Motivation der Mitarbeiter: Und quartalsweise grüßt das Murmeltier

In meinem Post Sollten Manager schizophren sein? habe ich bereits ausgeführt, warum börsennotierte Unternehmen, weil sie kurzfristige Gewinne erzielen müssen, auf die Motivation ihrer Mitarbeiter keinen Wert legen können. Natürlich würde das Niemand zugeben. Logisch.

Vor geraumer Zeit durfte ich wieder einmal einem Workshop beiwohnen, wo es genau um dieses Thema ging: Wie kann man die Motivation der Mitarbeiter steigern. Am Anfang wurde darauf eingegangen, dass motivierte Mitarbeiter einen gehörigen Beitrag zum Geschäftsergebnis beitragen. Man hat dort anhand einer linear-kausalen Wirkungskette argumentiert. Man kam zum Ergebnis, dass, je höher die Motivation der Mitarbeiter in einem Unternehmen ist, desto höher ist dann auch das Geschäftsergebnis. Jetzt musste man ja nur noch Maßnahmen definieren, die zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter beitragen. Das waren dann Themen wie Freiräume für Mitarbeiter schaffen, damit sie ihre Kreativität ausleben können, Schulungen anbieten, Erfolge feiern etc. Das Fazit fiel dann sinngemäß so aus, dass relativ leicht ersichtlich ist, dass alle definierten Maßnahmen relativ kostengünstig umzusetzen sind. Man sollte jetzt einfach loslegen. Es beginnt sowieso bei Jedem selbst. Man wollte sich verabschieden. Geiler Workshop. Geiles Ergebnis. Schöne geniale Welt. Als ich dann aber fragte, warum denn die Maßnahmen, die ja nun nicht neu sind und in fast jedem Workshop oder Seminar zu diesen oder ähnlichen Themen immer wieder auf’s Neue durchgekaut werden, nicht schon längst flächendeckend umgesetzt werden, war Stille im Raum.

Woran liegt es denn nun, dass in den meisten Unternehmen über Motivation der Mitarbeiter zwar immer wieder viel diskutiert wird, aber leider nie gehandelt wird? Eines vorweg. Wenn ich an Diskussionen über Motivation und Maßnahmen dafür teilnehme, erlebe ich meist eine mechanistische Sichtweise. Mitarbeiter werden wie Maschinen gesehen, wo man nur den richtigen “Knopf” finden muss. Drückt man diesen, erhöht sich die Motivation der Mitarbeiter. Des Weiteren stellen sich die Manager und Führungskräfte so dar, als wären sie quasi übermächtig und können direkten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nehmen. Dabei wird verkannt, dass nur indirekt auf die Motivation eines Menschen Einfluss genommen werden kann, in dem man die “richtige” Umgebung schafft, in der der Mensch sich entfalten kann. Die Motivation generiert jeder Mensch in sich.

Wo ist denn nun der Knackpunkt in der oben angesprochenen Argumentationskette des Workshops? Es ist die linear-kausale Wirkungskette Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter -> Erhöhung des Geschäftsergebnis. Es fehlen in der Betrachtungsweise nämlich die Rückkopplungsschleifen, die aus einer linear-kausalen Wirkungskette einen nichtlinear-kausalen Wirkungskreis machen.

Die nichtlinear-kausalen Wirkbeziehungen der oben stehenden Abbildung möchte ich im Folgenden erläutern. Nur eines kurz vorweg. Ich habe in dem qualitativen Modell die Rückkopplungsschleifen eingezeichnet, die für das nichtlineare Verhalten verantwortlich zeichnen. Es handelt sich hierbei um 3 ausgleichende Schleifen (balancing loops), die blau gekennzeichnet sind, und um 2 sich verstärkende Schleifen (reinforcing loops), die rot gekennzeichnet sind. Die Auswirkungen jede dieser Schleifen separat betrachtet kann man vielleicht noch erahnen. Nur genau das macht ja die Komplexität aus, dass wir genau das nicht dürfen. Wir müssen die Auswirkungen aller Schleifen ganzheitlich betrachten. Ohne Hilfsmittel ist das nicht möglich. Auf der qualitativen Betrachtungsebene bietet der CONSIDEO MODELER dafür die Erkenntnismatrix an, die sie in der unteren Abbildung einsehen können. Zum Umgang mit der Erkenntnismatrix verweise ich gerne auf dieses E-Buch. Ohne die Vorteile der Erkenntnismatrix schmälern zu wollen, bietet sie auch, wenn man sich dessen nicht bewusst ist, einige Nachteile, die vor allem in der Unterscheidung zwischen Bestands- und Flussfaktoren begründet liegen. Diese Nachteile kann man beheben, wenn man qualitative Modelle quantifiziert. Auch dafür bietet der CONSIDEO MODELER Funktionalitäten an, die unter der Methode von System Dynamics ihre Heimat finden. Zu den Nachteilen der qualitativen Modellierung werde ich demnächst einen Post verfassen.

Kommen wir nun zur Analyse der Erkenntnismatrix. Das Geschäftsergebnis möchte ich mal als Gewinn deklarieren. Wie bekannt, ist Gewinn gleich Umsatz abzüglich der Kosten. Ein Unternehmen kann also seinen Gewinn steigern, in dem es entweder die Kosten senkt oder die Umsätze steigert oder Beides macht. Unternehmen, die an der Börse notiert sind, müssen quartalsweise Rechenschaft über ihre Ergebnisse ablegen. Das bedeutet, sie müssen kurzfristig denken und agieren. Kurzfristiges Steigern des Umsatzes? Das ist wohl kaum durchgängig möglich, da dem Unternehmen daraufhin in Gänze der Einfluss fehlt. Kurzfristiges und vor allem aus eigener Kraft angeschobenes Senken der Kosten? Das geht. Haben Sie vielleicht auch schon des Öfteren erlebt, wenn beispielsweise Schulungen oder Events abgesagt, Personalstellen gestrichen oder in Billiglohnländer verlegt werden. Auf welche Maßnahmen greift das Management eines Unternehmens zurück, um in Zeiten des erhöhten Drucks der Shareholder die Geschäftsergebnisse zu steigern? Genau, auf Kostensenkungsmassnahmen. Und damit sind alle Maßnahmen, die man definiert hat, um einen Rahmen zu schaffen, die motivierte Mitarbeiter gedeihen lassen, über den Jordan gekippt. Natürlich stimmt die Kausalität, dass motivierte Mitarbeiter zu einem höheren Geschäftsergebnis beitragen. Aber das ist eben keine Kurzfristsicht. Kurzfristig tragen geringere Kosten zu einem höheren Gewinn bei, das dann aber auf Kosten der Motivation der Mitarbeiter. Das ist das Werk der so genannten Sanierer. Sie zerstören die Motivation der Mitarbeiter, weshalb sie auch relativ oft nach der Sanierungsaktion einen anderen Posten übernehmen, da die Mitarbeiter, die während der Sanierungszeit das Unternehmen noch nicht verlassen haben, ihnen nicht mehr folgen werden. Zumindest das haben viele Unternehmenslenker erkannt. Auf Grund der fehlenden Motivation ist die Fluktuation aber gerade während und kurz nach Sanierungen von Unternehmen relativ hoch. Das Unternehmen muss neue Mitarbeiter einstellen. Der Druck der Shareholder ist erst einmal wieder geringer geworden, obwohl dieser nie ganz verstummt. Man beginnt wieder über die Wichtigkeit von Motivation von Mitarbeitern nachzudenken und die Bedeutung hervorzuheben. Wie gesagt, während der Sanierung ist davon keine Rede. Aber Sie können sich sicherlich vorstellen, was passiert. Richtig, das Spiel beginnt von Neuem. Und quartalsweise grüßt das Murmeltier. Der Druck der Shareholder wird wieder größer, da die Gewinnerwartungen nicht erfüllt werden. Da die Unternehmen dem Zinsstress unterliegen, kann das auch nie nachhaltig der Fall sein, sondern immer nur nach dedizierten Sanierungsaktionen. Also wird der nächste Sanierungsguru in diesen Posten gehoben. Und Startschuss. Bei den immer wieder kehrenden Sanierungen muss natürlich aufgepasst werden, dass der Bogen nicht überspannt wird, dass nämlich zu viel Wert auf Kostensenkung gelegt wird und das Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes “ausblutet”. Das Maximum des Kostensparens liegt nämlich im Nullpunkt. Wenn ein Unternehmen aber keine Kosten mehr generiert ist es tot.

Also beim nächsten Workshop über Mitarbeitermotivation sollte nicht diskutiert werden, welche Maßnahmen ergriffen werden sollen, um diese zu erhöhen, sondern was die Gründe sind, die eine Umsetzung dieser Maßnahmen verhindern. Die Gründe sind nämlich der Zinsstress der Finanzwirtschaft, dem die Unternehmen der Realwirtschaft unterlegen sind. Leider wollen das die Wenigsten hören. Börsennotierte Unternehmen können also systembedingt gar nicht anders als immer wieder Sanierungsperioden einzulegen. In diesen Phasen wird das Gerede über die Wichtigkeit von Mitarbeitern zur Heuchelei für Diejenigen, die die Wirkbeziehungen ganzheitlich verstehen und zum blinden Fleck für die, die dies nicht tun. Für die Mitarbeiter sind beide Varianten kein Trost.

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5 Responses to Motivation der Mitarbeiter: Und quartalsweise grüßt das Murmeltier

  1. Ulli Lorenz says:

    Hi Conny,
    spannender Artikel. Dennoch ein paar Fragen/Reflektionen:
    Wenn Du die Erkenntnismatrix anschaust, fällt auf (auch wenn man in das Model schaut), dass es keinen wirklichen Faktor gibt, der die “Motivation” der MA direkt erhöht; außer den Kosten vielleicht, und das ist mir nicht schlüssig. Also der zentrale Faktor aus dem Artikel “Das berühmte positive Umfeld” ist nicht explizit im Modell enthalten.
    Wahrscheinlich hat Du einige “Kurzschlüsse” gezogen, um die Komplexität des Modells zu reduzieren, bzw. um die loops deutlich zu halten.
    Aber z.B., warum erhöht Deiner Meinung nach, die Motivation der MA nur zeitverzögert die Leistungsfähigkeit? Gut, ich halte den Bildungs-/Innovationszyklus und die Produktionszeit zu Gute, aber warum ist dann keine Zeitverzögerung zwischen Leistungsniveau und neuen MA? Außerdem müssten die neuen MA eine kurzfristige negative Rückkopplung auf die Leistungsfähigkeit haben…
    Deine Schlussfolgerungen sind allerdings in der Tat korrekt. Selbst bei den vorgeschlagenen Korrekturen und Ergänzungen bleiben einige Grundprinzipien erhalten: Stress (induziert durch Kostendruck und Shareholdererwartung) ist ein dynamischer Hebel gegen die Motivation. Die “guten Maßnahmen” liegen in der Erkenntnismatrix rechts unten und werden demnach immer nur dämpfend, aber nie lösend wirken. Die Shareholdererwartung ist ein starker quasi exogener Faktor, der konstant negativ wirkt. Tatsächlich: hier müsste man ansetzen.

    • Hallo Ulli,

      danke für Deine Antwort. Ich gebe Dir natürlich vollkommen Recht. Das qualitative Modell ist noch lange nicht fertig, wird wahrscheinlich niemals einen endgültigen finalen Status erreichen können. Meine Intension war, auf der einen Seite die einfachen linear-kausalen Beziehungen aufzubrechen, es aber auf der anderen Seite nicht zu komplex werden zu lassen. Das hast Du ja auch schon vermutet.

      Lass mich ganz kurz auf das Thema Motivation zu sprechen kommen. Ich denke, dass die Motivation zeitverzögert auf die Leistungsfähigkeit wirkt, da beide Faktoren Bestandsfaktoren sind, die die Historie mitnehmen. Das bedeutet, man wird es nicht schaffen, Mitarbeiter, die nicht motiviert sind, von heute auf morgen umzustimmen. Es hat sich in der Vergangenheit so viel “aufgestaut”, dass eine gewisse Zeit vergehen muss, um die Motivation in eine positive Richtung zu bringen. Ähnlich verhält es sich im umgekehrten Fall, motivierte Mitarbeiter zu demotivieren. Vielleicht ist die Zeitspanne hier kürzer als im anderen Fall. Das ist genau der Fall, den ich als Nachteil des qualitativen Modellierens in meinem Post anspreche, dass man nämlich keine Unterscheidung zwischen Bestands- und Flussfaktoren vornimmt. Ich bin gerade dabei diesen Fall zu quantifizieren. Ich werde das Modell dann auch hier posten.

      Beste Grüße, Conny

  2. Ulli Lorenz says:

    Hi Conny,
    nur eine klitzekleine Beobachtung. Wenn Motivation und Leistungsfähigkeit Bestandsfaktoren sind, dann “dürften” sie nicht ohne Flüsse miteinander verbunden sein… wahrscheinlich meinst Du genau das. Aber das lässt sich mit einem qualitativen Modell durchaus in den Griff kriegen – Beispiel folgt, bei Zeit.
    Viele Grüße,
    Ulli

    • Hallo Ulli, genau das meine ich. Dann müssten nämlich die Flussfaktoren in ein qualitatives Modell integriert und Fluss- und Bestandsfaktoren entsprechend gekennzeichnet sein. Man muss dann ja die Ursache-Wirkungsbeziehungen anders lesen, stets relativ zum vorigen Zeitpunkt der Betrachtung und nicht absolut.

      Ich bin gespannt auf Dein Beispiel. Danke.

      Beste Grüße, Conny

  3. Die Nachteile der qualitativen Modellierung habe ich in meinem Post Drei Stolperfallen der qualitativen Modellierung gezeichnet.

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