen eine Analyse aus dem Fußball, genauer von Borussia Dortmund und Bayern München anreichen.

Am Anfang gleich mal vorweg. Die Leistungen des Managements von Borussia Dortmund, inklusive Trainer Jürgen Klopp, in den letzten 4-5 Jahren sind gar nicht hoch genug einzuschätzen. Sie haben Borussia Dortmund aus dem Mittelfeld innerhalb sehr kurzer Zeit nach ganz oben gebracht. Selbst den Branchenprimus Bayern München hat man für eine gewisse Zeit schier zur Verzweiflung gebracht und zwar in einer Art und Weise, wie es in den letzten 30 Jahren wohl kein anderer Klub in der Bundesliga fertig gebracht hat. Nun scheint es aber bei Borussia Dortmund zu stocken, jedenfalls nach meinen Beobachtungen. Die Gründe dafür möchte ich nun aufzeigen.

Erfolg zu haben, sprich eine Meisterschaft einzufahren ist schwer. Ohne Frage. Aber warum ist das Wiederholen des Erfolges umso schwerer?

Grundsätzlich führen Erfolge dazu, dass sich die Wahrnehmungen ändern. Erwartungshaltungen der eigenen Fans, aber auch die der Spieler der eigenen Mannschaft und die des Managements steigen, auch wenn man das nicht immer öffentlich zugeben mag. Das Verhalten zeigt häufig etwas Anderes. Dazu aber gleich mehr. Die gegnerischen Mannschaften gehen ganz anders in die Spiele. Man spielt ja nun gegen den Meister. Das lässt ein Arbeiten wie bislang nicht mehr zu. Um den gleichen Erfolg wie bislang zu haben muss man sich ändern. Man muss sich weiter entwickeln.

Diese für mich beobachtbaren Fakten möchte ich nun ganz konkret belegen.

Junge Spieler und Talente können sich nicht mehr so unbeschwert entwickeln wie früher. Die Erwartungshaltungen auch an die jungen Spieler sind von Beginn an höher als früher. Mats Hummels und Neven Subotic wurden von Jürgen Klopp zu Beginn seiner Trainerzeit als das neue Innenverteidiger-Duo gesetzt. Damals waren beide Spieler sehr jung und unerfahren, haben dementsprechend in der Anfangszeit eine Reihe Fehler gemacht, die aber in der Öffentlichkeit anders bewertet werden, als wenn heute junge Spieler beim BVB diese Fehler machen. Ich erinnere da nur an Marian Sarr, der am 21. Dezember 2013 im Spiel gegen Herha BSC einen Fehler gemacht hat, der zu einem entscheidenden Gegentor führte. Der BVB hat am Ende verloren. Danach war von Marian Sarr nichts mehr zu sehen. Fehler gehören aber zu einem Entwicklungsprozess dazu. Hummels und Subotic konnten sich genau deswegen, weil sie Fehler machen durften, zu gestandenen Profis entwickeln. Aber wie kann man jungen Spielern genau diese Fehler erlauben wollen, wenn sie danach in der Öffentlichkeit “zerrissen” werden. Wow, eine Wahnsinnsaufgabe für das Management.

Wie eben bereits angedeutet steigen die Erwartungshaltungen der eigenen Fans. Damit muss man umgehen lernen. Im CL-Achtelfinalrückspiel gegen Zenit St. Petersburg haben sich einige Spieler vom BVB darüber beschwert, dass die eigenen Fans früher bei Fehlern murren oder sogar pfeifen. Das ist aber normal. Man hat schließlich zweimal hintereinander die Meisterschaft geholt und im Pokalfinale vor gut 1,5 Jahren den FC Bayern nach Strich und Faden vorgeführt. Die Fans zahlen Geld dafür dass sie weiterhin solche Siege erleben dürfen. Sich darüber aufzuregen lenkt ab von dem eigentlich Wichtigen, nämlich der Analyse darüber warum der Erfolg nicht mehr so da ist wie früher.

Auch die Erwartungshaltungen der Presse steigen. Spiele und Leistungen werden anders dargestellt als früher. Logisch, der Kontext hat sich ja auch geändert. Es wird immer wieder auf die Erfolge der nahen Vergangenheit verwiesen. Die Messlatte wurde hoch gesetzt. Da macht es auch wenig Sinn, sich stets klein zu reden und die gegnerischen Mannschaften, wie jetzt Real Madrid, Gegner im kommenden CL Viertelfinale, als klaren Favorit darzustellen. Der BVB war immerhin im letzten Jahr im CL-Finale. Die Fans glauben das sowieso nicht. sie wollen das auch gar nicht glauben. Auch die eigenen Spieler möchten nicht stetig kleingeredet werden. Teilweise sind Spieler in den Reihen des BVB, die zu Recht das Prädikat Weltklasse haben. Diese Spieler möchten jedes Spiel gewinnen und auch so in die Spiele gehen. Finden Weltklassespieler kein Weltklasseumfeld mehr vor, gehen sie. Beispiele wie Götze und Lewandowski belegen diesen Fakt sehr gut. Geld spielt dabei nicht immer den entscheidenden Fakt. Lewandowski hätte bei Real Madrid mehr verdienen können.

Die Erwartungshaltungen der Gegner steigen. Sie gehen nun anders in diese Spiele rein als früher. Klopp sagte selber, dass die Spiele gegen BVB jetzt jedes mal Highlights des Jahres sind. Auch das ist ganz normal und sollte eher als Wertschätzung gesehen werden und nicht als Übel. Sieht man diese Tatsache als Übel, kann es leicht von den eigenen Spielern als nachträgliche Entschuldigung genommen werden, wenn man dann nicht gewonnen hat. Es sollte zusätzliche Motivation sein. Diese zusätzliche Motivation und Einsatzbereitschaft der gegnerischen Mannschaften führt aber dazu, dass man sich auch spielerisch und taktisch weiter entwickeln muss. Das kann ich nicht beobachten beim BVB.

Sehr häufig verfolge ich in Interviews Aussagen seitens des BVB-Managements, dass man noch lange nicht zum Kreis der besten Mannschaften in Europa gehört. Das Gesagte stimmt aber dann mit dem Verhalten nicht überein. Würden sie wirklich daran glauben, würden sie sich dann bei Misserfolgen entspannter in Interviews geben. Gerade Jürgen Klopp ist diese Entspannung und Gelassenheit überhaupt nicht anzusehen. Das führt dazu, dass intern keine klare Transparenz darüber herrscht, wo man steht und wo man hin will. Eine klare Ausrichtung des gesamten Vereins ist absolut essentiell. Nehmen wir wieder das Rückspiel im CL-Achtelfinale am letzten Mittwoch. Sebastian Kehl merkte im Interview nach dem Spiel an, dass die Saison doch gar nicht so schlecht verlaufe. Oliver Welke sprach danach Oliver Kahn an, der mit dieser Aussage nichts anfangen konnte. Kahn ist Anderes vom FC Bayern gewohnt. Wäre der FC Bayern in der Bundesliga 23 Punkte hinter dem BVB auf Platz 2 in der Tabelle, würde Niemand, aber auch wirklich Niemand solch einen Satz von sich geben. Diese Situation wäre eine Katastrophe und das würde man auch öffentlich ausloben.

Auch der Umgang mit Fehlern oder dem Misserfolg muss hier angesprochen werden. Die Verletztenmisere des BVB wird immer wieder in Interviews betont. Es wird immer wieder hervorgeholt, dass man doch so viel Pech hat in dieser Saison. Auch damit präsentiert man wieder herrliche Ausreden für sich selber. Man kann ja gar nicht besser spielen. Das Management sagt es ja selber.

Der Fakt, dass Bayern München beispielsweise Mario Götze vor dieser Saison verpflichtet hat und Robert Lewandowski nach Abschluss dieser Saison vom BVB verpflichtet, wird ebenfalls aus meiner Sicht eigenartig dargestellt. Zum Einen hat man hier seitens Bayern München vertraglich sauber agiert. Götze hatte eine Ausstiegsklausel in seinem Vertrag und Lewandowski hat mit Ende dieser Saison überhaupt keinen Vertrag mehr mit dem BVB. Zum Anderen ist Fußball ein Nullsummenspiel. Wenn eine Mannschaft gewinnen will, muss eine andere Mannschaft nun mal verlieren. Das sind die Spielregeln, denen man sich fügen muss. Möchte man das nicht, sollte man ein anderes Spiel spielen. Hier möchte ich nur kurz anmerken, dass man den Begriff Nullsummenspiel in Bezug auf die Bundesliga ein bisschen differenzierter betrachten muss. Denn wird Bayern München über die nächsten Jahre hinweg seine Dominanz behalten oder gar ausbauen, dann leidet darunter der Marktwert der Bundesliga und das hat dann auch negative Konsequenzen für Bayern München. Das ist aber dem Management von Bayern München sehr wohl bewusst, weshalb sie auch immer wieder Klubs in der Vergangenheit finanziell unter die Arme gegriffen haben, übrigens auch dem BVB. Um den Fakt der Dominanz der Bayern zu ändern, sehe ich in erster Linie jeden einzelnen Klub in der Bundesliga in der Verantwortung, nicht den FC Bayern. Das sind nun mal die Spielregeln.

Stillstand bedeutet Rückschritt. Das habe ich nun aus der einen Richtung kommend mit Fakten belegt, die ich beobachtet habe. Auch aus der anderen Richtung kommend beobachte ich so einiges. Dafür mache ich nun einen Schwenk in Richtung FC Bayern München.

Der FC Bayern hat im letzten Jahr das Triple geholt. Der Klub hat alles an Erfolgen abgeräumt, was es abzuräumen galt. Jetzt hätte Pep Guardiola sich bei seinem Amtsantritt sagen können, warum etwas ändern? Es hat doch alles gepasst. Ich ändere nichts. Das hat er aber nicht getan. Er hat beispielsweise Lahm, den wohl weltbesten Rechtsverteidiger, in das zentrale Mittelfeld beordert. Kein anderer Trainer der Welt wäre wohl auf diese Idee gekommen. Dafür rückt Rafinha wieder in den Fokus, der im letzten Jahr kaum eine Rolle gespielt hat und zu Beginn dieser Saison fast aussortiert worden wäre. Der FC Bayern spielt jetzt auch von der Formation viel flexibler als im letzten Jahr, wo stets mit zwei defensiven Mittelfeldspielern agiert wurde. In dieser Saison ist meist nur ein 6-er auf dem Feld, trotz dass Schweinsteiger und Martinez im letzten Jahr das wohl weltbeste defensive Mittelfeldduo abgegeben haben. In dieser Saison spielt Martinez meist in der Innenverteidigung. Neuer spielt in dieser Saison als Torwart häufig einen Libero. Dadurch kann die Innenverteidigung noch höher aufrücken und früher pressen. Dies nur ein paar Beispiele, die belegen, dass sich einiges verändert hat in der Art und Weise, wie der FC Bayern in dieser Saison spielt.

Ich hoffe ich habe Ihnen einige von mir beobachtete Fakten am Beispiel Fußball angereicht, die für Sie klar werden lassen, dass das Beibehalten von Erfolg enorm schwierig ist. Es ist eine absolute Kunst, Erfolg immer und immer wieder zu wiederholen. Denn selbst bei Erfolg muss man sich stetig neu erfinden und sich ändern, denn in einem wankenden Schiff fällt um wer stillsteht, nicht wer sich bewegt.

Stete Veränderung ist genauso wenig zwingend notwendig wie es das Überleben ist.

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Ursache-Wirkungs-Modellierung mit dem iModeler: wie und warum?

Posted on 20. January 2014 by Conny Dethloff

Ich habe des Öfteren in meinen Posts die Wichtigkeit des Modellierens über Ursache-Wirkung erwähnt. Nicht umsonst ist das Thema Modellieren eine separate Sektion in meinem Rucksack.

Die Firma Consideo GmbH aus Lübeck, die den iModeler entwickelt hat, den ich zum Modellieren verwende, und bei der ich Methodenpartner bin, hat einige sehr anschauliche Videos ins Netz gestellt, die die Bedeutung des Modellierens darlegen.

Viel Spaß beim Verinnerlichen.

Besser Entscheiden (ca. 2 Minuten)
Das Video zeigt, wie und auf welcher Basis derzeit Entscheidungen getroffen werden und wie es besser geht.

Besser Kommunizieren (ca. 2 Minuten)
Das Video zeigt, warum wir unsere eigenen Standpunkte und Argumente oftmals nicht deutlich machen können und wie dies besser geht.

Vergleich: iMODELER & Matrizen u.a. Vester (ca. 6 Minuten)
Im Video wird dargelegt, warum Matrizen als Entscheidungshilfe nicht wirklich weiterhelfen.

Fitness-Test (ca. 10 Minuten)
Das Video zeigt, wie gut die eigenen Werkzeuge und Methoden sind, die zum Entscheiden genutzt werden.

Kurzeinführung: iMODELER (ca. 10 Minuten)
Das Video erläutert und demonstriert die Anwendung des iMODELERs anhand eines konkreten Beispielmodells.

iMODELER: Berechnung der Erkenntnis-Matrix (ca. 10 Minuten)
Das Video zeigt, wie die Werte in der Erkenntnis-Matrix berechnet werden.

(4 Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00 von 5)

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Arbeit = Hobby? Geh’ zum Arzt und lass’ Dich heilen!

Posted on 10. January 2014 by Conny Dethloff

Mein erster Post in diesem Jahr dreht sich gleich um eines der scheinbar wichtigsten Themen zu Beginn eines jeden Jahres, die Brückentage. Es scheint ein richtiger Sport geworden zu sein, mit minimaler Anzahl an Urlaubstagen viele freie zusammenhängende Tage netto zu generieren. Suchen Sie beispielsweise den Term “brückentage 2014” in Google und staunen Sie über die vielen Einträge zu Tricks und Tipps zur optimalen Urlaubsgestaltung diesbezüglich.

Warum ist das so? Ist Arbeit wirklich so grausam, dass wir bestenfalls gar nicht mitspielen wollen?

Das Denken in Gegensätzen, in Dichotomien oder in Polen, wie einer meiner Wegbegleiter H-P Wallner so schön sagt, ist aus meiner Sicht ein Grund für das Unbehagen, welches wir Menschen sehr oft spüren, wenn wir an unsere Arbeit denken.

In diesem Post möchte ich die Pole “Ergebnisorientiertheit” und “Prozessorientiertheit” als Beispiele heranziehen und die von mir gewagte These bzgl. des Unbehagens gegenüber der Arbeit untermauern.

Wir sind extrinsisch auf Ergebnisorientiertheit getrimmt, …

… denn wir werden an Zielen gemessen, die durch Kennzahlen dargestellt und gesteuert werden. Erreichen Sie ihre Ziele in einem Geschäftsjahr nicht, bekommen Sie wahrscheinlich im nächsten Jahr bestenfalls das gleiche Gehalt, aber wohl keine Erhöhung. Das ist ein übliches Gebahren in den Unternehmen. Das wir bzgl. des Abbildens der Ziele in Kennzahlen eine neue Sichtweise benötigen, möchte ich in diesem Post nicht weiter darlegen. Details dazu können Sie gerne in dem Post Kennzahlen in Unternehmen – eine Versöhnung ist angebracht recherchieren. Ich zitiere aus diesem Post.

Kennzahlen, Ziele, Anweisungen, Prozessvorgaben, Checklisten, sie wirken alle wie Scheuklappen. Ich spreche mich nicht grundsätzlich gegen diese Instrumente aus. Als Mittel der Selbstorganisation können sie nützlich sein. Als Mittel der Fremdsteuerung sind sie jedoch fahrlässig. Denn sie ignorieren die Dynamik unserer Welt. Sie nehmen an, die Welt sei perfekt.

Diese Ergebnisorientiertheit ist aber nicht lange präsent, …

… denn wir verlassen aufgrund einer Pfadabhängigkeit, die emotionaler Natur ist, sehr schnell diesen Pol und wechseln diesen in Richtung “Prozessorientiertheit”. Hier folgen wir unserer intrinsischen Ausrichtung. Details zu diesem Wechsel der Pole können Sie ebenfalls dem oben angeführten Post entnehmen, aus dem ich zitiere.

Hat man einen bestimmten und gewünschten Zielzustand in der Zukunft im Fokus (Ergebnisorientierung), sind Aktivitäten, diesen zu erreichen, Mittel zum Zweck. Geht man in die Phase der Prozessorientierung über, werden diese Aktivitäten ganz schnell zum Selbstzweck. Diese Pfadabhängigkeit kann man dann auch nicht mehr so einfach verlassen, da Rollen und Verantwortlichkeiten und damit Existenzen von Menschen daran gekoppelt sind.

Wir springen also zwischen beiden Polen hin und her, …

… da sie in unseren Denkmustern nicht miteinander vereinbar sind. Sie schließen sich gegenseitig aus, denn wir können gar nicht anders, da wir es von Klein auf genau so gelernt haben: das Denken in Gegensätzen. Entweder etwas ist gut oder böse, schön oder hässlich, alt oder neu etc. Die Basis dieses Denkens ist in der zweiwertigen Logik zu finden, die Aristoteles uns vererbt hat.

Statt in “entweder-oder” sollten wir besser in “sowohl-als-auch” denken und handeln.

Beide Pole haben ihre Vorteile, die zusammen zur Entfaltung kommen sollten, …

… was ich im oben angeführten Post ebenfalls angerissen habe, aus dem ich wiederum zitiere.

Ohne Prozessorientierung gibt es erst gar kein Ergebnis und ohne Ergebnisorientierung verkommen Prozesse zum Selbstzweck. Versöhnung.

Ergebnisorientierung (zuträglich für die Zielsetzung bzgl. einer Tätigkeit) und Prozessorientierung (zuträglich für Motivation bzgl. einer Tätigkeit) zusammen stellen erst eine Sinnkopplung für eine Tätigkeit her.

Ich möchte diese komplementäre Sichtweise näher ausführen, die übrigens nicht neu für uns ist, denn in bestimmten Bereichen unseres Lebens können wir diese sehr gut einnehmen und danach agieren. Denken Sie beispielsweise an das Ausleben unserer Hobbies. Wir gehen unseren Hobbies gerne nach, weil uns Beides, das “Handeln an sich” (Prozessorientiertheit) als auch das “Erreichen von etwas” (Ergebnisorientiertheit) Spaß verschafft, ohne dass wir uns dediziert auf einen dieser beiden Pole fokussieren.

Diese Gedanken sind in mir übrigens beim Hausputz entstanden. Den Hausputz an sich mache ich nicht gerne. Das Ergebnis des Hausputzes habe ich aber schon sehr gerne. Ich möchte es ja sauber haben.

Dedizierte Ergebnisorientiertheit bzgl. einer Tätigkeit und diese Tätigkeit an sich mit Herzblut durchführen schließen sich aus. Wenn man etwas gerne tut, dann tut man es wegen dieser Tätigkeit an sich, nicht wegen des Ergebnisses dieser Tätigkeit. Wenn man etwas nur des Ergebnisses wegen tut, dann kann kein Herzblut dabei sein, und damit auch keine intrinsische Motivation.

Das wurde mir beim Hausputz bewusst. Ich war fokussiert auf das Ergebnis, nicht auf das Durchführen der Tätigkeit. Darunter leidet dann natürlich die Tätigkeit an sich und logischerweise nachgelagert auch das Ergebnis.

Überträgt man das Beispiel auf die Wirtschaft wird schnell klar, dass eine reine Ergebnisorientierung Rahmenbedingungen schafft, in denen sich Mitarbeiter nicht motivieren können. Dabei ist es ganz egal ob es sich um individuelle oder Unternehmensziele handelt. In diesem Sinne sollten also Zielvereinbarungen neu überdacht werden.

Eine reine Prozessorientierung in der Wirtschaft lässt die eigentliche Identität von Unternehmen auf der Strecke. Mitarbeiter dieser Unternehmen wissen dann nicht, wozu sie eigentlich jeden Tag in die Firma kommen und arbeiten. Es fehlt die Ausrichtung und Zielsetzung.

Ein dediziertes Bewegen auf den Polen ist also zu unterlassen, ein Bewegen dazwischen ist zuträglich, was nicht unmöglich für uns ist, wie oben bereits im Kontext unserer Hobbies angerissen und nun noch einmal aufgenommen.

Ich bin ein begeisterter Blogger. Würde ich diesen Post hier ausschließlich mit einer Ergebnisorientierung schreiben, wäre ich mit weniger Enthusiasmus bei der Sache, was auch dem Ergebnis schaden würde. Irgendwann würde dann natürlich auch meine Motivation, diesen Blog fortzuführen, weiter sinken. Würde ich allerdings meinen Blog mit einer ausschließlichen Prozessorientierung betreiben, also nur des Schreibens wegen, würde ich sicherlich nicht einen solchen Zuspruch für viele meiner Posts erhalten, denn die Leser hätten keinen thematischen Ankerpunkt. Die Qualität der Posts würde sinken und damit dann auch meine Motivation, den Blog fortzuführen.

Der beschriebene Enthusiasmus zum Betreiben meines Blogs ist übrigens nicht stets gleich, mal ist er größer mal weniger groß. Wenn er weniger groß ist schreibe ich auch weniger. Das ist übrigens ebenfalls wieder ein Bewegen zwischen den Polen, dieses mal zwischen “Ich betreibe sehr gerne einen Blog” und “Ich betreibe keinen Blog”.

Vielleicht sehen Sie, egal auf welchem Pol ich mich bewege, der Sache an sich ist es nicht zuträglich. Durchdenken Sie gerne, wenn Sie Lust und Muße haben, einen ähnlichen Wirkmechanismus für eines ihrer Hobbies. Sie werden dann merken, dass sie sich weder auf das “Ergebnis an sich” noch auf den “Prozess an sich” fokussieren. Sie bewegen sich zwischen den Polen.

Etablieren wir diesen Mechanismus in unserer Arbeitswelt, können wir auch in diesem Kontext wieder gesunden. Dann kann auch Arbeit zu ihrem Hobby werden. Bevor Sie mir jetzt entgegnen möchten “Das geht doch gar nicht”, beantworten Sie für sich gerne die Frage “Warum eigentlich nicht?” In welchem Gesetzbuch steht geschrieben, dass Arbeit kein Hobby sein darf?

Von Natur aus bewegen wir Menschen uns zwischen den Polen “Arbeit” und “Hobby”. Unsere zweiwertige Mathematik lässt aber genau die in diesem Post ausgeführte Dichotomie entstehen. Dieser scheinbar unauflösliche Gegensatz entsteht also erst durch unsere Konstruktionen unserer Umwelt, was uns dann zu weiteren Konstruktionen bzgl. der Brückentage veranlasst. Alle Bemühungen um Steigerung der Motivation der Mitarbeiter lassen sich ebenso hier einreihen. Die Dichotomie wird nicht aufgelöst, sondern erhärtet.

Diese Skurrilität bringt mich zu den folgenden abrundenden Worten

In diesem Bezug und für weitere Überlegungen in diesem Kontext sollten Sie niemals vergessen, was die Mathematik und damit auch die Modellbildung im eigentlichen Sinne macht. Und das Definieren und Anwenden von Kennzahlen ist genau das, denn die Natur kennt keine Kennzahlen. Wir Menschen habe diese erfunden, um uns unsere Umwelt erklärbarer zu gestalten.

Mathematik abstrahiert für die Erkenntnisgewinnung über die Welt eben genau diese Welt. Die Welt wird also trivialisiert, was auch so sein muss. Wenn man nun allerdings die gewonnenen Erkenntnisse auf die Welt unreflektiert anwendet, kann es gefährlich werden. Nicht für die Welt, sie schert sich wenig darum, aber für uns Menschen.

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