Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?

Die Diskussion um End-to-End Sichten in Prozessen begleitet mich in meinem beruflichen Umfeld schon sehr lange, die letzten Wochen nun wieder massiv. Deshalb möchte ich diesen Post nutzen, um meine Ideen und Gedanken in diesem Kontext zu sortieren.

Beiträge zur Reihe “End-to-End Organisation und Steuerung/ Regelung von Unternehmen”	Link
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Was bedeutet eigentlich End-to-End?

Bei End-to-End Sichten, zukünftig abgekürzt mit E2E, kommt man stets vom “Kunden” hin zum “Kunden”. Das Wort Kunde steht hier bewusst in Anführungszeichen, da es sich hierbei nicht nur um den eigentlichen Endkunden an sich handeln muss. Man kann nämlich zwischen internen und externen E2E Prozessen unterscheiden. Externe E2E Prozesse wecken und erkennen Bedürfnisse des Marktes und befriedigen diese. Die internen E2E Prozesse erstellen Services, die in den externen E2E Prozessen benutzt werden, um den Durchsatz an Bedürfnisbefriedigung des Marktes zu erhöhen. Dazu werde ich Ihnen mehr Details im kommenden Post anreichen, wenn ich mehr über den Sinn und Zweck von Business Intelligence (BI) darlege.

Die folgende Abbildung stellt einen E2E Prozess dar.

Um Bedürfnisse der “Kunden” zu wecken, zu erspüren und diese dann zu befeuern, muss man Mehrwerte für den “Kunden” generieren. Im Folgenden gehe ich ausschließlich auf externe E2E Prozesse ein, weshalb ich auch den Begriff “Kunde” nun ohne Anführungszeichen, sowie vom Markt schreiben darf. Die Mehrwertgenerierung geschieht entlang einer so genannten Wertschöpfungskette. Ein Unternehmen als Ganzes muss also den Markt evaluieren, Wünsche der Kunden wecken, entdecken und diese dann erfüllen.

E2E bedeutet also, dass alle internen Trennungen in Prozessen, Rollen, Methoden, Standards etc., die man vollzieht, eine Kundenrelevanz haben müssen. Eine Trennung der Prozesse in Vertrieb und Einkauf beispielsweise ist nicht kundenrelevant. Der Kunde sieht das Unternehmen stets als ein Ganzes. Er macht keine Trennung in Einkauf und Vertrieb. Ich bin der festen Überzeugung, dass das schwächste Glied in der Wertschöpfungskette erfolgskritisch für den Durchsatz an Bedürfnisbefriedigung des Marktes ist. Kann man beispielsweise als Händler die besten Sortimente inklusive der besten Preise aufweisen, bringt das relativ wenig, wenn die Artikel nicht gemäß der Kundenerwartungen geliefert werden. Der Kunde wird sich abwenden. In einer Prozesssicht, die eine E2E Mehrwertgenerierung nicht abbildet, kann man diesem Phänomen nicht begegnen, weil beispielsweise die Bereiche Einkauf und Vertrieb in dem genannten Beispiel keinen Antrieb haben etwas zu ändern. Aus ihrer Sicht ist ja alles fein. In der Logistik muss etwas getan werden. Aber dazu gleich mehr.

Warum ist eine E2E Sicht wichtig?

Ich gehe nun erst einmal auf die Thematik “Entscheiden” ein und streife dabei Begriffe wie Effizienz und Effektivität. Dabei bediene ich mich einiger Ideen eines meiner Weggefährten aus diesem Post.

Effektivität beschreibt das Verhältnis zwischen Ergebnis und Ziel. Sprich, der Zielerreichungsgrad. Mit anderen Worten, machen wir das Richtig. Die Frage ist also, ob etwas zielführend ist. Der Aufwand spielt bei dieser Betrachtung zunächst keine Rolle. Es geht um die Frage der Wirksamkeit. Nach meinem Begriffsverständnis ist damit auch die Frage nach dem “Warum” und “Weshalb” eng verbunden, da sich hieraus die Zielsetzung ableitet, die es zu erreichen gilt. Der Begriff Effizienz bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis. Damit wird die Frage gestellt, ob wir es richtig im Sinne von einem möglichst geringen Mitteleinsatz tun. Es geht also nicht primär um Wirksamkeit, sondern um Wirtschaftlichkeit des Handelns.

Möchte man eine Rangfolge zwischen Effektivität und Effizienz bilden, dann kommt Effektivität vor Effizienz. Denn es ist erst einmal essentiell die “richtigen” Dinge zu tun, also effektiv zu sein. Erst dann sollte man diese “richtigen” Dinge auch “richtig” umsetzen, also effizient sein. Allerdings lässt sich in komplexen Umfeldern ein “richtig” oder “falsch” den Handlungen nicht vor, sondern erst nach Ausführung dieser und abschließender Reflektion der Ergebnisse zuschreiben. Deshalb sollte man mit dem Anspruch an Effektivität und Effizienz in komplexen Umfeldern demütig umgehen. Viel wichtiger ist es einen geschlossenen Regelkreis aufzubauen, der es erlaubt erlaubt schnell zu handeln, Ergebnisse des Handelns schnell wahrzunehmen, schnell Erkenntnisse zu generieren und dann auf Basis der neuen Erkenntnisse ggf. angepasste Handlungen vorzunehmen.

Dementsprechend habe ich das obere Bild etwas anderes dargestellt, damit dieser Fakt noch mehr zum Tragen kommt.

Ziel von Unternehmen ist es grundsätzlich den Durchsatz an Mehrwertgenerierung zu erhöhen. Der Durchsatz ist umso höher, je geringer die Anzahl an Schnittstellen ist, da diese in der Regel den Mehrwertstrom behindern. Je mehr Bedürfnisse des Marktes man also erkennt und diese befriedigt um so besser. Es geht darum, das globale Optimum zu finden, keine lokalen Optima. An dieser Stelle ist ein Bezug zur Theory of Constraints (ToC) sinngekoppelt. Bei dieser Methode geht es darum, den Engpass einer Wertschöpfungskette zu finden und diesen zu eliminieren, sprich den Durchsatz am Engpass zu erhöhen, weil dadurch der Durchsatz der gesamten Wertschöpfungskette erhöht wird.

An der obigen Abbildung kann man erkennen, dass es in Unternehmen in der Regel mehrere E2E Prozesse gibt. Die Anzahl hängt von der Marktausrichtung des Unternehmens ab. Auch diesen Fakt werde ich im anschließenden Post am Beispiel eines Handelsunternehmens erklären.

Mit den derzeitig vorherrschenden funktionalen Trennungen der Prozesse in den Unternehmen in Vertrieb, Einkauf, Logistik etc. entfremden wir uns vom Markt. Es werden nur noch interne Prozesse und Regularien bedient. Diese werden zum Selbstzweck und zur Autorität. Wir erzeugen scheinbare E2E Sichten. Warum? Wir machen Trennungen, die Hürden und Schnittstellen in der Wertschöpfungskette erzeugen. Ich führe mal einige dieser Trennungen auf, die mir im Verlaufe meiner beruflichen Zeit so untergekommen sind

1. IT vs. Fachbereich
2. Frontend vs. Backend bei Systemen
3. Vertrieb vs. Einkauf vs. Logistik vs. Controlling
4. Order-to-Cash vs. Opportunity-to-Order vs. Finance-to-Manage

Selbst bei der letzten Trennungskategorie erzeugen wir keine E2E Sichten, auch wenn wir hier die “-to-” Schreibweise einführen. Warum? Weil wir auch mit diesen Trennungen den Wertschöpfungsstrom vertikal schneiden. Der Mehrwertstrom wird durch diese funktionalen Schnitte gestört und muss nachträglich über Schnittstellen wieder zusammen geflickt werden. Das kostet natürlich Durchsatz und ist dementsprechend nicht zuträglich. Die folgende Abbildung stellt genau diesen Fakt anhand der dritten Trennungskategorie dar.

Hier kann man auch sehr schön die Diskussionen um Hierarchie vs. Netzwerk im Kontext Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen anbringen. In Hierarchien ist das Top-Management, die ja in diesem Modell Entscheidungsträger sind, relativ weit vom Markt lokalisiert. Dadurch verliert ein Unternehmen Flexibilität, Schnelligkeit und Agilität, und damit letztendlich seine Überlebensfähigkeit. Es wird zwar immer Kundennähe propagiert. Logisch, wäre ja fatal, würde man das nicht wollen. Im gleichen Atemzug entfernt man sich aber mehr vom Kunden durch das Ausleben der funktionalen Trennungen und der damit einhergehenden Hierarchie. Die folgende Abbildung stellt dies dar.

Dieser Fakt ist nicht neu für uns, ja sogar absolut einleuchtend. Denn im privaten Sektor handeln wir anders als im beruflichen. Dort haben wir keine kontextlosen Hierarchien. Wir steuern unser Leben nicht bedingungslos über Standards, Prozesse, Methoden und KPIs. Ein Beispiel gefällig? Ich bin vor ein paar Tagen auf einen sehr cool geschriebenen Text aufmerksam geworden. Es ist eine kleine Weihnachtsgeschichte, in welcher darüber sinniert wird, warum sich der Weihnachtsmann sich wohl Null um ITIL, Lean oder KPIs Gedanken macht. Tja, warum tut er das wohl nicht? Weil seine Kunden, die Kinder, ihm wichtig sind.

Warum haben wir Probleme End-to-End Sichten einzunehmen?

Nun haben wir eine Menge über die Wichtigkeit von E2E Sichten im Rahmen von Prozessen in Unternehmen gehört. Stellt sich nun die Frage, wenn man dieser Wichtigkeit Glauben schenken mag, warum wir diese Sicht denn nicht etablieren. Warum bauen wir immer wieder Hürden im Rahmen der Prozesse auf, die dann über Schnittstellen gehoben werden müssen? Wäre es nicht einfacher, diese Hürden erst gar nicht aufzubauen? Klar, aber warum lassen wir es nicht geschehen?

Die Ideen, auf die unsere funktional aufgestellte Form der Zusammenarbeit (kontextlose Hierarchien) beruht, stammen noch aus einer Welt, die von Effizienz geprägt war. Es war absolut klar was getan werden muss, es muss nur sehr schnell und kostengünstig getan werden. Es muss also effizient gearbeitet werden. Dementsprechend hat man auch Spezialisten in Teams verortet, also Vertriebler in Vertriebsteams, Einkäufer in Einkaufsteams etc., die dann zusammen gedacht und agiert haben. Dadurch hat man die Marktnähe verloren, was aber auch nicht so bedeutsam war, da ja klar war, was getan werden muss. Die Bedürfnisse der Kunden mussten nicht erspürt werden. Sie waren gegeben und änderten sich kaum. Man bewegte sich in einem Verkäufermarkt. Die kontextlos hierarchische und damit funktionale Form der Führung und Zusammenarbeit war eine logische Konsequenz dessen, wie Denken und Agieren in Unternehmen strukturiert werden sollte.

Dieses Gedankengebäude habe ich in einem meiner früheren Posts mal als den “Blinden Fleck der Führung und Zusammenarbeit” bezeichnet.

Heute ist aber das Umfeld von Unternehmen mehr und mehr von Komlexität geprägt. Bedürfnisse von Kunden sind nicht mehr klar. Wir haben es mit einem Käufermarkt zu tun. Dementsprechend ist eben auch nicht klar, was getan werden muss. Effektivität steht nun vor Effizienz. Es ist dementsprechend wichtig, eine Nähe zum Markt aufzubauen. Diese Nähe schafft man aber nur mit cross-funktionalen Teams, wo Vertriebler, Einkäufer und Logistiker beispielsweise zusammen in Teams agieren, die einen Mehrwertstrom befeuern. Damit wird aber eben auch offensichtlich, dass beispielsweise die Hierarchie, genauer die kontextlose Hierarchie als Form der Führung und Zusammenarbeit ausgedient hat. Ein Unternehmen sollte sich netzwerkartig und damit prozessual, also E2E aufstellen, um die zunehmende Komplexität handhaben zu können.

Unsere Art der analytischen Herangehensweise an Problemlösungen, die wir im Rahmen unserer Bildungseinrichtungen schätzen gelernt haben, hemmt uns, uns genau von dieser funktionalen Sicht zu befreien. In dem wir Probleme auseinander nehmen, die Teilprobleme dann lösen und die Teillösungen dann zu einer Gesamtlösung zusammen setzen, zerstören wir stets und ständig die Ganzheitlichkeit des zu lösenden Problems. Damit zerstören wir die Komplexität des Problems und erhalten ein kompliziertes Problem, welches mit unseren komplizierten Werkzeugen und Methoden auch lösbar ist. Allerdings ist das gelöste Problem zu dem Ausgangsproblem in der Regel verschieden, was damit die Nichtpassfähigkeit der Lösung mit sich bringt.

Komplexität entsteht nun einmal nicht durch die einzelnen Teile eines Systems an sich, sondern durch die Interaktion und die Vernetzung dieser Teile. Das erkennt man an unserer Welt. Die Anzahl der Weltbevölkerung hat in den letzten Jahrhunderten nicht so rapide zugenommen, dass man damit die Erhöhung der Komplexität erklären könnte. Was sich geändert hat ist nur die Vernetzung untereinander. Dadurch, dass unsere Technologien es ermöglichen, das wir im Netz nicht nur konsumieren, sondern uns auch mitteilen können und diese Mitteilungen jeden erdenklichen Winkel der Erde erreichen können und das auch noch in rasend schneller Geschwindigkeit, ist die Vernetzung und damit einhergehend die Komplexität rasend gestiegen.

Damit ist auch relativ klar, warum wir den beschriebenen blinden Fleck nicht aufdecken können. Dieser wird nämlich nur dann transparent, wenn man ganzheitlich vorgeht. Man könnte auch sagen, uns Menschen fällt das statische Denken in Funktionen leichter als das prozessuale Denken, das letztendlich erst eine E2E Sicht erzeugt.

Befeuert wird dieses Denken noch durch unser unabdingbares Streben nach Synergien, genauer Kostensynergien, denn nichts anderes verfolgt man in Unternehmen, wenn man Synergien heben will. Wir glauben, dass wenn wir alle Vertriebsexperten beispielsweise in einem Team allokieren, Kosten gespart werden können, weil alle die gleichen Prozesse oder Systeme nutzen. Wann ist aber genau dieser Fakt ein Wettbewerbsvorteil? Genau, wenn Effizienz an erster Stelle steht, weil man genau weiß was man tun muss. Es geht nur noch darum, wie etwas umgesetzt wird. Das Heben von Synergien darf aber nicht zu Lasten der Mehrwertgenerierung gehen. Das kann dann eben auch bedeuten, ganz bewusst Redundanzen aufgebaut werden müssen. Unser menschlicher Körper ist uns hier ein sehr gutes Beispiel. Wir sind unter anderem genau deshalb überlebensfähig, weil wir eben viele Redundanzen in unserem Körper beherbergen.

Das heißt aber nicht unbedingt, auf Synergien zwischen den einzelnen E2E Prozessen in den Unternehmen komplett verzichten zu müssen. Dieses Heben der Synergien muss aber stets im Einklang mit dem Mehrwertstrom sein.

Wie das konkret aussehen könnte, möchte ich kommenden Post am Beispiel der Ausgestaltung von BI in einem Handelsunternehmen aufzeigen. Dabei gehe ich dann auch auf die oben angerissen Fragen sowie auf weitere ein, die da wären.

1. Nach welchen Kriterien lassen sich notwendige externe E2E Prozesse in Unternehmen definieren und wie sehen diese aus?
2. Wie ist das Zusammenspiel zwischen internen und externen E2E Prozessen in Unternehmen?
3. Wo ist es sinngekoppelt, da dem Mehrwertstrom zuträglich, über das Heben von Synergien zwischen den externen E2E Prozessen nachzudenken?
4. Wo ist es sogar notwendig, Synergien zwischen den den externen E2E Prozessen zu heben?
5. Wie spielt eine Kennzahlenorientierung in E2E Prozesssichten hinein? Wann ist diese sinngekopppelt?

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