Der folgende Artikel, gefunden in der Welt, suggeriert das jedenfalls. Aber stimmt das? Ist Denken wirklich out, weil Maschinen bald das Denken für uns übernehmen werden? Ich sage ganz klar NEIN. Warum, werde ich jetzt ausführen.
Das Wahrnehmen ist von unseren Denkprozessen geprägt, und diese bauen auf unsere Logik auf. Wir beschränken die Fähigkeit unseres Gehirns durch unsere Logik. Unser Gehirn könnte viel mehr. Aber unser Denken, welches auf der zweiwertigen Logik von Aristoteles aufgebaut ist, unterdrückt es. Unser Gehirn kann mit Heterarchien (nebengelagerte simultan ablaufende Prozesse) und Selbstbezüglichkeiten, die in unserer heutigen Mathematik ausgeschlossen sind, da sie zu Paradoxien führen, umgehen. In unseren bewussten Denkprozessen können wir das aber nur sehr schwer, weil wir uns limitieren. Wir denken bewusst nur in Hierarchien. In erster Linie müssen wir uns also bewusst mit neuen Denkarten auseinandersetzen, um in Zukunft neue Themen für uns erschließen zu können. Aber warum?
Haben wir eine andere Logik, dann können wir auch anders wahrnehmen, sicherlich auch Dinge, die wir heute noch garnicht sehen. Aber nicht nur deshalb benötigen wir eine neue Logik. In dem Artikel der Welt wird davon gesprochen, dass Maschinen irgendwann das Denken für die Menschen übernehmen werden. Wir sind aber noch sehr weit davon entfernt, Maschinen zu konstruieren, die denken können. Derzeit wird in der KI- und Gehirnforschung ausschließlich der Denkinhalt untersucht. Dieser lässt sich auch monokontextural, also in der zeiwertigen Logik, die unsere Mathematik komplett vereinnahmt hat, darstellen. Der Denkinhalt ist messbar und beobachtbar. Der Denkprozess wird allerdings nicht untersucht. Dieser lässt sich nämlich nicht mehr monokontextural darstellen, da die Prozesse selbstbezüglich und nebengestellt (heterarchisch) sind. Es gilt hier nicht mehr das Transitivitätsgesetz (Aus A kleiner als B und B kleiner als C folgt nicht automatisch A kleiner als C). Die Prozesse des Gehirns lassen sich also nicht mehr sequentiell darstellen. Die Gehirnforschung vereinfacht derzeit in allen Untersuchungen und Experimenten das Gehirn zu einer trivialen Maschine. Es werden Input und Output gemessen. Das Gehirn wird also als operativ offen trivialisiert. Was noch erschwerend dazu kommt ist, dass Untersuchungsergebnisse irgendwie kommuniziert werden müssen. Das passiert u.a. durch Sprache. Denkinhalte können durch die Sprache, wie sie heute bekannt ist, geäußert werden. Alle bekannten Sprachen sind aber steng sequentiell. Das bedeutet, die Denkprozesse im Gehirn können garnicht durch die derzeitigen Sprachen erklärt werden, da die Prozesse im Gehirn eben nicht sequentiell sind. Es wird also auch eine neue Sprache benötigt.
Alle KI-Modelle, die derzeit existieren und das menschliche Gehirn simulieren sollen, beschreiben Zustände und keine Prozesse. Ein Zustand zeichnet sich dadurch aus, dass sich nichts verändert. Die Physik beispielsweise beschreibt Zustände von bona fide Objekten und ein physikalischer Prozess ist lediglich ein Übergang von einem physikalischen Zustand in einen anderen. Das sehen sie beispielsweise auch bei System Dynamics Modellen, egal was man modellieren möchte oder wie klein die Simulationsschrittweite auch immer gewählt wird. Man erhält stets diskrete Modelle. Es werden also kontinuierliche Vorgänge im Modell diskretisisiert. Anders wären diese garnicht modellierbar. Details dazu finden Sie in diesem Artikel, den ich vor geraumer Zeit geschrieben habe. Ein Denkprozess des Menschen ist aber immer etwas Prozessuales. Hier macht es also keinen Sinn von einem Zustand im Sinne der Physik zu sprechen. Künstliche Modelle, die das menschliche Gehirn nachbilden sollen, dürfen die mentalen Prozesse niemals gegenständlich, sondern stets in Relationen “denken”. Wir benötigen also kontinuierliche Modelle.
Mit dem derzeitigen Stand der Wissenschaft, die wie gesagt auf der zweiwertigen Logik basiert, kann das Leben, und damit das Denken, nur vorsausgesetzt werden. Will man aber menschliche Gehirne künstlich konstruieren, ist das der falsche Ansatz. Es müsste also, um zum Ziel zu gelangen, der Wissenschaftsansatz fundamentaler gedacht werden, und dabei führt prinzipiell kein Weg an der Logik vorbei. Gesucht ist also ein Logiksystem, das nicht nur allen wissenschaftlichen Disziplinen zugrunde liegt, sondern der es vor allem ermöglicht, die selbstrückbezüglichen, die selbstreferentiellen prozessualen Strukturen lebender Systeme widerspruchsfrei zu modellieren und zu simulieren, und der letztendlich zu operationsfähigen Implementationen, zu technischen Artfakten führt. Wir benötigen also eine standpunktabhängige Logik, die die zweiwertige Logik nach Aristoteles nicht ist. Fündig wird man an dieser Stelle bei der Polykontexturalen Logik von Gotthard Guenther. Details dazu finden Sie in der Sektion Erkenntnistheorie.
Fazit: Die Funktionsweise des Gehirn ist derzeit für uns Menschen nicht denk- und formalisierbar. In dieser Situation davon zu reden, wir wären schon am Limit unseres Denkens angekommen, weil wir es garnicht mehr brauchen, ist fatal. Das zweiwertige Denken ist am Ende. Das stimmt. Aber das mehrwertige, besser mehrstellige, Denken ist erst im Aufbau begriffen. Allerdings wird die Notwendigkeit dafür noch nicht erkannt.
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Kennen Sie den Film Der seltsame Fall des Benjamin Button? Wenn ja, glauben Sie daran, dass man alt geboren wird und dann immer jünger wird? Nein? Glauben Sie an die Prozesse der unternehmensplanung, wie sie heute in Unternehmen praktiziert werden? Ja? Das verstehe ich nicht und ich versuche das zu erklären.
Viel zu häufig wird Planung zu kurz gefasst. Es wird nämlich die reine Planerstellung darunter verstanden. Schauen wir uns typische Planungsszenarien in Unternehmen an, erkennen wir, dass der Plan in (mehreren) Runden finalisiert wird und die Zahlen dann “in Stein gemeißelt sind”. Sie werden nicht mehr angefasst. Zur Planung gehört aber nicht nur die Erstellung des Plans sondern auch die Durchführung und die gegebenenfalls notwendige Anpassung des Plans. Das impliziert natürlich auch eine weitere Disziplin, nämlich die Überwachung des Plans. Die 3 Disziplinen Durchführung, Anpassung und Überwachung des Plans kann man nur dann u.U. aussparen, wenn man an die Determiniertheit der Welt glaubt, wenn man nämlich daran glaubt, dass die Zukunft vorhersagbar ist.
Zur Determiniertheit führe ich gerne das Planungsparadoxon an. Dieses besagt folgendes. Je genauer vorhersagbar die Zukunft ist, je stärker sie also determiniert ist, desto besser funktioniert die Planerstellung. Je stärker aber die Zukunft determiniert ist, desto weniger hat ein Unternehmen Einfluss auf sie, das heißt desto sinnloser ist die Planerstellung. Denn es passiert ja sowieso, was passieren soll. Warum aber hängen die Menschen so extrem an dem Paradigma der Determiniertheit der Welt? Mögliche Ursachen dafür können die natürliche Furcht vor Unsicherheit, Unordnung und Kontrollverlust sein sowie das Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle.
Was hat aber Benjamin Button mit Planung zu tun? In dem Film “Der seltsame Fall des Benjamin Button” altert der Hauptdarsteller rückwärts. Brad Pitt kommt als winziger alter Mann auf die Welt, erlebt seine Jugend in mittlerem Alter und wird schließlich voller Altersweisheit immer jünger. Das so etwas nur im Film mit ganz vielen Tricks möglich ist, scheint uns allen klar. Aber warum glauben wir nicht daran? Aus meiner Sicht hat es mit der Umkehrung zu tun. Umkehrung im Ablauf von Vorgängen bedeutet, dass wenn ich ein Ziel erreicht habe und ich dieses Ziel rückwärts entlang der getätigten Aktivitäten verfolge, ich dann nach einer bestimmten Zeit definitiv am Start ankommen werde. Menschen erzeugen Ordnung aus Unordnung, um lebensfähig zu sein. Das passiert beispielsweise durch Aufnahme und Umwandlung von Nahrung in Energie. Dadurch verringern sie ihre Entropie, vergrößern also ihre Ordnung. Gleichzeitig aber vergrößern sie die Entropie der Umwelt, verringern also die Ordnung, in dem sie beispielsweise Exkremente ausscheiden. Entropieändernde Vorgänge, wie sie das Leben eines Menschen durchziehen, können nur in einer Richtung ablaufen. Es gibt keine Umkehrung. Das wissen wir. Nur warum machen wir uns diesen Fakt nicht auch für die Planung in Unternehmen bewusst?
Die Verbindung zwischen Determiniertheit und Umkehrung hat mir vor geraumer Zeit Matthias Wuttig, ein von mir sehr geschätzter Quer- und Vorwärtsdenker, bewusst gemacht. Dadurch steht mir nun ein weiterer Argumentationspfad bereit, die Indeterminiertheit der Welt zu erklären. Determinierung setzt eine Umkehrung voraus. Vorgänge, die entropieändernd ablaufen, bei denen sich also Ordnung erhöht oder verringert, sind grundsätzlich nicht umkehrbar. Alle Vorgänge in lebenden und auch sozialen Systemen sind entropieändernd. Sie laufen nur in eine Richtung ab. Ein Beispiel führe ich gerne dazu an. Man findet viele viele mehr. Es wird eine Spezifikation für ein Computerprogramm erstellt, dieses Programm wird erstellt und dann getestet. Aufgrund der im Projekt gewonnenen neueren Erkenntnisse wünscht der Fachbereich, der dieses Programm in Auftrag gegeben hat, Änderungen am Programm. Diese Änderungswünsche behindern die Abnahme des Programms und verzögern das Projekt. War das nicht vorhersehbar und damit im Plan einkalkulierbar? Nein, denn dieser Vorgang lässt sich nicht rückgängig machen. Würde ich rein theoretisch den Weg vom Änderungswunsch hin zur initialen Spezifikation zurückverfolgen, würde ich auf viele Entscheidungsknoten stoßen, die viele Möglichkeiten zulassen, den Weg weiter zu gehen. Vor allem ist hier der Wissenszuwachs des Projektteams anzuführen, der sicherlich zu anderen Pfaden führen würde. als ich auf dem Hinweg gegangen bin. Energetisch offene Systeme, wie es beispielsweise Unternehmen oder auch Projektteams sind, haben ständig das Ziel ihre Entropie zu verringern, also Ordnung zu erzeugen, damit sie lebensfähig bleiben. Das bedeutet aber, sie vollführen Vorgänge, die nicht umkehrbar sind und damit nicht deterministisch wären. Ist nun aber aufgrund der Indeterminiertheit der Welt Planung komplett überflüssig und nutzlos. Nein, denn Planung hat auch seine berechtigten Funktionen, die da wären:
Pläne sind kommunizierbar, sie machen anderen Menschen die Absichten des Planers und seine Vorgehensweise deutlich.
Pläne ermöglichen daher die Koordination der Aktivitäten mehrerer Personen, insoweit sich diese auf ein gemeinsames Ziel beziehen.
Pläne verpflichten. Sie ermöglichen eigene Planungen im Vertrauen darauf, dass andere ihre Pläne einhalten, sie ermöglichen es anderen Menschen, mit den Resultaten unserer geplanten Aktivitäten zu rechnen. Pläne schaffen damit intersubjektive Handlungssicherheit.
Pläne machen Ziele und Vorgehensweise transparent und diskutierbar, sie ermöglichen eine Verbesserung von Handlungsmustern, die Redefinition von Zielen.
Pläne entlasten. Hat man einmal geplant, muss man nicht alle Details ständig im Gedächtnis haben und immer wieder neu durchdenken.
Pläne reduzieren Unsicherheit. Ein Plan auf dessen Realisierbarkeit wir vertrauen, strukturiert unbekanntes Terrain, setzt Ordnungsmarken, verschafft uns das Gefühl von Kompetenz, was sich angesichts komplex-dynamischer Planungsfelder häufig als ganz entscheidender Antrieb zum Planen erweist.
Bezieht man nun die Überwachung und Anpassung des Plans mit in den Planungsprozess ein, könnte man glauben, dass damit die Planung gut funktionieren sollte. Wir bemerken Abweichungen des derzeitigen Standes des Projektes vom geplanten Stand des Projektes, analysieren die Fehler, lernen aus den Fehlern und machen in der Zukunft diese Fehler nicht mehr. So ist man auf einer Erkenntnisspirale nach oben unterwegs, da das Wissen stetig zunimmt und dieses Wissen stets im Sinne des Projektes eingesetzt werden kann. Aber auch das ist sehr häufig nicht der Fall. Warum? „Aus Schaden klug werden“ bedeutet aus unerwünschten Ereignissen Konsequenzen zu ziehen, und zwar die richtigen. Ursachen, die man in diesem Sinne aufdecken muss, müssen sachbezogen sein. Es muss um das Projektziel gehen und nicht um persönliche Eitelkeiten. Leider erkenne ich viel zu häufig, dass sehr viel Energie und Kreativität verwendet wird, um die eigene Person aus der “Schusslinie” zu bekommen. Eine Verbesserung konkreten planerischen Handelns setzt aber voraus, dass man sich aus der selbstbezogenen Rationalität löst und zur sachbezogenen Rationalität zurückkehrt. Voraussetzung dafür ist vor allem ein stabiles und sicheres Selbstkonzept. Verheerend ist, dass man bei geringer Selbstsicherheit Gefahr läuft, in eine nicht endend wollende Zwickmühle zu gelangen. Denn bei geringer Selbstsicherheit wird man bei Nichterreichung der gesteckten Ziele viel Aufwand bemühen, die Probleme nicht auf sich zu projezieren. Dadurch verliert man immer mehr das eigentliche Thema, das Projektergebnis, aus dem Fokus. Das ist eine selbstverstärkende Schleife, die sich negativ auf das Projektergebnis auswirkt und wo es sehr schwer ist, die Ausgangstür zu finden.
Fazit: Planung ist wichtig. Allerdings müssen die erstellten Pläne flexibler als bislang gehandhabt werden. Des Weiteren darf man nicht nur rein rationale Fakten bei der Abarbeitung des Plans in Betracht ziehen. Pläne werden von Menschen erstellt, überwacht und unter Umständen geändert. Es müssen also auch emotionale und sogenannte weiche Faktoren bei der Erstellung und Abarbeitung einfließen. Und dann noch zum Schluss: Die Zukunft ist nicht vorhersagbar.
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Dirk Baecker, für mich zusammen mit Fritz B. Simon einer der bedeutendsten systemischen Organisationsberater der heutigen Zeit, referiert kurz über Unternehmen und deren Komplexität aus systemischer Sicht.
Was ist Komplexität überhaupt? Grundsätzlich ist Emergenz ein wichtiges Hauptmerkmal von Komplexität. Wir haben immer dann das Gefühl, dass ein Problem komplex ist, wenn wir merken, dass wir es nicht in Teilprobleme zerlegen, diese lösen können und dann die Teillösungen zu einer Gesamtlösung zusammenfügen können. Eine Sachlage ist immer dann komplex, wenn diese in endlicher Zeit mit dem vorhandenen Wissen und Methoden nicht lösbar ist. Man erkennt, dass das Einstufen von Komplexität eine subjektive ist, denn es bezieht das Wissen des Betrachters mit ein. Man kann auch sagen, dass ein System komplexer ist je höher die Anzahl der möglichen Zustände des Systems, also die Vielfalt oder Varietät ist.
William Ross Ashby hat das Gesetz von der erforderlichen Varietät formuliert, was sinngemäß besagt, dass die Komplexität eines Systems stets höher oder minimal genauso groß sein muss, wie die seiner Umwelt, damit das System die Umwelt managen und steuern kann. Da dieser Fakt niemals eintreten kann, weil die Komplexität der Umwelt stets höher ist, als die des darin eingebetteten Systems, kann ein System seine Umwelt also bestenfalls handhaben. Was heißt das für Unternehmen?
Für Unternehmen bedeutet das, dass es eine gute Ausgewogenheit zwischen Effektivität (“Die richtigen Dinge tun”) und Effizienz (“Die Dinge richtig tun”) schaffen muss. Es müssen also “Die richtigen Dinge richtig getan werden.” Der Grad der Effektivität drückt die Fähigkeit des Unternehmens aus, sich selbst zu organisieren und damit neue Muster (Prozesse, Produkte, Verfahrensweisen etc.) zu erschaffen. Man kann auch sagen, dass Effektivität für eine hohe Eigenkomplexität des Unternehmens steht. Unternehmen können beispielsweise in diesem Zusammenhang auf unterschiedlichste Kundenanfragen stets adäquat reagieren. Es herrscht eine hohe Vielfalt in den Produkten, Prozessen etc. Effizienz steht in diesem Falle für eine geringe Eigenkomplexität. Prozesse sind beispielsweise schmal und kostengünstig angelegt. Das geht dann zu Lasten der Vielfalt. Die Eigenkomplexität eines Unternehmens muss also so groß wie nötig und so klein wie möglich gestaltet sein.
Die Eigenkomplexität eines Unternehmens kann unterschieden werden in “vom Kunden bezahlte Komplexität” und “vom Kunden nicht bezahlte Komplexität”. Komplexität, die vom Kunden bezahlt wird ist gut und lebensnotwendig für das Unternehmen. Diese drückt sich beispielsweise in Produktvielfat aus, die vom Kunden gewünscht oder gar gefordert wird. Komplexität, die vom Kunden nicht bezahlt wird, ist überflüssig und muss beseitigt werden. Diese Komplexität drückt sich beispielsweise in Verschwendung aus: zu unflexible und komplizierte Prozesse, zu hoher Anteil nicht wertschaffender Arbeit etc. Wann immer Sie Aktivitäten in Ihren Unternehmen verrichten, stellen Sie sich die Frage, ob dieser Aufwand direkt oder auch indirekt vom Kunden bezahlt wird. Ich wette, sehr oft kommen Sie zum Entschluss, dass der Kunde diesen Aufwand nicht vergütet. Sagen Sie dann bitte nicht, es muss ja getan werden. Denn warum? Alle Prozesse, die in einem Unternehmen ablaufen, sind vom Menschen geschaffen. Wer sollte sie sonst erschaffen haben wenn nicht wir? Wenn man also etwas erschaffen hat, kann man es auch wieder abändern oder ganz eliminieren. Man muss natürlich bedenken, dass einige Prozesse befolgt werden müssen, da von Extern Rahmenrichtlinien gesetzt werden. Ich denke da beispielsweis an SOX Compliance. Aber auch hier gilt, diese Richtlinie: Es wurde von Menschenkopf und -hand kreiert. Ich gebe Ihnen gerne ein Beispiel zur Illustration. Nehmen Sie das Scope-Management in Projekten. Neue Anforderungen müssen über ganz klar definierte Prozesse in den Projektscope eingearbeitet werden. Das Definieren dieser Prozesse bildet Ordnung und erhöht damit die Eigenkomplexität des Projektes. Werden die Prozesse allerdings zu unflexibel und schwierig gestaltet, besteht die Gefahr, dass das Projekt im Prozeßsumpf erstickt. Die Eigenkomplexität des Projektes ist also zu hoch. Es herrscht in diesem Fall keine Ausgewogenheit zwischen Effektivität und Effizienz.
Leicht gesagt: Man muss die Komplexität unterscheiden können, in “vom Kunden bezahlt” und “vom Kunden nicht bezahlt”. Wie geht das? Können wir das überhaupt?
Die Menschen nehmen die Umwelt wahr und erklären diese Umwelt für sich. Das machen Sie mit ihrer Logik. Sie erschaffen also ein Abbild der Umgebung. Man darf dieses Abbild nicht verwechseln mit einer “richtigen” Projektion. Diese gibt es nicht. Dieses Abbild ist nichts anderes als Feuern der Neuronen im Gehirn. Durch Anwenden der Logik wird die Komplexität des Abbilds der Umwelt minimiert. Ist allerdings die Diskrepanz der Komplexität der Umwelt und der Komplexität des Abbilds der Umwelt zu hoch, wird der Mensch in seiner Umwelt nicht überleben können. Die Komplexität des Originals – der Umwelt – bleibt also durch das Anwenden der Logik unangetastet. Sie kann sich nur ändern, durch das Handeln und Agieren der Menschen. Das haben wir im Zeitalter der Informationsgesellschaft gesehen. Auch hier gilt, wie bei der Logik übrigens auch, Komplexität ist nicht Gott gegeben. Die Menschen haben diese erschaffen. Bei diesem Erschaffen der Komplexität spielt Emergenz eine ausgesprochen große Rolle. Durch das Erschaffen vielfach verschachtelter Netze (soziale Plattformen, weltweites Empfangen von Radio- und TV Sender, Globalisierung der Wirtschaft, …) ist eine immens hohe Komplexität entstanden. Wie genau diese entstanden ist, kann man nicht erklären, jedenfalls nicht mit der zweiwertigen Logik, die Emergenz ausspart. Denn in dieser gilt die Methode: Löse ein Problem, in dem Du dieses in Teilprobleme zerlegst, diese Teilprobleme löst und anschließend zur gesamten Lösung zusammenfügst. Beherrschen kann man die Komplexität auch nicht, nur handhabbar machen. Das geht allerdings auch nicht mit unserer heutigen Mathematik, die auf die zweiwertige Logik von Aristoteles aufbaut. Das zeige ich am Beispiel der Wirtschaft.
Die Logik nach Aristoteles baut auf 3 Axiome auf.
Der Satz der Identität bedeutet, dass alles mit sich identisch und verschieden von anderem ist. Des Weiteren sagt der Satz aus, dass das Ding mit sich selbst identisch stabile Merkmale und Attribute besitzt. Beim genauen Hinsehen erkennt man das Ignorieren der Dynamik. Dieser Satz ist auf der einen Seite Ausdruck unseres statischen Denkens und auf der anderen Seite Ausdruck der Vereinfachung und Abstraktion, die wir von der Umwelt vornehmen, um überhaupt lebensfähig zu sein. Vom Standpunkt des Identitätsgesetzes existiert das Kontinuum nicht. Kunden ändern aber ihr Kaufverhalten, ändern ihre Wünsche und ihre Meinung und Einstellung zu Themen etc. Das was heute zum Erfolg geführt hat, kann morgen Misserfolg hervorbringen. Diese Fakten werden mit diesem Satz ignoriert.
Der Satz vom ausgeschlossenen Widerspruch besagt, dass zwei sich widersprechende Aussagen nicht zugleich wahr sein können. Das impliziert, dass wir die Wörter und Begriffe stets in demselben Sinn gebrauchen müssen, dass wir ihnen nicht in der einen Aussage den Kontext A und in der anderen Aussage den Kontext B zuordnen dürfen. Wir wissen aber zu genüge, dass die Wörter der natürlichen Umgangssprache eine große begriffliche Unschärfe aufweisen und je nach Kontext etwas anderes bedeuten können. Diesen Fakt erkennen wir immer wieder in Diskussionen, was diese ungemein erschweren. Dieser Satz ignoriert die Subjektivität bzgl. der Interpretation von Wörtern und Begriffen. Ein effektiveres und effizienteres Opportunity-Management oder auch Beschwerde-Management wäre bei Nichtbeachten dieses Axioms wohl möglich.
Der Satz vom ausgeschlossenen Dritten ist auch bekannt als Tertium non datur, was übersetzt bedeutet: Ein Drittes ist nicht vorhanden. Dieser Satz sagt aus, dass ein Element oder Sachverhalt entweder unter den einen oder den anderen Begriff fällt bzw. dass eine Aussage entweder wahr oder falsch ist. Dieser Satz verlieh der Logik von Aristoteles den Begriff “zweiwertige Logik”, denn sie kennt nur zwei Werte. Die Denkprozesse der Menschen werden auch bei diesem Satz idealisiert und vereinfacht, da sich in den natürlichen Sprachen die einzelnen Begriffe stark überschneiden. Es gibt viele Aussagen, die nicht nach dem einfachen Schema von wahr und falsch qualifiziert werden können. Ich gebe gerne ein Beispiel, um das Gesagte zu illustrieren. Laut der zweiwertigen Logik erhält man mit der doppelten Negation der Aussage “Der Ball ist rot.” wieder die Aussage “Der Ball ist rot.” Aber die Negation von “Der Ball ist rot” kann auch gleich bedeutend sein mit “Der Ball ist blau” und diese Aussage wieder negiert kann was auch immer sein, vielleicht “Der Ball ist gelb.” Wenden wir diese Erkenntnis auf das Wissensmanagment in der Wirtschaft an. Ich denke Jeder von uns kennt den Ausspruch “Wir wissen nicht, was wir nicht wissen”. Das Nichtwissen wird also auf sich selbst angewendet, ein Selbstbezug oder eine Zirkularität. Die doppelte Verneinung (das Nichtwissen des Nichtwissens) ergibt aber keine Bejahung. Daß wir wissen, dass wir nicht wissen, heißt nicht, daß wir jetzt wissen.
Es ist also unbedingte Notwendigkeit für eine neue Logik vorhanden. Vielleicht kann hier die Polykontexturalitätstheorie von Gotthard Günther helfen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass das Begreifen dieser Theorie extrem schwer ist. Denn, ich denke wir wissen alle wie schwer wir uns tun – jedenfalls die Meisten von uns – in Rekursionen zu denken und diese mathematisch zu beschreiben. Ich denke an die programmtechnische Umsetzung des Turmes von Hanoi. Zusätzlich dazu kommt aber noch, dass wir jetzt noch heterarchisch denken müssen. Die Prozesse in lebenden Systemen laufen nebengestellt ab, das heißt man kann Teilprozessen keine Rangfolge oder Priorität gegenüber anderen Teilprozessen zuordnen. Alles was wir derzeit rekursiv in Programmen darstellen gleicht einer Hierarchie. Unser Gehirn arbeitet bereits heterarchisch, nur die Menschen limitieren diese Funktionalität, engen sie quasi ein, zu einer hierarchischen Arbeitsweise, die uns dann bewusst wird. Es gilt also die heterarchische Arbeitsweise aus dem Unbewussten ins Bewusste zu transferieren. Ein langer Weg. Ich bin gerade unterwegs. Details zur Polykontexturalitätstheorie finden Sie hier inklusive einiger Autoren.
Fazit: Ich habe vor etwas längerer Zeit an der Tür eines Managers ein Schild mit der Frage “What did you simplify today” gelesen. Ob dem Manager bewusst war, was er damit anrichten kann? Denn wie gesagt, Komplexität, in diesem Fall die Eigenkomplexität des Unternehmens, muss nicht immer schlecht, im Gegenteil sie ist lebensnotwendig.
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Bevor ich diese Frage kläre, muss ich natürlich erst einmal klären was Kybernetik überhaupt ist. Kybernetik ist die Lehre von der Lenkung und Informationsverarbeitung von und in komplexen Systemen. Wir unterscheiden Kybernetik erster und zweiter Ordnung. Beginnen wir mit der Kybernetik erster Ordnung so stoßen wir auf die Begriffe Steuern und Regeln. Beiden gemeinsam ist, dass ein bestimmtes System, nämlich das gesteuerte oder geregelte, einen bestimmten Zweck erfüllen soll, wodurch sich eine bestimmte Variable in gewünschter Weise verhalten soll. Das bedeutet es wird in das System eingegriffen. Der große Unterschied zwischen Steuerung und Regelung besteht nun darin, dass bei der Steuerung eine lineare Ursache-Wirkungsbeziehung vorliegt, was dazu führt, dass im Rahmen von Steuerung der erreichte Endzustand der zu steuernden Variable selbst bei starken Abweichungen vom gewünschten Verhalten oder Variablenwert ein endgültiger ist, also nicht mehr geändert wird. Es gibt also keinen regulierenden Mechanismus hinsichtlich der Abweichungen des Istwertes vom Sollwert. Der angesprochene regulierende Mechanismus wird auch als negative Rückkopplung bezeichnet. Wenn es eine negative Rückkopplung gibt, muss es natürlich auch eine positive Rückkopplung geben. Diese ist Bestandteil der Kybernetik zweiter Ordnung, in welcher der Beobachter Teil der Betrachtung wird. In diesem Rahmen wird also das zu erreichende Ziel in Frage gestellt und gegebenenfalls geändert (positive Rückkopplung), um dieses dann mithilfe von Steuern und Regeln zu erreichen (negative Rückkopplung). Diese Prozesse wechseln sich stetig ab.
Die Kybernetik zweiter Ordnung ist also von Selbstbezüglichkeit geprägt, da beispielsweise der Zweck des Zwecks oder das Ziel des Ziels hinterfragt wird. So weit so gut. Zu dem Gesagten möchte ich ein Beispiel aus der Unternehmenswelt anbringen.
Ein Unternehmen setzt Sparmassnahmen an. Es sollen Kosten gespart werden, denn Ziel des Unternehmens ist es Gewinn zu maximieren. Kommt Ihnen bestimmt bekannt vor, oder? Es wird eruiert, wie man am besten Kosten sparen kann. Verschiedenste Optionen werden beleuchtet. Das ist die Betrachtung der Kybernetik erster Ordnung. Was wird nicht getan? Es wird der Sinn und Zweck der Gewinnmaximierung nicht hinterfragt, der Zweck des Zwecks also. Tut man dies, gelangt man in die Sphären der Kybernetik zweiter Ordnung. Der Zweck der Gewinnmaximierung könnte vielleicht sein, dass man nicht bankrott geht. Das Unternehmen möchte also überleben. Jetzt muss man sich aber die Frage stellen, ob Kostenreduktion dem Ziel Überleben des Unternehmens positiv gegenüber steht. Vielleicht kommt man zu dem Entschluss, andere Massnahmen zu treffen.
Mit dem Übergang von der Kybernetik erster Ordnung zur Kybernetik zweiter Ordnung werden also Themen tiefgründiger betrachtet. Man versucht Ursachen zu eruieren und bleibt nicht bei Symptomen stecken. Der Spruch “Der Zweck heiligt die Mittel” ist also sehr häufig zu kurz gedacht. Wie sieht es nämlich mit dem Zweck des Zwecks aus?
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Benjamin Libet hat 1979 ein Experiment zum freien Willen durchgeführt. In diesem Experiment sollte die empfundene Zeit zwischen Handlungsabsicht und -durchführung eines Menschen gemessen werden. Das Ergebnis war, dass der Zeitpunkt, an dem Probanden ihre Handlungsabsicht bewusst wird, nach dem Punkt liegt, an dem der motorische Kortex die Bewegung vorzubereiten beginnt. Das bedeutet also, dass die Absicht die Aktivierung des Motorkortex nicht kausal verursachen konnte. Details zu dem Experiment finden Sie hier. Das Experiment war Ausgangspunkt vieler Diskussionen zum Thema Willensfreiheit, was teilweise in Erklärungen mündete, warum Verbrecher nicht zu verurteilen wären, da sie ja keinen freien Willen hätten. Höchst gefährlich aus meiner Sicht, denn:
Eine Vielzahl von unbewussten Prozessen fängt an, eine Entscheidung vorzubereiten, lange bevor diese in unser Bewusstsein dringt. Doch das Gehirn, in dem diese unbewussten Prozesse starten, gehört mit zum “Ich”. Es ist also kompletter Nonsens, zu glauben, nur weil etwas unbewusst ablaufe, sei es zufällig und nicht begründbar. Unsere Denk-, Fühl- und Handlungsweise ist das Ergebnis von immens vielen kleinen Ursachen: unsere Erziehung, unsere Bildung, unsere Kultur, unsere Gesetze, Menschen mit denen wir uns umgeben etc. Keine menschliche Entscheidung ist also rein zufällig. Auch unbewusste Prozesse folgen einer Logik, die wir nur nicht erklären können. Würde es den absolut freien Willen geben, dann müsste die Welt an den Verzweigungen, an denen Entscheidungen anstehen, zu 100% indeterminiert sein. Das bedeutet allerdings, dass unsere Handlungen rein zufälliger Natur wären. Zufall bedeutet aber nicht Freiheit im Willen, im Gegenteil, er schränkt diese ein. Wenn wir uns aufgrund unseres absolut freien Willens für etwas entschieden haben, müssen wir für diese Entscheidung auch verantwortlich gemacht werden können. Das geht aber nicht, wenn die Entscheidung, wie oben ausgeführt, rein zufällig gefällt wurde. Der Zufall muss also ausgegrenzt werden, was bedeutet, dass wir nicht aufgrund des absolut freien Willens entschieden haben.
Fazit: Es gibt den absolut freien Willen nicht. Bei jedem System, so auch beim Menschen, ist der Grad der Freiheit nur so hoch, wie die Umwelt dies zulässt. Dass bedeutet aber noch lange nicht, dass wir für unsere Handlungen nicht zur Verantwortung zu ziehen sind, wie oft diskutiert wird. Das wäre absolut fatal.
Das Wichtigste aber zum Schluss: Die derzeitige Hirnforschung ist komplett auf dem “Holzweg”. Die Hirnforscher messen nicht den Denkprozess, sondern ausschließlich Denkinhalte. Genauer: Sie messen den Stoff- und Energieaustusch der an bestimmten Orten im menschlichen Gehirn auftaucht. Der Denkprozess ist nicht messbar, da dieser heterarchisch-hierarchisch abläuft. Es gibt kein Anfang und Ende. Dieses wird nur künstlich durch den Experimentieraufbau erzeugt. Das bedeutet also, dass durch Messungen, wie sie die Hirnforscher heute durchführen, nie entschieden werden kann ob der freie Wille existiert oder nicht. Der Prozess der Willensbildung ist nämlich durch seine Eigenschaft der Heterarchie-Hierarchie nicht mehr transitiv (Aus Zeitpunkt 1 kleiner als Zeitpunkt 2 und Zeitpunkt 2 kleiner als Zeitpunkt 3 folgt nicht automatisch Zeitpunkt 1 kleiner als Zeitpunkt 3) und deshalb nicht messbar.
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Rudolf Kaehr, einer der Schüler von Gotthard Günther, spricht über den Forschungsstand der Künstlichen Intelligenz:
Der Zweig der Künstlichen Intelligenz versucht seit mehreren Jahren Roboter zu konstruieren, die ähnlich agieren wie Menschen. Das heisst, es soll intelligentes Leben künstlich kreiert werden. Um zu eruieren, wie weit oder nah die Forschung derzeit davon entfernt ist, muss man sich vor Augen führen, was den Menschen, als Sinnbild für intelligentes Leben, charakterisiert. Ich möchte hier auf drei Themen eingehen.
Bewusstsein: Der Mensch kann zwischen sich und seiner Umgebung unterscheiden und dass auch in einer unstrukturierten Umgebung. Das bedeutet, diese Umgebung ist nicht vorher bestimmt und kann sich ändern. Aus dieser Sicht ist eine strukturierte Umgebung keine wirkliche Umgebung, denn sie ist in das System “Mensch” einprogrammiert. Ein Beispiel für solch strukturierte Umgebung für einen Roboter, der Türen an Autos zusammenschrauben soll, wäre das Auto, die Türen sowie die Schrauben. Diese ist vorbestimmt und Teil des Roboterprogramms, damit also Teil des Systems “Roboter”. Eine unstrukturierte Umgebung wäre die Motorhaube. Würden die heutigen Roboter auch Motorhauben der Autos verschrauben können, ohne dass der Mensch eingreift?
Lernen: Der Mensch ist in der Lage zu lernen. Er kann sich ein Ziel setzen und kann dieses Ziel aufgrund von Ergebnissen von Selbstreflektionen ändern. Der Mensch durchläuft beim Lernvorgang einen Prozess, den er selbständig ändern kann. Projeziert auf einen Roboter wäre dies das selbständige Ändern seines Programmcodes. Gregory Bateson hat 3 Begriffe geprägt: Lernen_0, Lernen_1 und Lernen_2. Das Lernen_0 ist kein “wirkliches” Lernen, was die Menschen darunter verstehen. Lernen_0 beobachtet man bei einer Heizungsanlage, die mittels des Thermostates und des Reglers eine Isttemperatur auf eine Solltemperatur abstimmt. Beim Lernen_1 wird die zu erreichende Solltemperatur von der Heizungsanlage hinterfragt und kann gegebenenfalls angepasst werden. Dann erst wird die Isttemperatur gegen die Solltemperatur von der Heizungsanlage validiert und ggf. angepasst. Lernen_2 bedeutet in diesem Kontext dass nicht nur die Solltemperatur von der Heizungsanlage validiert und angepasst wird, sondern auch der Prozess, wie die Isttemperatur auf die Solltemperatur abgestimmt wird (vielleicht durch Wärmeenergie statt durch Öl). Haben wir solch eine Heizungsanlage schon einmal gesehen? Oder sind wir generell einer solchen Maschine schon einmal begegnet?
Gedächtnis: Noch immer transportieren unsere Umschreibungen für die perfekte Erinnerung die Vorstellung, Gedächtnis sei tatsächlich in erster Linie ein Speicher, in dem so etwas wie Wissen abgelegt ist. Eine Vorstellung, die zudem noch immer das Ideal der Schulbildung zumindest in der Öff entlichkeit prägt, man müsse den Kindern möglichst viel Wissen beibringen. Es bleibt aber in erster Instanz festzuhalten, dass es ein wesentliches Charakteristikum des menschlichen Gehirns ist, möglichst alles mit allem zu vernetzen. Unsere Erinnerung sitzt folglich nicht in irgendwelchen Nervenzellen, sondern besteht im wesentlichen aus einer verstärkten Verknüpfung von Nervenzellen. Also verabschieden wir uns von der Speicherung von Wissen im herkömmlichen Sinne. Es gibt bildlich gesprochen keinen Behälter im menschlichen Gehirn, der Wissen speichert und den man einfach so löschen kann ähnlich einer Badewanne mit Wasser. Des Weiteren lässt sich feststellen, dass der Mensch Erinnerungen auch “wegschmeißen” kann. Das passiert meist unbewusst und ist wichtig, damit der Mensch in seiner Umwelt überleben kann. Würden wir uns alle Standorte merken, an dem wir jemals unser Auto geparkt haben, hätten wir in einer speziellen Situation ein riesiges Problem unser Auto zu finden.
Als nächstes möchte ich anmerken, wo derzeit Probleme bestehen, die drei oben genannten Eigenschaften maschinell abzubilden. Die Mathematik, wie wir sie derzeit nutzen, kann Selbstbezüglichkeit nicht abbilden. Beim Versuch dieses zu tun, erhalten wir Paradoxien. Ein Beispiel ist der Satz: “Ich lüge gerade”. Ich mache eine Aussage über eine parallel zum von mir ausgesprochenen Satz ausgeführte Tätigkeit. Wenn ich gerade lüge erzeugt der Satz die Information, dass ich gerade nicht lüge. Wenn ich gerade nicht lüge erzeugt der Satz die Information, dass ich gerade lüge. Also ein Paradox. Die Russellsche Typentheorie sagt aus, dass in der klassischen zweiwertigen Logik von Aristoteles keine Menge ein Element ihrer selbst sein kann. Darauf baut unsere Mathematik auf, womit Selbstbezüglichkeiten und Paradoxien quasi ausgeschlossen werden. Bewusstsein zeichnet sich aber durch Selbstbezüglichkeit aus. Wenn wir uns im Spiegel betrachten, dann erkennen wir unser Spiegelbild als Abbild unser selbst und nicht als unser Original. Das bedeutet wir Menschen sind in der Lage die Unterscheidung zwischen uns und der Umgebung in uns abzubilden.
Wenn das Gehirn über das Gehirn nachdenkt, und das muss ja so sein, wenn wir Menschen unser Gehirn nachkonstruieren wollen, dann kann das nie vollständig sein. Ein Baby kann beispielsweise noch nicht sein Spiegelbild von sich selbst unterscheiden. Malt man einem Baby einen Punkt ins Gesicht und setzt es vor einem Spiegel, dann versucht es den Punkt im Spiegelbild zu berühren oder wegzuwischen. Das Selbstbewusstsein wird im Laufe der Zeit gebildet. Aber niemand kann genau sagen, welche Aktionen oder welche Begebenheiten genau und exakt wie dazu beitragen. Es passiert quasi aus sich selbst heraus.
Mit der derzeitigen Mathematik und Logik ist es noch nicht einmal möglich, Eigenschaften intelligenten Lebens zu beschreiben, geschweige denn dieses zu konstruieren. Wir benötigen also eine Logik, die Subjektivitäten einbezieht. Die zweiwertige Logik leistet dies nicht. Gibt es eine Alternative zur zweiwertigen Logik von Aristoteles? Ja, die gibt es. Ich möchte eine – die Polykontexturalitätstheorie von Gotthard Günther – kurz erläutern. Für ein detailliertes Erfassen der Ideen von Günther verweise ich gerne auf die einschlägige Literatur von Ihm oder von Rudolf Kaehr und Eberhard von Goldammer. Günther erweitert in seiner Theorie die Logik von Aristoteles um mehrere Kontexturen, deshalb Polykontexturalität. Eine Kontextur wird als zweiwertiger Strukturbereich, also zweiwertige Logik, definiert. Die Logik von Aristoteles befasst sich immer nur mit einer Kontextur, sinnbildlich also nur mit einem Thema. Sie ist monothematisch. Durch die Polykontexturen können also subjektive Sichten auf ein und dasselbe Thema abgebildet werden. Jeder Mensch begreift die Welt mit derselben zweiwertigen Logik, aber er begreift sie jeweils mit anderen Subjektivitäten. Benutzen alle Menschen dieselbe Logik, aber jeweils subjektiv bewertet, so sind auch die Ergebnisse verschieden. Die zweiwertige Logik unterscheidet zwischen Subjekt und Objekt. Betrachte ich diese Unterscheidung aus meiner Sicht, dann bin ich das Subjekt und alles andere ist Objekt, also auch Sie als Leser dieses Artikels. Nutze ich also die zweiwertige Logik, beispielsweise in einem Gespräch, dann setze ich Sie mit einem Ding gleich. Sie verändern sich also nicht, ändern nie Ihre Meinung. Das ist wohl ein wenig zu arg trivialisiert. Finden Sie nicht auch? Die zweiwertige Logik bleibt innerhalb der jeweiligen Kontexturen unangetastet, wird aber vervielfältigt. Kontexturübergreifend gelten die 3 Axiome der zweiwertigen Logik aber nicht mehr: Es kann ein drittes und noch mehr geben und Kontexturen können sich widersprechen. Es ergeben sich im einfachsten Fall drei Kontexturen: ICH/DU, ICH/ES und DU/ES. ICH, DU (alle zusätzlichen Gesprächsteilnehmer) und ES (die Umwelt). Jedes DU ist von sich aus gesehen ein ICH. Mit dieser Theorie könnten also Eigenschaften intelligenten Lebens beschrieben werden.
Können wir intelligentes Leben auch konstruieren? Ein menschliches Gehirn kann, wie oben angemerkt, niemals vollständig über das menschliche Gehirn nachdenken. Ein menschliches Gehirn kann deshalb auch nicht vollständig von Menschenhand erschaffen werden. Der Mensch kann nur die Rahmenbedingungen kreieren, in welchen sich die Maschine durch Lernen vervollkommnet. Wie das Lernen funktioniert können wir ja mit der Polykontexturalitätstheorie beschreiben. Allerdings sollten wir bedenken, dass wir nie genau vorhersagen können, was Ergebnis des Lernvorgangs der Maschinen ist. Diese Lernvorgänge sind dem Versuch-und-Irrtum Prinzip unterlegen, was wir bei uns selbst ja auch feststellen können.
Aus meiner Sicht müssen wir also noch sehr lange auf einen intelligenten Robotfreund warten. Vielleicht ist das ja auch gut so.
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… oder Best Practice ist das Ergebnis verzweifelter Trivialisierung. Unter diesem Titel wird ein Aufsatz von mir in der Ausgabe 2/2010 des SEM Radars – der Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung – veröffentlicht. Bestellen kann man diese Ausgabe hier. Als Appetithappen poste ich hier die Einleitung.
Das Thema Best Practice ist ein sehr schönes Beispiel dafür, wie schluderig wir Menschen mit der Sprache umgehen. „Practice“ steht für Praktizieren. Es beinhaltet also etwas Prozessuales und Dynamisches. Sehr oft werde ich nach Einsatz von Best Practice gefragt. Damit meinen die Fragenden dann aber die Lösung, die bereits im Rahmen anderer gleich gelagerter Probleme implementiert wurde. Es wird also mit etwas Statischem verbunden. Warum das so ist, liegt für mich klar auf der Hand und hat mehrere Aspekte. Zum einen tut die mit dem (Er)Finden von neuen und besseren Lösungen für das Unternehmen verbundene Kopfarbeit „weh“. Es ist sehr aufwendig zu Ende oder überhaupt zu denken. Es wird sich begnügt mit „Das haben wir doch schon immer so gemacht.“. Des Weiteren ist das Motivieren für Projekte innerhalb der Unternehmen dafür entscheidend. Wie soll ich meinem Budgetgeber erklären, dass ich Geld benötige für die Erzeugung einer Lösung, die relativ schnell wieder veraltet sein kann? Man investiert bestenfalls in die Fähigkeit der Mitarbeiter beim nächsten Mal in kürzerer Zeit eine bessere Lösung zu (er)finden. Es ist doch viel einfacher und billiger eine Lösung zu übernehmen. Diese wird schon irgendwie passen. So unterschiedlich ist die Ausgangslage zu anderen Kunden oder Wettbewerbern ja nicht.
Wie gefährlich diese Denkweise für das Überleben eines Unternehmen gerade im Zeitalter der Informationsgesellschaft sein kann wird immer deutlicher (Finanzkrise, Insolvenzen etc.). Ausschlaggebend dafür ist auf der einen Seite die steigende Komplexität und das Unbehagen und Unvermögen der Menschen sich in instabilen Situationen zu bewegen. Deshalb sind diesen beiden Themen auch die ersten beiden Kapitel gewidmet. Auf der anderen Seite stellt sich die zweiwertige Denkweise der Menschen als Hindernis dar, um in komplexen Situationen lösungsorientiert zu agieren. Die angesprochene zweiwertige Denkweise wird uns Menschen quasi mit der Muttermilch verabreicht, was es zu etwas Unantastbarem macht, was mich aber nicht davon abhält, die Risiken bei Beibehalt und die Chancen bei Überwindung dieses Denkens in Kapitel 3 zu zeichnen.
Da der Begriff Best Practice mittlerweile missbraucht wurde, möchte ich einen anderen Begriff prägen: Own Practice. Damit drücken beide Begriffe „Own“ und „Practice“ die dynamisch auf ein das jeweilige Unternehmen notwendige Betrachtungseise aus. „Best“ ist zu sehr statisch angehaucht. Was heute „Best“ ist kann morgen schon „Worst“ sein.
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Immer wieder müssen wir feststellen, dass die Probleme in Natur, Wirtschaft, Ökologie etc. nicht mehr durch und mit Spezialwissen gelöst werden können. Es ist Ganzheitlichkeit gefragt, also ein Zusammenwirken von allen Disziplinen, wie beispielsweise Philosophie, Mathematik, Physik, Biologie oder Wirtschaftswissenschaften. Viel zu lange schon sind wir in Erziehung und Bildung auf dem Irrpfad der Separation der Wissenschaften unterwegs. Es ist an der Zeit diesen Irrpfad zu stoppen und einen neuen Weg einzuschlagen.
Der Sokrates-Universitäts-Verein möchte ein universitäres Dach ausbilden, unter dem sich pensionierte Wissenschaftler aller akademischen Fächer zu disziplinärem und interdisziplinärem Forschen und Lehren gemäß des Humboldtschen Bildungsideals zusammenfinden können. Die großen Probleme unserer Zeit sind ausnahmslos nur durch interdisziplinäre Forschungsanstregungen lösbar. Sich solchen Aufgaben zu widmen, wird pensionierten Hochschullehrern zu einer ganz besonderen Ehre gereichen.
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Um es am Anfang ganz klar zu sagen: Ja, denn es geht gar nicht ohne. Das stellt Andreas Zeuch in seinem neuen Buch Feel it!: So viel Intuition verträgt ihr Unternehmen auch ganz klar heraus. Er bezeichnet Diejenigen, die das verleugnen als Pseudorationalisten. Rationalität und Intuition müssen zusammen effektiv, effizient, bewusst und reflektierend eingesetzt werden; getreu dem Motto “Sowohl-Als-Auch” statt “Entweder-Oder”. Das uns Menschen diese Sichtweise so schwierig erscheint, haben wir unter anderem Aristoteles mit seiner erfundenen Zweiwertigkeit zu verdanken. Es gibt nämlich nicht nur “Gut oder Böse”, “Warm oder Kalt” oder auch “Rationalität oder Intuition”.
Was mir an dem oben zitierten Buch von Andreas Zeuch besonders gut gefällt ist, dass er dieses Motto klar und eindrucksvoll vertieft. Er plädiert nicht nur für Intuition und auch nicht nur für Rationalität, sondern für eine Mischung aus Beidem. Es geht um ein bewusstes Reflektieren der Handlungen und Denkweisen unter Einbezug von Rationalität und Intuition. Dafür stellt er auch einige Denkfallen heraus, die unsere Intuition in die Irre führen können. Das wären beispielsweise:
Wahrnehmungsfehler: Die Umwelt wird zu oft und zu wenig bewusst wahr genommen. Menschen sind oft optischen Täuschungen erlegen.
Erfolgsfallen: Vorgehensweisen und Methoden werden zu wenig reflektiert. “Das haben wir schon immer so gemacht”. Das was heute zum Erfolg geführt hat, kann morgen fatale negative Folgen haben.
Anker-Effekt: Entscheidungen werden durch zufällig wahr genommene Daten, die nichts mit der Situation zu tun haben, beeinflusst.
Umfeld-Erblindung: Unwahrscheinliche Ereignisse werden ausgeblendet. weil sie nicht erwartet werden.
Erwartungen: Geschürte Erwartungen können zu deutlich veränderten Verhaltensweisen führen: Selbsterfüllende Prophezeiung
Halo- und Teufelseffekt: Von wenigen Eindrücken und Eigenschaften einer unbekannten Person wird ein Gesamteindruck dieser Person generiert. Beispiel: Eine Person trägt ungeputzte Schuhe. Man glaubt, dass die Person nicht zuverlässig ist.
Zeuch stellt in seinem Buch viele Beispiele heraus, die sehr eindrucksvoll belegen, dass bewusstes und reflektiertes Einsetzen einer Mischung aus Intuition und Rationalität oft zum Erfolg führt. Diese Beispiele verknüpft er gekonnt mit den theoretischen Grundlagen, die in dem Buch vorgestellt werden.
Fazit: Das Buch ist unbedingt jeder Führungskraft und jedem Manager zu empfehlen. Genauer gesagt ist diese Lektüre Jedem zu empfehlen, der in irgend einer Art und Weise Entscheidungen fällen muss. Und wer muss das eigentlich nicht? Mir hat das Buch sehr viel gegeben, da Zeuch viele Aspekte, die mir vorher bereits bekannt waren, in einen ganzheitlichen Kontext gestellt hat. Danke dafür.
Des Weiteren empfehle ich die folgenden Seiten im Netz, in denen Andreas Zeuch in regelmäßigen Abständen seine Gedanken und Ideen platziert.
Ich habe ein Plansimulationsspiel im CONSIDEO MODELER entwickelt. Erwerben kann man dieses Spiel im Consideo Shop. Ich möchte an dieser Stelle das Spiel kurz erläutern.
3 Fussballmannschaften nehmen an einer Fussballliga teil. Es werden in Summe maximal 12 Saisons gespielt (2014 bis 2025). Die Spielergruppe wird auf die 3 Mannschaften aufgeteilt. Dabei müssen die Positionen Trainer, Manager und Sportdirektor ernannt werden. Abhängig von der Größe der Spielergruppe können auch mehrere Spieler eine Position bekleiden. Vor Beginn einer jeden Saison müssen die Managementteams eines jeden Fussballteams entscheiden, wieviel Spieler gekauft und verkauft werden. Diese Informationen werden dann vom Spielleiter in das Cockpit des MODELERs eingegeben und dann wird eine Saison simuliert. Abhängig von den Entscheidungen wird die Leistung des Teams beeinflusst. Werden beispielsweise zu viele Spieler gekauft und verkauft, so dass sich der Rumpf der Mannschaft rapide ändert, so wird der Zusammenhalt der Mannschaft geringer sowie das Durchschnittsalter der Mannschaft geringer. Die erste Wirkung zielt negativ, die zweite positiv auf die Performance der Mannschaft. Ziel des Spiels ist es für die jeweilige Fussballmannschaft am Ende der 12 Saisons den höchsten Cash Flow und die beste durchschnittliche Tabellenposition zu erreichen.
Die Plansimulation eignet sich besonders gut in Workshops zu spielen, um u.a. folgende Phänomene der Unternehmensführung klar und transparent werden zu lassen:
Für das erfolgreiche Führen von Unternehmen sind die weichen Faktoren bzgl. der Mitarbeiter wie Moral oder Erfolgshunger von entscheidender Bedeutung.
Konkurrierende Ziele sind stets präsent und gegeben. Der Konflikt zwischen diesen muss im Rahmen der Entscheidungen aufgelöst werden.
Bei Wandel von Unternehmen müssen Misserfolge und Leistungseinbrüche eingeplant und erlaubt und als normal angesehen werden.
Gerade bei Unternehmen mit viel Erfolg in der Vergangenheit sind Wandel sehr schwer durchzusetzen. Das Erkennen der Notwendigkeit eines Wandels ist schwierig zu erkennen. („Dinge müssen sich stets verändern, damit sie bleiben können wie sie sind“).
Um effektive und effiziente Entscheidungen in Unternehmen zu treffen ist stets ein ganzheitlicher Blick notwendig, um nichtlineare Dynamiken, die sich aus zirkulären Ursache-Wirkungsbeziehungen ergeben, nicht zu vernachlässigen.
Detaillierte Informationen zu dem Spiel kann man dem beigefügten Foliensatz entnehmen.
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