Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg

Mein letzter Post in diesem Jahr ist einem besonderen Buch gewidmet. Besonders ist das Buch für mich deshalb, weil es sich einem meiner Lieblingsthemen, der Komplexität in der Wirtschaft, widmet und mit einigen Denkmustern diesbezüglich aufräumt.

Es dreht sich um das Buch Organsiation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht von Niels Pfläging. Der Satz des Titels dieses Beitrages kommt aus diesem neuen Buch. Aber dazu gleich mehr.

Pfläging_Organisation für Komplexität

Kurz vor dem Weihnachtsfest hat Niels Pfläging mich um eine Rezension gebeten und mir zu diesem Zweck sein neuestes Buch gesendet. Danke dafür.

Komplexität ist wohl eines der am meisten missverstandenen Themen in der Wirtschaft. Komplexität wird als etwas Schlechtes angesehen, die reduziert werden muss. Es ist aber genau das Gegenteil der Fall, ähnlich zu der Gesundheit beim Menschen.

Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.

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