Reise des Verstehens

Kulturelle Aspekte gewinnen im Projektmanagement im Zuge der Globalisierung immer mehr an Bedeutung, da immer häufiger internationale Teams zusammen arbeiten. Häufig wird propagiert, wie wichtig das Beachten kultureller Aspekte für den Projekterfolg ist. Nur leider bleibt es bei Lippenbekenntnissen. Aktionen bleiben aus. Ich möchte dies beispielhaft an der deutschen und der amerikanischen Kultur verdeutlichen. Bevor ich aber loslege, möchte ich kurz in meinen Worten ausführen, was ich unter Kultur verstehe.

Jeder Mensch wird in eine Gesellschaft hinein geboren. Im Laufe der Entwicklung des Menschen wird er massiv von den in der jeweiligen Gesellschaft vorherrschenden Sitten, Ritualen und Moralvorstellungen beeinflusst. Menschen, die dies nicht tun, werden als Outsider der Gesellschaft wahr genommen. Diese ungeschriebenen Regeln sind nicht zu vergleichen mit den Gesetzen, sondern diese beeinflussen diese. Die Sitten und Rituale bestimmen den Mindset der Menschen. Diese werden fast nie hinterfragt und validiert, da sie schon so sehr in die Identität der Menschen eingeflossen sind, dass die Menschen sich selber verleugnen müssten, um diese anzuzweifeln. Die Menschen bilden, meist unbewusst, einen Referenzrahmen auf, gegen den sie ihr Denken und Handeln validieren. Es ist also ungemein wichtig, diesen Referenzrahmen zu analysieren, um Gedankengänge und Argumentationen von anderen Personen nachvollziehen zu wollen.

Ich werde in meinem angeführten Beispiel auf die Loyalität eingehen, die sich abhängig von den Kulturkreisen, in denen die Menschen aufgewachsen sind, unterschiedlich ausbilden kann und damit zu Implikationen führt, die man beim Steuern und Handhaben von Projekten beachten muss, um dieses erfolgreich abzuschließen. Wenn ich Erfolg an dieser Stelle anspreche, möchte ich nicht vermeiden zu betonen, dass Erfolg immer relativ ist. Was für mich Erfolg bedeutet, kann für einen anderen Menschen einen glatten Misserfolg darstellen. Auch hier spielt der Referenzrahmen für die Bewertung eine gewichtige Rolle. Man muss sich dessen stets und gerade beim Projektmanagement bewusst sein. Aber kommen wir zum Beispiel.

In der deutschen Kultur ist es ganz normal und legitim, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen offen auszudiskutieren. Das bezieht sich auch auf die erzielten Projektergebnisse. Hat man das gesteckte Ziel eines Projektes zu arg verfehlt, werden die Endbenutzer diesen Fehlschlag mit einer negativen und offen geäußerten Einstellung zum Projekt danken. Wir wissen glaube ich alle, dass der erste Eindruck, den man von einer neuen Sache gewinnt, extrem prägend für den zukünftigen Umgang mit dieser Sache ist. Das was am Anfang bzgl. der Reputation einer Lösung versäumt wird, ist später ganz schwer wieder einzuholen. Die Amerikaner bezeichnen sich in der Regel als loyaler im Gegensatz zu den Deutschen und meinen damit, dass sie öffentlich das propagieren, was das Management vorgibt oder was sie im Team in der Vergangenheit verabschiedet haben. Wird also ein Projekt oder eine Lösung von der Führung eines Unternehmens als gut befunden, tut das die Belegschaft auch. Das ist aus meiner Sicht nicht nur ein blindes Nachplappern, sondern es wird auch so von der Belegschaft gefühlt. Im deutschen Kulturraum bildet sich jeder Einzelne seine eigene Meinung zur Güte der Lösung und postuliert diese auch offen. Diese unterschiedlichen Sichtweisen implizieren aber auch unterschiedliche Herangehensweisen in einem Projekt. Und hier wird es interessant. Im Rahmen eines amerikanisch geführten Projektes wird eher nach der Devise Designen und live setzen, danach optimieren gehandelt. Das funktioniert auch in der Regel, da man nicht Gefahr läuft, langfristig die Reputation des Projektes zu verspielen, da das Management die Güte der Lösung festlegt. In einem deutsch geführten Projekt ist diese Devise in der Regel nicht erfolgverspechend. Hier muss man eher nach dem Motto Designen und Optimieren, danach live setzen agieren. Das bedeutet, dass bei einem amerikanisch geführten Projekt der Fokus auf die Erledigung der Aufgaben liegt. Mögliche Optimierungen, die aber einen negativen zeitlichen Impact auf den Projektplan haben, werden erst gar nicht angedacht. In einem deutsch geführten Projekt liegt der Fokus mehr auf der Qualität der zu erledigenden Aufgaben- und Arbeitspakete, was den Deutschen auch den Ruf einbringt, sie seien zu detailverliebt und sehen Vieles zu negativ. Im Umkehrschluss sprechen die Deutschen den Amerikanern den langfristigen Blick für die Lösung und eine unzureichende Reflektion ihrer Arbeitsergebnisse ab. Es ist also eine Zwickmühle, der man nicht entfliehen kann, wenn man nicht eine Metabene höher steigt, sprich den Referenzrahmen, in dem man sich befindet, verlässt. Was meine ich damit?

Jeder Beteiligte hat vollkommen Recht und kann auf seinen Standpunkt beharren, wenn er ausschließlich die Thematik mit seiner Brille betrachtet, sich also ausschliesslich in seinem Referenzrahmen bewegt. Er hat sehr gute Gründe für seine Sichtweise, die hauptsächlich auf die jeweilige Kultur fußen. Das bringt beide Parteien in puncto Einigung aber um keinen Schritt voran. Jeder muss verstehen, warum der Andere so denkt und handelt. Dazu muss er seine Brille absetzen und die Brille des Anderen aufsetzen. Er muss sich in den Anderen hinein denken. Das lässt sich sehr leicht fordern, ist aber viel schwieriger in die Tat umzusetzen.

Konflikte dieser Art muss man tiefgründig an der Wurzel packen. Leider suggerieren alle mir bekannten Projektmanagementmethoden eine andere Sicht: Handle nach dieser Methode, nutze die zur Verfügung gestellten Vorlagen und Du wirst das Problem lösen. Was ist aber, wenn das Problem nicht von meinem Partner nicht als Problem gesehen wird? Dann wird man auch keinen Aktivitätenplan zur Behebung des Problems abstimmen können, denn dieser existiert es für mein Partner nicht. Einleuchtend, oder? Und was nun? Die mechanistischen Vorgehensweisen, die in den Projektmanagementmethoden angepriesen werden, führen nur dann zum Erfolg, wenn der Mensch mit einer trivialen Maschine gleich zu setzen wäre, bei der ein gleicher Input immer einen gleichen Output generiert, wenn also davon ausgegangen wird, dass alle Menschen einen gemeinsamen Referenzrahmen haben. Das diese Vorasussetzung aber nie erfüllbar ist, wissen wir wohl alle. Es ist immer wichtig, zu verstehen warum Jemand handelt wie er handelt. Sind die Anreize dafür kulturell bedingt, ist der Antrieb für diese Handlungen sehr tief verwurzelt und sehr schwer, ich will nicht sagen gar nicht, zu ändern. Diesen Fakt muss man sich bewußt machen und nach Lösungen suchen. Beispielsweise sind meines Erachtens, aufgrund der bedingungslosen Loyalität, amerikanisch geführte Projekte im höheren Maße abhängig von der Projektleitung als es deutsch geführte Projekte sind.

Ich möchte noch einmal betonen, dass ich in dem angeführten Beispiel auf keinen Fall werten möchte. Es gibt aufgrund der unterschiedlichen Basis für die Bewertung, die kulturell bedingt ist, kein besser oder schlechter. Es gibt eher ein angepasst und nicht angepasst. Man sollte sich also sehr gut überlegen, ob man ein Produkt für einen deutschen Kunden in Amerika designen und umsetzen lässt und vice versa. Damit will ich nicht sagen, dass das nicht möglich ist. In diesem Zuge sollte man auch Global Delivery mehrdimensionaler und nicht nur aus Kostengesichtspunkten bewerten.

Zum Ende möchte ich die Frage aus dem Titel dieses Artikels aufgreifen. Derzeit werden kulturelle Aspekte in den Projektmanagementmethoden ignoriert. Ist das mit ein Grund, warum so viele Projekte scheitern?

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Meine Frau kam vor einer Woche und meinte: “Dieses Jahr wird unser Ostern richtig geil. Wir müssen alles ganz genau durchplanen und -takten. Lass es uns doch so machen, wie es in der Wirtschaft gemacht wird. Dann muss doch alles ideal klappen.” Cool, dachte ich, endlich kann ich meiner Familie zeigen, was ich tagtäglich mache.

Es ging also los. Ich fragte meine Frau, wieviel Geld wir ausgeben werden? Sie meinte nur, dass sie das nicht beantworten kann ohne zu wissen, was wir überhaupt machen wollen und wen wir einladen. Ich sagte: “Egal. Sage mir eine Summe. Und. Pass ja auf. Nutzen wir die Summe nicht komplett, wird für das nächste Jahr Ostern weniger Geld zur Verfügung stehen.” Sie guckte mich schmal an. Wir legten uns auf eine Summe fest. Sehr gut. Arbeiten wie die Profis.

Dann fragte ich meine Frau, wer denn wohl entscheidet, wann unser Osterfest ein Erfolg ist. Ich glaube, Sie verstand nicht ganz, stiefelte trotzdem los und kam nach einer Stunde mit einer Liste zurück. Ich strich, so ca. die Hälfte der Personen von der Liste mit der Bemerkung, dass wir von denen nichts erwarten können, außer vielleicht ein Danke. Diese Personen würden beispielsweise nichts Ähnliches veranstalten. Ich merkte Unbehagen bei meiner Frau hochsteigen. Ich achtete nicht weiter darauf und meinte, dass wir ab sofort jeden Abend eine Telefonkonferenz einberufen, um ihre Erwartungen abzustimmen und über den Status der Vorbereitungen zu berichten. Wir müssen ihre Anforderungen kennen, damit wir diese auch erfüllen können. Wann soll es Mittag geben? Was gibt es zum Mittag? Wann ist die Eiersuche und wo? Im Haus oder im Garten? Meine Frau meinte, wo denn da die Überraschung bleibt. Ich schaute nur verständnislos. Überraschungen im Projektmanagement. Die werde ich zu verhindern wissen. Ich bin schließlich der Projektleiter. Ich sagte noch, dass sie von nun an bis zum Osterfest nicht mehr außerplanmäßig mit ihren Eltern telefonieren sollte, wenn dann nur in Ausnahmefällen, wo wir den Inhalt vorher ganz genau besprechen müssen und ich diesen auch genehmigen muss. Das Gesicht meiner Frau verfärbte sich ins Rötliche. Ich reagierte schlagfertig und meinte, dass ich auch ein paar Aufgaben übernehmen kann. Auch als Projektleiter sollte man sich für die niedere Arbeit nicht zu schade sein. Beispielsweise einen Fragebogen entwickeln, mit dem wir nach dem Osterfest die Zufriedenheit unserer Gäste abfragen können. Wir benötigen doch etwas Messbares an dem wir unseren Erfolg ablesen können. Arbeiten wie die Profis.

Nach dem Anfertigen der Frageliste machte ich mich an die Definition des Scopes. Wichtig ist natürlich, dass wir die Ziele nicht zu hoch stecken. Sie sollen ja erreichbar sein. Was wollen wir also am Osterfest machen? Zu wann laden wir eigentlich wen ein? Karfreitag oder doch erst ab Samstag? Bis wann gilt unsere Einladung? Bis Ostersonntag oder gar bis Ostermontag? Ich muss den Scope ja sowieso noch mit den eingeholten Erwartungshaltungen der potentiellen Gäste abgleichen. Ich frage meine Frau, wie weit Sie damit ist. Sie korrigierte in der Zwischenzeit gerade eine Klausur und reagierte ein wenig gereizt auf meine Frage. Vielleicht muss ich ihr beim Priorisieren der Aktivitäten ein bisschen behilflich sein. Multitasking ist schädlich. Stakeholder wollen eben gemanaged werden. Altobelli, das funzt. Arbeiten wie die Profis.

Zurück zur Scopeliste. Spaziergang am Sonntag Nachmittag mit der gesamten Familie? Ich stockte. Was ist, wenn Jemand bis dahin krank wird? Das ist ein Risiko, denn wir wollen schließlich in Familie den Spaziergang erledigen. Ich bereite schnell die Risikomanagementliste auf und trage das erste Risiko ein. Wie mitigiere ich dieses Risiko? Da fällt mir ein, mein Sohn ist am kommenden Wochenende zum Geburtstag seines besten Freundes eingeladen. Da sind bestimmt so einige Kinder, was hohe Ansteckungsgefahr impliziert. Alles klar. Er geht dort nicht hin. Die erste Aktion für die Mitigation dieses Risikos ist definiert. Genial. Ich denke wirklich an alles. Meine Familie wird stolz auf mich sein. Arbeiten wie die Profis.

Ich bin gerade so gut in Fahrt und definiere gleich die Arbeitspakete inklusive der Aufwandsschätzung zum Erreichen des Scopes. Mist, das Budget reicht nicht. Ich muss den Scope minimieren. Geschenk für meine Frau ist gestrichen. Mein Geschenk kann bleiben, ist ja schließlich billiger. In der Zwischenzeit ist meine Frau auch endlich mit dem Korrigieren der Klausur fertig und steht hinter mir. Ich diskutiere kurz mit Ihr den Vorschlag. Diskutieren kann man das eigentlich nicht nennen. Es gab eine kurze knappe Ansage. Dann muss eben etwas anderes gestrichen werden. Wir feiern nur bis Samstag Nachmittag bei uns und ab Sonntag sind wir bei ihren Eltern zu Gast. Ich kalkuliere kurz. Da fällt ja ein ganze Menge weg. Alles was wir für Sonntag und Montag geplant hatten, muss nun nicht mehr finanziert werden. Ich meinte zu ihr: “Das Budget für nächstes Jahr Ostern ist schon mal gekappt. Das wird natürlich relativ schwierig, wenn wir dann Ostersonntag und -montag bei uns feiern. Aber egal, darüber machen wir uns das nächste Jahr Gedanken.” Meine Frau fragte verständnislos nach der Kausalität meiner Aussage. Will meine Frau mir etwa die Spielregeln der Budgetplanung erklären? Erkläre ich ihr etwa wie sie ihre Schüler unterrichten soll? Endlich der Scope ist fixiert. Arbeitspakete inkl. Aufwandsschätzung und detaillierter Projektplan ist definiert. Arbeiten wie die Profis.

Abends, wir sitzen beim Abendbrot, fragt meine Tochter, ob ihre Freundin am Ostersamstag zum Kaffee kommen kann. Das kann ja wohl nicht wahr sein. Ich werde wahnsinnig. Jetzt haben wir den Scope festgezurrt und nun soll dieser schon wieder geändert werden? Nö. Ich nehme schnell unser Change Request Formular zur Hand. Das Template habe ich zum Glück schon vorbereitet. Ich überlege, was ist denn hier der Benefit und gibt es dafür überhaupt einen Business Case? Ich frage meine Tochter, natürlich übersetzt in die Sprache einer 7-Jährigen. Man muss immer die Sprache seines Gegenüber sprechen und sich vor allem in ihn hineinversetzen können. Meine Tochter hat seit kurzem die Eigenart ihren Gemütszustand in Bildern auszudrücken. Sie lernt zwar erst in der 1. Klasse, nichtsdestrotz strotzen ihre Bilder nur so von Ausdrucksstärke und Unmissverständlichkeit. Auch diesmal wieder muss ich nicht groß überlegen, was sie wohl meint, als sie mir das Bild auf den Abendbrotstisch knallt. Mein Frau meinte daraufhin zu mir, wohin ich meine Emotionen verbannt habe. Emotionen? Faselei. Gibt es etwa bei PMI eine Disziplin, die da heißt Emotionmanagement? Ich kenne Change-, Scope-, Risk-, Issuemanagement etc. Ich entgegnete nur, dass wir einen Plan haben, der knallhart durchgezogen wird. Wir wollen ja wohl ein erfolgreiches Osterfest feiern, oder? Sie konnte daraufhin nicht groß etwas erwidern, da das Telefon klingelte. Meine Schwägerin. Ich flüstere ihr noch ins Ohr: “Kein Wort über Ostern und was wir machen.” Die Kommunikationswege müssen schon eingehalten werden. Nachher kommen mein Bruder und seine Frau noch auf die Idee meine Eltern ebenfalls einzuladen. Bei begrenzten Ressourcen, muss man den Anderen etwas wegnehmen, um zu wachsen. Arbeiten wie die Profis.

Mein Sohn fragte mich dann, wo er den Wunschzettel für Ostern hinlegen kann. Nervosität stieg in mir auf. Als Projektleiter muss man jederzeit in der Lage sein, Issues zu erkennen und zu validieren. Hier hatten wir eines. Wer weiss, was da alles auf dem Wunschzettel steht und wie das in das Budget passt. Ich überflog kurz und stellte fest, dass das Budget nicht ausreichen würde. Als meine Kinder im Bett waren, besprach ich das Thema mit meiner Frau. Ich kam leider nicht dazu ihr den Unterschied zwischen Issue und Risk nahe zu bringen, denn das Gesicht meiner Frau nahm die Farbe an, die ich auf unserem Statusbericht für Aufgaben vorgesehen habe, die definitiv nicht mehr zum Osterfest zu schaffen sind. Sie meinte: “Projektabbruch, ohne Diskussion.” Noch ehe ich etwas erwidern konnte, schlug sie die Wohnzimmertür hinter sich zu und ging ins Bett. Da saß ich nun. Was mache ich nun? Na klar. Lessons Learned. Warum hat es nicht geklappt? Ich weiss. Viel zu wenig Zeit für das Projekt. Ich beginne schon mal mit dem Aufsetzen des Scopes für Weihnachten. Arbeiten wie die Profis.

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