Das Viable System Model als transklassisches Organisationsmodell

Auf Wunsch von Mark Lambertz, einem Begleiter auf meiner Reise des Verstehens, schreibe ich diesen Beitrag. Er hat mich gebeten, die Gemeinsamkeiten zwischen dem Viable System Model (VSM) von Stafford Beer und der Polykontexturallogik (PKL) von Gotthard Günther zu ergründen und zu beschreiben. Die Vermutung meinerseits auf einige Gemeinsamkeiten war durchaus vorhanden, da das VSM ein Modell für Lebendigkeit ist und die PKL eine formale Sprache zum Modellieren von Lebendigkeit darstellt.

Danke Mark, für diese Aufgabe. Durch diese habe ich das VSM noch einmal besser, vor allem aus einer anderen Sichtweise heraus, verstanden.

Im ersten Abschnitt möchte ich die Wichtigkeit der PKL beschreiben, vor allem auch im Kontext einiger prägnanter Probleme und Herausforderungen, denen wir uns in der heutigen Zeit ausgesetzt sehen. Die gewonnenen Erkenntnisse möchte ich dann im zweiten Abschnitt nutzen, um die Vorzüge des VSM zu erklären und dabei vor allem die Unterschiede zu den bekannten klassischen Organisationsmodellen anreißen. Abschließend werde ich dann mein Fazit für den weiteren Umgang und einen möglichen Einsatz des VSM ziehen.

PKL – Was ist das und warum ist diese so wichtig?

Die von Gotthard Günther entworfene PKL stellt eine formale Theorie dar, die es ermöglicht, komplexe, selbstreferentielle Prozesse, die charakteristisch für alle Lebensprozesse sind, nicht-reduktionistisch und logisch widerspruchsfrei zu modellieren. Es ist entscheidend, den Unterschied zu allen anderen Logiken (modale, mehrwertige, Fuzzy etc.), die alle auf der Zweiwertigen Logik von Aristoteles aufbauen, zu verstehen.

Zweiwertige Logik schließt Widersprüche und damit Lebendigkeit aus. Deshalb lässt sich auf Basis dieser Logik auch keine Handlungen von Menschen modellieren, oder eben nur mit ganz großer Vorsicht, da Menschen eben trivialisiert werden müssen, um die Zweiwertige Logik auf sie anwenden zu können. Diese Trivialisierung läuft oft unreflektiert ab, da im Rahmen der Zweiwertigen Logik, was diesen Fakt deshalb so gefährlich macht.

Die PKL schließt den Aussagenden mit ein, behandelt also nicht nur die Aussage an sich. Deshalb wird diese Logik auch oft mehrstellige oder standortabhängige Logik genannt. Bitte nicht verwechseln mit der mehrwertigen Logik. Oft wird statt “Stelle” auch “Standort” gesagt. Es wird also thematisiert, wo quasi Jemand steht, der eine Aussage tätigt. Dabei trifft Jeder Aussagende seine Aussage auf Basis der Zweiwertigen Logik. Nun kommt aber der Kniff. Diese Aussagen werden miteinander vermittelt. Das bedeutet, es wird innerhalb des Logikrahmens eine Quasi-Objektivierung zwischen verschiedenen Subjektivitäten hergestellt. Genau diesen Fakt macht sich das VSM bei der Vermittlung zwischen einzelnen lebensfähigen Systemen zu Nutze. Dazu kommen wir später noch detaillierter. Bei der Zweiwertigen Logik wird das Herstellen dieser Quasi-Objektivierung außerhalb des Logikrahmens hergestellt, weil dieser Rahmen keine Vermittlung kennt. Erst wenn diese Vermittlung getan ist, beispielsweise in Werten von “ja”, “nein”, “vielleicht”, …, kann die Logik angewendet werden. Vorher nicht.

Es geht in der PKL im Prinzip um die Auflösung einer Denkform, die in ihren Kategorien und in ihrer Logik von einer einzigen objektiven Welt, einer einzigen und objektiven Wahrheit ausgeht. Die Bedeutung dieser neuen Denkform möchte ich jetzt an bekannte Probleme der Wirtschaft spiegeln und dabei den Unterschied zwischen klassischen (Duales System, Matrix, Pfirsich, Holokratie etc. ) und transklassischen Organisationsmodellen (VSM) formulieren.

In der obigen Tabelle habe ich das Beispiel “Geld verdienen in Unternehmen” auf verschiedenen Reflexionsstufen abgebildet. “Geld verdienen” ist nach heutigen Spielregeln der Wirtschaft wie das Atmen beim Menschen: Lebensnotwendig. Es ist aber nicht der eigentliche Sinn des Daseins der Unternehmen. Auch könnten die Spielregeln ja anders sein, so dass Geld verdienen eben nicht mehr lebensnotwendig wäre. Heutige Unternehmen sind bis Stufe 1 modelliert, also nach klassischen Organisationsmodellen, die ich deshalb so nenne, weil sie eben auf der klassischen Zweiwertigen Logik von Aristoteles basieren. Fragen nach dem Sinn des “Geldverdienens” sind ausgeschlossen, und damit auch Fragen nach den Spielregeln der Wirtschaft.

Beispiele, wo uns diese Zweiwertigkeit zu schaffen macht, kann man in der Praxis zuhauf erkennen. Ich möchte hier das in letzter Zeit vielleicht prominenteste anbringen, das Manipulieren der Abgassoftware bei VW. Strukturen, wie eben unsere Organisationsmodelle, nach denen wir unsere Unternehmen aufbauen, konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Bilden unsere Modelle aber eben nur maximal die Reflexionsstufe 1 ab, sollten wir uns nicht über solche Art von Handlungen von Menschen wundern, oder? Bitte nicht falsch verstehen. Ich möchte uns Menschen hier nicht aus der Verantwortung lassen, sondern Handlungen nur erklärbarer machen. Letztendlich sind wir Menschen ja verantwortlich für die Strukturen, nach denen wir unsere Unternehmen bauen. Die derzeitigen Strukturen sind ja kein Naturgesetz, wie etwa die Gravitation. Wir können sie ändern. Wir sind verantwortlich, aber eben nur auf einer anderen Stufe, nämlich schon beim Definieren unserer Unternehmensstrukturen, nicht erst beim Ausführen von Handlungen.

Ähnliche Phänomene erkennen wir nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in anderen Teilen der Gesellschaft, beispielsweise im Fußball beim Schinden von Elfmetern über Schwalben oder beim Erzielen von Toren mit der Hand. Die Spielregeln sind hier klar definiert, zweiwertig eben. Bricht ein Spieler mit diesen Regeln, erzielt also beispielsweise mit der Hand ein Tor, was der Schiedsrichter aber nicht wahrnimmt, wird es schwierig. Sollte der Spieler das Vergehen zugeben und damit vielleicht den Sieg riskieren aber als Ehrenmann dastehen? Oder sollte er das Vergehen verschweigen, um beispielsweise anschließend in der Presse angeprangert zu werden? Entweder der Spieler ist “gut” oder eben “böse”. Ein Drittes gibt es nicht. Auf dieses “Entweder-Oder-Denken” komme ich später noch zu sprechen. Es geht eben im Sport längst nicht mehr nur um das eigentliche Gewinnen eines Spiels. Die Spielregeln bilden diese Polykontexturalität aber nicht ab, was letztendlich auf dem Rücken der Spieler ausgetragen wird.

Wir Menschen sind im Stande, da wir lebendig sind, polykontextural zu agieren. Da wir aber im klassischen Sinne nicht fähig sind, diese Fähigkeit zu modellieren, sind unsere Unternehmen so eben nicht modelliert und aufgebaut. Dadurch stehen Menschen in zweiwertig aufgebauten Systemen immer “zwischen Baum und Borke”. Krankheiten werden so wahrscheinlich, da Menschen oft gegen ihr eigentliches Gewissen handeln müssen. Es ist also wichtig, unsere Unternehmen nach anderen Modellen zu modellieren und zu strukturieren, als die herkömmlichen klassischen es zulassen. Es werden allerdings in Arbeiten zu Organisationstheorien immer nur die klassischen Modelle thematisiert. Warum? Die oben angesprochene Reflexivität ab Stufe 2 erschwert aufgrund der Selbstbezüglichkeit das Verständnis über das klassische hinaus gehende Modelle, wie eben das VSM eines ist. Lineares Denken, wie wir es gewohnt sind, steht diesem Verständnis im Wege. Daher möchte ich nun am Beispiel des VSM einen Ansatzpunkt für mehr Klarheit liefern.

Das VSM als transklassisches Organisationsmodell

Ich zähle das VSM zu transklassischen Organisationsmodellen, da es eben auf der PKL als transklassische Logik basiert. Laut dem VSM lenkt ein System 1 eigenständige Operationen mit der Umwelt. Ein System 2 gleicht Oszillationen bei Anpassungsversuchen der Systeme 1 aus. Für die Ressourcenzuteilung und die interne Optimierung ist ein System 3 zuständig. Die Umweltinteraktion, Beobachtung und Simulation möglicher Zukünfte übernimmt ein System 4. System 5 ist die oberste Lenkungshierarchie, welche das Selbstverständnis entwickelt und Entscheidungen trifft, die die Identität und die DNA des Unternehmens bestimmen. Die folgende Abbildung stellt den Aufbau eines lebensfähigen Systems in diese 5 Systeme dar.

Jedes System 1, welches wiederum eigenständig lebensfähig ist, beinhaltet wiederum alle 5 Systeme des VSM, in dem gelenkt, abgestimmt und optimiert wird. Daran erkennt man sehr eindrucksvoll den fraktalen Aufbau des Modells, über welche die oben angesprochenen Reflexionsstufen (siehe Tabelle) im Unternehmen abgebildet werden. Diese Reflexionsstufen stellen den eigentlichen Charme des VSM dar. Der Clou und die Neuartigkeit des VSM sind also nicht die einzelnen Systeme 1 bis 5, sondern, der reflexive ineinander vermittelte Aufbau zwischen den einzelnen Systemen. Das System 1 besteht also wiederum aus Systemen 1 bis 5, die aber auf einem anderen Reflexionsniveau gedacht werden müssen. Das Spannende ist nun die Vermittlung zwischen diesen Niveaus, also den einzelnen Systemen, die alle lebensfähig sind, zu einem größeren gemeinschaftlichen lebensfähigen System. Diese Vermittlung lässt sich nur im PKL Denkrahmen formalisieren, was ich am Anfang des Beitrages über die Vermittlung der einzelner Subjektivität zu einer Quasi-Objektivität bereits angerissen habe.

Für diese Vermittlung kommt eine Operation, die Proemialrelation, ins Spiel, die es im Zweiwertigen Rahmen nicht gibt. Diese Proemialrelation erzeugt den wesentlichen Unterschied des VSM, als transklassisches Organisationsmodell, zu den klassischen Modellen. Diesen Fakt möchte ich an der unten stehenden Abbildung erklären.

Exemplarisch ist ist hier ein Unternehmen (System 3) aus zwei anderen lebensfähigen Systemen aufgebaut, System 1 (Produktteams) und System 2 (Entwicklungsteams). Die 3 Systeme bestehen jeweils, wie oben nach dem Modell des VSM dargestellt, aus den 5 VSM Systemen, die ja in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenwirken Lebensfähigkeit erst herstellen. Das Unternehmen (System 1) verkauft Produkte am Markt, die über System 1 (Produktteams) ganzheitlich in ihrem Lebenszyklus gemanaged werden. System 1 (Produktteams) erstellt Neu- und Weiterentwicklungen der Produkte als Auftrag an System 2 (Entwicklungsteams). System 1 und 2 könnten, weil diese ja lebensfähig sind, innerhalb anderer Unternehmen ebenfalls integriert werden. Beispielsweise könnten sich die Entwicklungsteams am Markt als Entwickler dieser Produkte selbständig machen, also von anderen Unternehmen oder Produktteams beauftragt werden.

Es wird nun in allen klassischen Organisationsmodellen der Fakt ignoriert, wie man die zwei autonom agierenden Systeme 1 und 2, die sich zu einem gemeinsamen System 3 verbinden, denken soll. Warum? Weil hier die Reflexionsstufen fehlen. Damit meine ich Fragen wie: In wie weit sind diese Entwicklungsteam wirklich autonom? Was können sie eigenständig bestimmen und was nicht? Und wie passt das dann wieder zur Autonomie? Diese Diskussionen verfangen sich immer wieder in Dichotomien, wie beispielsweise “keine vordefinierten Strukturen” und “vordefinierte Strukturen”, flippen also hin und her zwischen zwei unvereinbaren Polen. Hier finden wir das “Entweder-Oder” Muster, was strukturgebend ist für Zweiwertigkeit.

Das VSM bietet durch die Reflexionsstufen eine Möglichkeit, wo man Beides gleichzeitig denken kann, “Struktur” und “keine Struktur”. Entscheidend dafür ist die bereits angesprochen Proemialrelation, als heterarchische Vermittlung zwischen den Systemen 1 bis 3, die man in klassischen Organisationsmodellen aufgrund ihrer Zweiwertigkeit nicht kennt. Diese Operation ist in der obigen Abbildung als Zusammenspiel dreier anderer Operationen, der Ordnungs-, Umtausch- und Kongruenzrelation, dargestellt. Über diese Operation, also innerhalb der Schnittstelle zwischen den drei Systemen, wird die Vermittlung zwischen Netzwerk und Hierarchie bestimmt. Also statt “Entweder-Oder” nun “Sowohl-Als-Auch”. Aus einem linear hierarchisch strukturierten Prozess auf Unternehmensebene (System 3) wird nun ein parallel ablaufendes, sich gegenseitig beeinflussendes netzwerkartiges Prozessgeflecht über die Systeme 1 und 2 hinweg verteilt. Über die Proemialrelation, also den Schnittstellen zwischen den einzelnen 3 lebensfähigen Systemen werden also nicht nur Informationen im eigentlichen Sinne weiter gegeben. Hier können Umdeutungen, Umschreibungen und Umfungierungen vonstatten gehen, was letztendlich dazu führt, dass keine Priorität zwischen den Zwecken und den Zielen der drei Systeme auszumachen ist. Also die Zwecke der 3 Systeme (Unternehmen, Produktteams und Entwicklungsteams) sind gleichrangig. Wäre das nicht der Fall, würde also der Zweck des Unternehmens (System 3) den Zweck der Produktteams (System 1) immer toppen, wären die Produktteams nicht eigenständig lebensfähig. An dieser Stelle ist wichtig zu verstehen, dass es innerhalb von Prozessen in lebensfähigen Systemen keine Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen bei der Erledigung der Aufgaben und Übergabe zwischen den Systemen vorherrscht.

Es gibt keine Hierarchie und damit Rangfolge in der Vermittlung zwischen den drei Systemen. Jedes der drei Systeme verfügt über eine eigene Wahrheit. Durch das Zusammenwirken der Systeme zu einem größeren muss aber eine neue Wahrheit entstehen, die dem gesamtheitlichen System (Unternehmen) genügt. Durch diese neu geschaffene Proemialrelation ist es also ebenfalls möglich innerhalb eines Unternehmens verschiedene Umgebungen zu erzeugen, denn auch die beiden Systeme 1 (Produktteams) und 2 (Entwicklungsteams) benötigen einen “Markt” als eine Umwelt, also ihr “Außen”. Durch die Proemialrelation wird Selbstrückbezüglichkeit formalisierbar, die ab Stufe 2 der Reflexion wichtig wird.

Genau an dieser Stelle übrigens verfangen sich derzeit alle derzeitigen Bemühungen, Intelligenz maschinell abzubilden. Es wird nämlich nicht ausreichend differenziert genug zwischen Rekursivität und Selbstrückbezüglichkeit. Rekursivität lässt sich im Zweiwertigen Denkrahmen formalisieren, Selbstrückbezüglichkeit (oder Selbstreferentialität), was ausschlaggebend für Lebendigkeit ist, nicht. Das nur mal so nebenbei.

Für tiefergehende Ausführungen der Proemialrelation im Zusammenhang mit der PKL verweise ich gerne auf den Beitrag Vom Subjekt zum Projekt oder Vom Projekt zur Subjektivität von Eberhard von Goldammer.

Im VSM ist also das Zusammenspiel von Hierarchie innerhalb der einzelnen 3 lebensfähigen Systemen (Zweiwertige Logik) und Heterarchie als gleichrangige Vermittlung zwischen diesen 3 Systemen abgebildet. Aber Vorsicht an dieser Stelle. In den Systemen 1 und 2, den Produkt- und Entwicklungsteams, gibt es ebenfalls wieder diese Vermittlung zwischen Hierarchie und Heterarchie, da ja auch diese Systeme lebensfähig sind und aus den VSM Systemen 1 bis 5 bestehen. Es muss also Netzwerk und Hierarchie gleichzeitig vermittelnd und gleichrangig gedacht werden. Das leisten klassische Organisationsmodelle (Duales System, Matrix, Pfirsich etc.) aber nicht. Sie bleiben bestenfalls beim Dualismus zwischen Hierarchie und Netzwerk hängen (siehe Reflexionsstufe 1 in der obigen Tabelle). Warum? Weil sie Selbstbezüglichkeit und Reflexivität ausschließen.

Je mehr Komplexität von einem System aber zu handhaben ist, desto mehr eigenständig lebensfähige (Teil-)Systeme müssen über die Proemialrelation zu diesem System miteinander vermittelt werden. Diesen Fakt nehmend wird auch schnell klar, warum in Organisationen, die nach klassischen Modelle strukturiert sind, Komplexität so schwer handhabbar ist und deshalb als Feind betrachtet wird.

Warum ist der Übergang von klassischen zu transklassischen Organisationsmodellen so schwierig?

Dieses eigentliche Problem hinter klassischen Modellen wird aber nicht wirklich gegriffen. Es bleibt bei den unauflösbaren Schattenkämpfen zwischen Dichotomien. Als Beispiel reiche ich Ihnen gerne diesen Artikel The problem with scaled Agile and SAFe an. In diesem Beitrag wird zwischen den dichotomen Polen “keine definierten Prozesse” und “definierte Prozesse” unversöhnlich hin und her geflippt. Ich habe das Phänomen der Schattenkämpfe, der Begriff stammt übrigens vom österreichischen Physiker und Philosophen Herbert Pietschmann, vor einiger Zeit an der Dichotomie “klassische vs. agile PM-Methoden” erörtert.

Es gibt übrigens weitere dichotome Wertepaare, die mir immer wieder in Diskussionen hoch kommen, und die vom eigentlichen Problem der klassischen Organisationsmodelle ablenken, die da wären.

  1. Spezialisten vs. Generalisten
  2. Funktionale vs. Prozessuale Organisation
  3. Optimierung des Bestehenden vs. Innovation
  4. Gegenwart vs. Zukunft
  5. Strategie vs. Operative
  6. Planbarkeit vs. Überraschung
  7. Fehler vs. Qualitätstreue

Ihnen fallen sicherlich weitere ein. Zwischen diesen aufgeführten Wertepaaren darf es keine Hierarchie und damit keine Priorität geben. Sie müssen gleichrangig behandelt werden, was aber in den klassischen Modellen nicht geht.

Allerdings werden die Vorteile des VSM im Zweiwertigen Denkrahmen entweder als bereits in klassischen Modellen umgesetzt und deshalb nicht mehrwertig angesehen oder eben als Scharlatanerie abgetan. Ein Drittes gibt es nicht: “Entweder-Oder”. Deshalb wird das VSM auch fast nie thematisiert, sondern stets nur die klassischen Modelle, wie Matrix, Pfirsich oder Holokratie etc. Man könnte also auch sagen, dass im Rahmen der klassischen Organisationsmodelle inhärent ein Muster aufgebaut wurde, dass es verhindert, diese in Gänze zu negieren. Sie sichern sich ihre Lebensfähigkeit in den Köpfen der Menschen.

Für mich ist das VSM ein transklassisches Organisationsmodell, übrigens das einzig mir bekannte, da es auf einer Erweiterung der Zweiwertigen Logik basiert. Damit ist es möglich, Rückbezüglichkeit und Reflexion, was Leben erst ermöglicht, widerspruchsfrei und nicht trivialisierend zu modellieren. Diese Rückbezüglichkeit ist aber eben auch verantwortlich für den schweren Zugang zum VSM und auch zur PKL, als Basis für das Verständnis des VSM. Widersprüchlichkeit lässt sich im Zweiwertigen Denkrahmen nicht denken.

Ich hoffe einen kleinen Impuls gesetzt zu haben, um zukünftig reflektierter über klassische Organisationsmodelle nachzudenken.

Zum Schluss möchte ich Ihnen noch einige Quellen anreichen, über die Sie einen Zugang zu weiteren und tiefergehenden Informationen zum VSM und zur PKL.

Bücher zur PKL

Titel Link
Dimensionen des Denkens: Dreiwertige Logik erklärt auf der Basis von Gotthard Günther von Petra Sütterlin link
Idee und Grundriss einer nicht-Aristotelischen Logik von Gotthard Günther link
Technologische Zivilisation und transklassische Logik: Eine Einführung in die Technikphilosophie Gotthard Günthers” von Kurt Klagenfurt link
Das Bewusstsein der Maschinen: Eine Metaphysik der Kybernetik von Eberhard von Goldammer link

Links im Netz zur PKL

Titel Link
Blick ins Buch: Dreiwertige Logik erklärt auf der Basis von G. Günther link
Bibliographie von Gotthard Günther link

Bücher zum VSM

Titel Link
Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen von Mark Lambertz link
Heart of Enterprise von Stafford Beer link
Brain of the Firm von Stafford Beer link
Diagnosing the System for Organizations von Stafford Beer link

Links im Netz zum VSM

Titel Link
Das deutschsprachige Buchprojekt zum Viable System Model von Mark Lambertz link
Mit dem Viable System Model Changeprojekten den Sinn nehmen von Conny Dethloff link
Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model von Conny Dethloff link
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (2 Bewertung(en), Durchschnitt: 4.50 von 5)
Loading ... Loading ...
Teilen Sie diesen Beitrag gerne auf Ihren sozialen Kanälen: These icons link to social bookmarking sites where readers can share and discover new web pages.
  • Facebook
  • LinkedIn
  • Twitter
  • XING
This entry was posted in Komplexität, Management und Leadership, Modellierung and tagged , , , . Bookmark the permalink.

13 Responses to Das Viable System Model als transklassisches Organisationsmodell

  1. Pingback: [Reise des Verstehens] Das Viable System Model als transklassisches Organisationsmodell

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *