Reise des Verstehens

In diesem dritten Post meiner Reihe zu den Systemarchetypen und ihrer Modellierung und Erläuterung im Consideo iModeler geht es um die immer wieder in Entscheidungssituationen wahrgenommene zu wenige Fokussierung auf Verzögerungen und Ganzheitlichkeiten.

Ein Problem soll gelöst werden und Aktivitäten zur Lösung dieses Problems werden gestartet, aber keine “Besserung” ist sichtbar. Man versteift sich auf andere Lösungsmöglichkeiten, die dann kurzfristig positive Wirkungen zeigen, die aber mittel- und langfristig das Problem verschlimmern. Sie verschieben das Problem.

Wir behandeln den Systemarchetyp “Problemverschiebung”

Es geht also auf der einen Seite darum, dass wir Menschen ein unzureichendes kognitives Verständnis über Dynamiken in Rückkopplungsschleifen aufweisen. Wir denken linear, und können dadurch relativ schlecht mit Verzögerungen in Wirkkreisen umgehen, die auf Nichtlinearitäten beruhen. Details dazu können Sie gerne in meinem Post Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen nachlesen.

Ein Fakt, der dieses Verhalten von Entscheidern in Unternehmen aber noch verstärkt, ist der, dass Unternehmen, durch die Finanzwirtschaft gegeißelt, immer frühzeitiger Erfolge aufzeigen müssen. Für Details möchte ich gerne auf meinen Post Nachtrag zu: Wir schaffen unsere Finanzkrisen durch das Zinsparadigma selber verweisen.

Die folgende Abbildung stellt das Verhaltensmuster der Menschen entlang des Systemarchetyps “Problemverschiebung” schematisch dar.

Ähnlich wie beim Systemarchetyp Reparaturdienstverhalten geht es auch bei diesem Archetyp darum, ein Problem oder mehrere zu lösen. Hier wird der Fokus allerdings auf ein anderes Verhaltensmuster der Menschen gelegt, nämlich auf die Fokussierung auf Symptome eines Problems und nicht auf die eigentlichen Ursachen dieses Problems. Aufgrund des zielsuchenden (engl.: goal-seeking) Musters existieren also wieder ausgleichende Rückkopplungsschleifen, genau genommen zwei.

Die eine Schleife stellt die Symptombekämpfung dar (linke ausgleichende Schleife). Hier wird das Objektiv auf “Kurzfristigkeit” gestellt. In der Regel werden damit auch Lösungen erzielt, die allerdings nicht nachhaltig sind und, und das ist besonders schmerzhaft, langfristig gesehen dazu führen, dass die “richtigen” Lösungsoptionen, also die Ursachenbekämpfung (rechte ausgleichende Schleife), nur mit mehr Aufwand zum Erfolg führen, wenn überhaupt. Dieser negative Einfluss der Symptom- auf die Ursachenbekämpfung, den Sie im oberen Bild in der graphischen Abbildung der Ergebnisse über die Zeit sehen können, wird durch die verstärkende Schleife (unten) modelliert.

Ich habe diesen Archetyp wie gehabt an einem praktischen Beispiel im Consideo iModler modelliert. Es geht in diesem kleinen Fall darum, dass das Management eines Unternehmens abweichende tatsächliche Produktverkäufe zum Plan feststellt und dieses Problem lösen möchte. Eine detaillierte Erklärung dieses Beispiels können Sie im Präsentator des iModelers einsehen. Sie können natürlich auch ihre eigenen Szenarien modellieren und simulieren, in dem Sie die Parameter des Modells ändern. Allerdings, und das wissen Sie ja auch, können Sie, wenn Sie keine Lizenz für den iModeler besitzen, dieses Modell nicht exportieren und speichern; simulieren und probieren können Sie aber. Den Link zu dem Modell finden Sie hier oder über einen Klick auf die obige Abbildung.

Das folgende Video zeigt sehr anschaulich, welche Auswirkungen es nach sich ziehen kann, wenn man ein Problem lösen möchte, aber dabei nur unzureichend Neben- und Fernwirkungen seiner Aktionen in die Überlegung mit einbezieht und damit das eigentliche Problem nachhaltig verschlimmert.

Eine Auflistung aller bislang erschienenen Posts zu dieser Reihe finden Sie hier.

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Im ersten Post der Reihe zu den Systemarchetypen mit dem Titel Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums habe ich meine Motivation dargelegt, diese Reihe zu starten. Heute möchte ich einen Archetyp vorstellen, der bei Senge so nicht aufgeführt wird, der für mich aber trotzdem ein beobachtbares Verhalten von Menschen beim Umgang mit komplexen Situationen ist; insbesondere beobachtbar von Managern, Führungskräften oder grundsätzlich von Entscheidern in Unternehmen.

Bevor ich mit dem nächsten Systemarchetyp loslege, möchte ich nicht versäumen Sie auf mein Tutorial zum System Dynamics Modellieren mit dem Consideo Modeler aufmerksam zu machen. Dieses Tutorial ist nun auch über eine Playlist auf youtube verfügbar.

Es geht also um den Archetyp “Reparaturdienstverhalten”.

Was versteht man unter dem Begriff Reparaturdienstverhalten? Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet. Hat man diese Situation dann aus seiner Sicht gemeistert, sucht man das nächste Problem usw. usf. Da man bei diesem Verhalten die Vernetzung der einzelnen Problemsituationen ignoriert, repariert man also nur, so wie der Name schon sagt. Man setzt die Kurzfristbrille auf und lässt die Langfristbrille im Schreibtisch verstauben.

Mehr Information zu dem Archetyp können Sie in der 2006 in der Universität Heidelberg erschienen Enzyklopädie Denken und Problemlösen im Kapitel 7 Störungen und Fehler beim Denken und Problemlösen finden. Harald Schaub thematisiert auf Seite 5 das Reparaturdienstverhalten. Des Weiteren hat sich Prof. Dr. Dietrich Dörner in seinem Buch Die Logik des Misslingens unter anderem diesem Verhaltensmuster angenommen.

Die folgende Abbildung stellt das Wirkdiagramm dieses Archetyps schematisch dar.

An dem Modell können Sie sehr schön erkennen, dass es grundsätzlich darum geht, Sachverhalte in einen gewünschten Zustand zu bringen. In dieser schematischen Darstellung existieren 2 Sachverhalte (2 ausgleichende Rückkopplungsschleifen), die als problematisch eingestuft werden, und dementsprechend Aktivitäten des Gegensteuerns verlangen. Man kann sich leicht vorstellen, dass Entscheider in Unternehmen es mit mehreren solcher Sachverhalte zur gleichen Zeit zu tun haben. Entscheidend ist nun, wie oben bereits angesprochen, wie diese parallel auftretenden Probleme priorisiert werden.

In dem Fall, und das sehen Sie in der obigen Abbildung in der unteren graphischen Darstellung über die Zeit dargestellt, wo das Management sich dediziert auf den wahrgenommen wichtigsten Problemfall stürzt (Reparaturdienstverhalten), wird die Lösungsgüte ALLER Problemfälle mit der Zeit abnehmen, inbegriffen des Problemfalles auf welches sich fokussiert wird. Aufgrund dessen steigt auch die Aufmerksamkeit des Managements in Bezug auf die Problemfälle, da die Probleme nicht gelöst werden. Im anderen Fall, wo das Management dem Reparaturdienstverhalten nicht erlegen ist, ist es genau anders herum. Die Güte der Problemlösungen steigt mit der Zeit und damit fällt auch die Aufmerksamkeit des Managements für eben diese Problemfälle.

Das mutet im ersten Moment vielleicht eigenartig an, weshalb ich diesen Sachverhalt im Consideo iModeler modelliert habe.

Über diesen Link (oder Doppelklick auf die obige Abbildung) können Sie das Modell in Ihrem Browser öffnen. Sie benötigen keine Lizenz für den iModeler und können trotzdem in dem Modell Parameter verändern und simulieren, abspeichern können Sie diese Änderungen allerdings nicht.

In dem Modell habe ich das Überwachen von Produktqualität modelliert. Der Einfachheit halber habe ich hier nur ein Problem dargestellt, welches seitens des Managements gelöst werden soll. Und selbst bei nur einem Problem können wir das oben dargestellte Muster bei der Simulation sehen. Detailliert habe ich das Modell inklusive der Erklärungen der Verbindungen und der dahinter liegenden Formeln im Präsentator des iModelers beschrieben. Ausführliche Erklärungen zu den Wirkzusammenhängen in den Simulationsergebnissen können Sie ebenfalls im Präsentator einsehen.

An diesem Beispiel kann man die Vorteile des quantitativen Modellierens sehr schön erkennen. Wir haben ein sehr kleines einfaches Wirkmodell vorliegen. Trotz allem kann man alleine aus der Betrachtung dieses Wirkmodells nicht das dynamische Verhalten ablesen. Ich hätte dieses Verhalten beispielsweise nicht vorhersagen können. Oder hätten Sie erahnt, dass bei der Fokussierung auf ein singuläres Problem selbst dieses Problem nicht so effizient und effektiv gelöst wird, als wenn man seinen Blick eher auch noch in andere Bereiche schweifen lässt?

Und genau die Notwendigkeit des Schweifen Lassens seiner Aufmerksamkeit wird in unserer heutigen Zeit immer gravierender, denn wir Menschen haben es mit immer höherer Vernetzung und immer mehr Daten in Zusammenhang mit komplexen Situationen zu tun, die wir handhaben müssen. In einem Interview zum Thema Krisen der Computergesellschaft streift der Soziologe Dirk Baecker dieses Thematik aus einem anderen Blickwinkel auf.

Ab der Minute 33 thematisiert er zusammen mit seinem Interviewpartner die Aufmerksamkeit, die seitens der Menschen spendiert werden muss, um Sachverhalte zu durchdringen. Das vertikale Durchdringen von Sachverhalten, sprich die Spezialisierung, muss jetzt ergänzt werden durch horizontales Durchdringen. Baecker spricht hier von einem schnellen hüpfenden Aufnehmen und Verwerten von Daten. Es gibt hier kein lineares Muster des Aufbaus einer Argumentationskette, wie wir es aus Büchern kennen. Es geht hier eher um das Aufsuchen von Mustern zwischen heterogenen scheinbar nicht im Zusammenhang stehenden Sachverhalten.

Wir erkennen hier sehr schön den Zusammenhang zum oben dargestellten Systemarchetyp des Reparaturdienstverhaltens. Ein Entscheider muss seinen Fokus breit streuen und seine Antennen auf Empfang schalten und je nach Bedarf vertikal las auch horizontal ins Detail gehen können. Der Entscheider muss schwebend aufmerksam sein.

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Situationen, in denen Menschen beteiligt sind, sprich in “lebendigen” Situationen, sind laut des Kybernetikers Heinz von Förster prinzipiell nicht entscheidbar; und zwar deshalb nicht, weil Menschen “nicht-triviale Maschinen” sind. Die Entscheidungen sind stets eine Wette in die Zukunft. Damit unterscheiden sie sich von Situationen, wie beispielsweise das Lösen einer Rechenaufgabe wie “1+1”. Diese Situation ist bereits entschieden, muss also deshalb nicht mehr von Menschen entschieden werden.

Trotzdem müssen wir aber in prinzipiell nicht entscheidbaren Situationen entscheiden. Genau diese Tätigkeit macht unter anderem das Führen von Unternehmen aus. Die Schwierigkeiten des Entscheidens in prinzipiell nicht-entscheidbaren Situationen haben sich in der Vergangenheit findige Menschen zu Nutze gemacht und Modelle entwickelt, die diese Entscheidungen unterstützen sollen. Nur leider haben viele dieser Modelle einen entscheidenden Nachteil. Sie erfassen nicht die Dynamik dieser Situationen. Diese Modelle sind nämlich statisch. Dynamik, die Situationen oftmals erst so komplex erscheinen lassen, können Sie in dem von der Consideo GmbH erstellten Fitnesstest in Entscheidungssituationen nachvollziehen. Selbst in scheinbar einfachen Situationen haben wir enorme Schwierigkeiten ohne adäquate Hilfsmittel zu entscheiden. Nehmen Sie sich beispielsweise die scheinbar einfache Aufgabe “Tuchstärke” in diesem Test vor und überprüfen Sie sich selbst.

Ich habe eben adäquate Hilfsmittel erwähnt. Was könnten adäquate Hilfsmittel sein? Auf jeden Fall müssten diese Hilfsmittel oder Modelle die Dynamik der Nichtlinearitäten erfassen. Diese Dynamik kommt in lebenden Situationen durch Rückkopplungsschleifen zu Stande. Und genau diese Rückkopplungsschleifen legt Peter Senge in seinen Archetypen als Basis zu Grunde. Senge beschreibt diese Archetypen unter anderem in seinem Buch Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation.

Die Archetypen stellen Verhaltensmuster von Menschen dar, die immer wieder bei diesen beobachtet werden können. Damit will ich natürlich nicht behaupten, dass man diese Archetypen einfach lernen sollte und streng danach entscheidet. Würden wir das tun, würden wir den Menschen in komplexen Situationen zu sehr trivialisieren und er ist ja wie gesagt nicht-trivial. Archetypen stellen Strukturierungshilfen dar, anhand derer man seine Wahrnehmungen reflektieren kann.

In diesem Sinne war ich umso erfreuter dass seitens der Consideo GmbH kurz vor Weihnachten ein Modell kostenlos zur Verfügung gestellt wurde, in welchem die Archetypen von Senge auf gewöhnliche Alltagssituationen basierend modelliert wurden. Sehr schön.

Diese Modelle haben mich dazu motiviert, selbst meine Erkenntnisse und Erfahrungen mit den Archetypen in Form von einer Postreihe zu veröffentlichen. Ich werde jedem Archetyp einen Post widmen und darlegen, in welcher Art und Weise ich diese Archetypen nutze, um “lebendige” Situationen einzuschätzen und in diesen zu entscheiden. Im Übrigen habe ich einen dieser Archetypen, nämlich “Erodierende Ziele” für die Beurteilung von typischen Situationen in Projekten genutzt. Details können Sie in dem Post Verhaltensmuster im Projektmanagement Teil 1: Zielanpassungen nachlesen.

Jeden dieser Archetypen erkläre ich an einem praktischen Beispiel aus der Wirtschaft und der Unternehmensführung, welches ich im iModeler dargestellt und im Präsentator erläutert habe. In dieser Postreihe nutze ich also den Webservice des iModelers. Der Vorteil besteht darin, dass Sie direkt im Browser, ohne das Sie eine Lizenz für den iModeler haben müssen, das Modell nachvollziehen, ändern (aber nicht speichern) und simulieren können.

Heute geht es um den Archetyp “Grenzen des Wachstums”.

Als erstes möchte ich die grundsätzliche Struktur und das Verhaltensmuster hinter diesem Archetyp erklären.

Am oberen Bild erkennen wir zwei Schleifen, eine verstärkende (links) und ausgleichende (rechts). Über einen bestimmten Zeitraum wird durch bestimmte eingeführte Maßnahmen das Ergebnis, welches man erreichen möchte, immer besser. Das wird durch die verstärkende Schleife dargestellt. Allerdings wird das Ergebnis durch ein im Sinne des Ergebnisses Hindernis (Begrenzende Bedingung) begrenzt, so dass sich die verstärkende Wirkung auf das Ergebnis durch die ausgleichende Schleife (rechts) abschwächt. Diese Abschwächung wird immer größer je näher das Ergebnis sich dieser Begrenzung nähert und schlägt gar ins Negative um, wenn die Grenze überschritten wird. Das Überschreiten der Grenze kann (muss aber nicht) durch Verzögerungen in den Effekten zu Stande kommen.

Ein Indiz, ob einer beobachteten Situation dieser Archetyp als Muster vorliegt (In der Regel kann man einer beobachteten Situation mehrere Archetypen zuordnen, die miteinander integriert sind), ist der, dass ein bestimmter Faktor über einen gewissen Zeitraum enorm anwächst und dann auf einmal sehr stark abfällt.

Ein Beispiel für diesen Archetyp, welches ich auch modelliert habe, ist das Einführen eines neuen Produktes eines Unternehmens im Markt. Nach Einführung macht das Unternehmen mit dem Produkt einen entsprechenden Umsatz. Nach und nach wird der Markt für dieses Produkt immer gesättigter, da immer mehr Kunden das Produkt bereits gekauft haben und es gibt ja nicht unendlich viele Kunden. Die Begrenzung stellen hier also die kaufwilligen Kunden dar. Bemerkt der Produktverantwortliche die abnehmende Tendenz zu spät, wird immer weniger Umsatz mit dem Produkt gemacht. Das kann bis zu einem Umsatz von Null so gehen.

An diesem Beispiel erkennt man auch sehr schön, wo Optimierungsmaßnahmen anzusetzen sind. Einen kurzfristigen Effekt erreicht man über die verstärkende Schleife, beispielsweise über Marketingaktivitäten. In dem Moment aber, wo der Grenznutzen (Im Graphen erkennt man den an der 1. Ableitung der zugehörigen Funktion der zu untersuchenden Kennzahl.) dieser Aktivitäten abnimmt, muss man seinen Fokus ändern, nämlich in Richtung Mittel-und Langfristigkeit. Hier muss man dann an der ausgleichenden Schleife ansetzen. Es geht dann im Detail um die Begrenzung. Man könnte vielleicht neue Features dem Produkt zufügen und damit eine neue Version auf den Markt bringen oder ein komplett neues Produkt lancieren. Neue Verkaufsregionen oder neue Kundengruppen würden die mögliche Anzahl zu verkaufender Produkte und damit die Grenze auch erhöhen.

Beide Schleifen sind also kombiniert zu betrachten und stets zur rechten Zeit. Details dazu habe ich einem Modell erstellt. Dieses inklusive der Graphiken können Sie im Präsentator des iModelers nachvollziehen (Klick auf das untere Bild).

Sie können in dem Modell die beiden Inputfaktoren “Erfolgsrate Mundpropaganda” und “Kunden im Markt” ändern und damit testen, wie sich Maßnahmen zur Stärkung der bereits existierenden Verstärkungsschleife (Erfolgsrate Mundpropaganda) und eine Lockerung der Begrenzung (Kunden im Markt) auswirken. Falls Sie Fragen zur Handhabung des iModelers haben, können Sie mich gerne kontaktieren.

Die Anwendung dieses Archetyps, wie auch die aller Folgenden, helfen natürlich nicht, die Zukunft vorherzusagen. Das möchte ich an dieser Stelle noch einmal betonen. Sie helfen auch nicht dabei ein Rezept zu finden, welches man einfach nur Schritt für Schritt befolgen muss, und schon hat man eine Situation richtig entschieden. Es geht darum, in den Wahrnehmungen Muster zu erkennen, und sich dann anhand dieser Muster einen Möglichkeitsraum an validen Aktivitäten aufzuspannen und die invaliden auszugrenzen. Dafür müssen die erforderlichen Kennzahlen nach Mustern untersucht werden. In diesem Fall könnte man an einem dramatischen exponentiellen Wachstum der Ergebniskennzahl (beispielsweise Umsatz von Produkt x pro Monat) und einem anschließenden Abfall auf diesen Archetyp schließen und mögliche für diesen Archetyp validen Aktivitäten (Erweiterung der Begrenzung) in sein Portfolio möglicher Aktivitäten übernehmen.

Beispiele dieses Archetyps findet man in der Praxis stets dort, wo man eine bestimmte Größe zum quantitativen Wachstum treiben möchte. Denn nichts ist unbegrenzt, wie Meadows in seinem Bestseller Grenzen des Wachstums bereits ausgeführt hat. Mithilfe dieses Archetyps kann man dann die Begrenzung ausfindig machen.

Anknüpfend daran möchte ich zum Schluss noch eines anfügen. Die Diskussionen, die sich derzeit um das Weltklima ranken, basieren auf diesem Archetyp. Ich habe in diesem Post davon gesprochen, dass die negativen Wirkungen dieses Archetyps durch Erweiterung der Begrenzung umgangen werden können. Was ist aber, wenn diese Grenze unsere Natur ist? Können wir unsere Welt erweitern und damit die Grenze ausdehnen? Aus quantitativen Gesichtspunkten natürlich nicht. In Ausdehnung der Begrenzung in diesem Falle ist eher ein qualitativer Aspekt gemeint. Wir Menschen müssen lernen diese Begrenzung erst einmal anzuerkennen und danach zu denken und zu handeln. Und genau um dieses neue Denken geht es Prof. Dr. Hans-Peter Dürr in diesem Interview, auf welches mich einer meiner Weggefährten Martin Bartonitz in seinem Post, aufmerksam gemacht hat.

https://youtube.com/watch?v=pdv1rQUfrks

Dürr meint beispielsweise in dem Interview, dass wir endlich das Paradigma des Wettbewerbens abstreifen sollten. Denn im Wettbewerb machen wir nur das was wir bereits können, nur immer schneller. In der heutigen Zeit geht es aber darum, Dinge zu denken, die derzeit für uns noch undenkbar sind. Wir benötigen also Zeit und Freiraum, um kreativ zu sein und um zusammen zu denken. Das funktioniert unter der Spielregel Wettbewerb aber nicht.

In diesem Fall sind die Begrenzung also unsere derzeitigen Denkmuster. Und Sie wissen ja wo man beim Zugrundeliegen dieses Archetyps ansetzen muss.

Eine Auflistung aller bislang erschienenen Posts zu dieser Reihe finden Sie hier.

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