Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten

Im ersten Post der Reihe zu den Systemarchetypen mit dem Titel Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums habe ich meine Motivation dargelegt, diese Reihe zu starten. Heute möchte ich einen Archetyp vorstellen, der bei Senge so nicht aufgeführt wird, der für mich aber trotzdem ein beobachtbares Verhalten von Menschen beim Umgang mit komplexen Situationen ist; insbesondere beobachtbar von Managern, Führungskräften oder grundsätzlich von Entscheidern in Unternehmen.

Bevor ich mit dem nächsten Systemarchetyp loslege, möchte ich nicht versäumen Sie auf mein Tutorial zum System Dynamics Modellieren mit dem Consideo Modeler aufmerksam zu machen. Dieses Tutorial ist nun auch über eine Playlist auf youtube verfügbar.

Es geht also um den Archetyp “Reparaturdienstverhalten”.

Was versteht man unter dem Begriff Reparaturdienstverhalten? Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet. Hat man diese Situation dann aus seiner Sicht gemeistert, sucht man das nächste Problem usw. usf. Da man bei diesem Verhalten die Vernetzung der einzelnen Problemsituationen ignoriert, repariert man also nur, so wie der Name schon sagt. Man setzt die Kurzfristbrille auf und lässt die Langfristbrille im Schreibtisch verstauben.

Mehr Information zu dem Archetyp können Sie in der 2006 in der Universität Heidelberg erschienen Enzyklopädie Denken und Problemlösen im Kapitel 7 Störungen und Fehler beim Denken und Problemlösen finden. Harald Schaub thematisiert auf Seite 5 das Reparaturdienstverhalten. Des Weiteren hat sich Prof. Dr. Dietrich Dörner in seinem Buch Die Logik des Misslingens unter anderem diesem Verhaltensmuster angenommen.

Die folgende Abbildung stellt das Wirkdiagramm dieses Archetyps schematisch dar.

An dem Modell können Sie sehr schön erkennen, dass es grundsätzlich darum geht, Sachverhalte in einen gewünschten Zustand zu bringen. In dieser schematischen Darstellung existieren 2 Sachverhalte (2 ausgleichende Rückkopplungsschleifen), die als problematisch eingestuft werden, und dementsprechend Aktivitäten des Gegensteuerns verlangen. Man kann sich leicht vorstellen, dass Entscheider in Unternehmen es mit mehreren solcher Sachverhalte zur gleichen Zeit zu tun haben. Entscheidend ist nun, wie oben bereits angesprochen, wie diese parallel auftretenden Probleme priorisiert werden.

In dem Fall, und das sehen Sie in der obigen Abbildung in der unteren graphischen Darstellung über die Zeit dargestellt, wo das Management sich dediziert auf den wahrgenommen wichtigsten Problemfall stürzt (Reparaturdienstverhalten), wird die Lösungsgüte ALLER Problemfälle mit der Zeit abnehmen, inbegriffen des Problemfalles auf welches sich fokussiert wird. Aufgrund dessen steigt auch die Aufmerksamkeit des Managements in Bezug auf die Problemfälle, da die Probleme nicht gelöst werden. Im anderen Fall, wo das Management dem Reparaturdienstverhalten nicht erlegen ist, ist es genau anders herum. Die Güte der Problemlösungen steigt mit der Zeit und damit fällt auch die Aufmerksamkeit des Managements für eben diese Problemfälle.

Das mutet im ersten Moment vielleicht eigenartig an, weshalb ich diesen Sachverhalt im Consideo iModeler modelliert habe.

Über diesen Link (oder Doppelklick auf die obige Abbildung) können Sie das Modell in Ihrem Browser öffnen. Sie benötigen keine Lizenz für den iModeler und können trotzdem in dem Modell Parameter verändern und simulieren, abspeichern können Sie diese Änderungen allerdings nicht.

In dem Modell habe ich das Überwachen von Produktqualität modelliert. Der Einfachheit halber habe ich hier nur ein Problem dargestellt, welches seitens des Managements gelöst werden soll. Und selbst bei nur einem Problem können wir das oben dargestellte Muster bei der Simulation sehen. Detailliert habe ich das Modell inklusive der Erklärungen der Verbindungen und der dahinter liegenden Formeln im Präsentator des iModelers beschrieben. Ausführliche Erklärungen zu den Wirkzusammenhängen in den Simulationsergebnissen können Sie ebenfalls im Präsentator einsehen.

An diesem Beispiel kann man die Vorteile des quantitativen Modellierens sehr schön erkennen. Wir haben ein sehr kleines einfaches Wirkmodell vorliegen. Trotz allem kann man alleine aus der Betrachtung dieses Wirkmodells nicht das dynamische Verhalten ablesen. Ich hätte dieses Verhalten beispielsweise nicht vorhersagen können. Oder hätten Sie erahnt, dass bei der Fokussierung auf ein singuläres Problem selbst dieses Problem nicht so effizient und effektiv gelöst wird, als wenn man seinen Blick eher auch noch in andere Bereiche schweifen lässt?

Und genau die Notwendigkeit des Schweifen Lassens seiner Aufmerksamkeit wird in unserer heutigen Zeit immer gravierender, denn wir Menschen haben es mit immer höherer Vernetzung und immer mehr Daten in Zusammenhang mit komplexen Situationen zu tun, die wir handhaben müssen. In einem Interview zum Thema Krisen der Computergesellschaft streift der Soziologe Dirk Baecker dieses Thematik aus einem anderen Blickwinkel auf.

Ab der Minute 33 thematisiert er zusammen mit seinem Interviewpartner die Aufmerksamkeit, die seitens der Menschen spendiert werden muss, um Sachverhalte zu durchdringen. Das vertikale Durchdringen von Sachverhalten, sprich die Spezialisierung, muss jetzt ergänzt werden durch horizontales Durchdringen. Baecker spricht hier von einem schnellen hüpfenden Aufnehmen und Verwerten von Daten. Es gibt hier kein lineares Muster des Aufbaus einer Argumentationskette, wie wir es aus Büchern kennen. Es geht hier eher um das Aufsuchen von Mustern zwischen heterogenen scheinbar nicht im Zusammenhang stehenden Sachverhalten.

Wir erkennen hier sehr schön den Zusammenhang zum oben dargestellten Systemarchetyp des Reparaturdienstverhaltens. Ein Entscheider muss seinen Fokus breit streuen und seine Antennen auf Empfang schalten und je nach Bedarf vertikal las auch horizontal ins Detail gehen können. Der Entscheider muss schwebend aufmerksam sein.

Eine Auflistung aller bislang erschienenen Posts zu dieser Reihe finden Sie hier.

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