Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg

Mein letzter Post in diesem Jahr ist einem besonderen Buch gewidmet. Besonders ist das Buch für mich deshalb, weil es sich einem meiner Lieblingsthemen, der Komplexität in der Wirtschaft, widmet und mit einigen Denkmustern diesbezüglich aufräumt.

Es dreht sich um das Buch Organsiation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht von Niels Pfläging. Der Satz des Titels dieses Beitrages kommt aus diesem neuen Buch. Aber dazu gleich mehr.

Pfläging_Organisation für Komplexität

Kurz vor dem Weihnachtsfest hat Niels Pfläging mich um eine Rezension gebeten und mir zu diesem Zweck sein neuestes Buch gesendet. Danke dafür.

Komplexität ist wohl eines der am meisten missverstandenen Themen in der Wirtschaft. Komplexität wird als etwas Schlechtes angesehen, die reduziert werden muss. Es ist aber genau das Gegenteil der Fall, ähnlich zu der Gesundheit beim Menschen.

Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsbüchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erklärende und eingängige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.

Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation

Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausführen (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenhänge. Ähnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens ausgeführt.

Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen für Menschen erfunden. Menschen sind grundsätzlich motiviert. Beispiele dafür finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spaß machen und sollte es auch.

Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren können, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was Führung direkt schaffen kann ist Demotivation.

Organisationen können dann Komplexität am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Präferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausführt. Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt. Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.

Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation

Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexität zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschließlich über Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausführungen habe ich in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen aufgezeigt.

Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grundsätzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.

Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herkömmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegenüber. Im Kleinen können Business Teams alle Aufgaben der Organisation übernehmen. Abteilungen können dies nicht, da sie in der Regel eine Anhäufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdrücklich formuliert.

In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.

Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design für Komplexität

Am Anfang dieses Kapitels erläutert der Autor warum es irreführend und kontraproduktiv bezüglich des Umgangs mit Komplexität ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertschöpfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.

Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufgeräumt. Diese können nämlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zuträglich sind. Wahrgenommen wird in Marktnähe (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu träge. Entscheidungen sollten stets dort gefällt werden wo in dem jeweiligen Kontext die größte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.

Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse für mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.

Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.

Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum geführt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gezogen werden können.

Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke für alle: so wird’s gemacht

In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexitätshandhabende Organisation aufzubauen. Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich größtenteils nur mit sich selber beschäftigen.

Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. Für Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur wärmstens empfehlen, aber nicht nur dafür.

Kapitel 6: Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht

Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexitätshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.

Es geht um Führung.

Der rote Faden des Buches ist vom Autor für mich sehr klar und prägnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren für Komplexität und räumen mit einigen grundsätzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexitätshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.

Genial!

Führung im Rahmen von Komplexität bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? Führung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Spürbar-Machen des Marktzuges” meint.

Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation müssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abhängig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen.

Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren

In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen. Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund dafür sein, insbesondere nicht für Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.

Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegründet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund dafür nennt der Autor Seitenwindanfälligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen darüber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit Bürokratismus (Einführen von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen für Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.

Fazit

Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur für Manager und Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die in Organisationen tätig sind.

Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexität nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexität als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexität an sich, sondern an uns Menschen.

Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein großes Stück Erleuchtung in diese Richtung bringen.

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8 Responses to Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg

  1. Hallo Conny,

    danke, wie immer ein exzellenter Beitrag! Immer lerne ich hier als Trittbrettfahrer Deiner Reise. Immer ist es so.

    Es ist diesmal besonders spannend, weil zeitgleich liegt dieses Büchlein auch auf meinem Tisch. Weil es mich aber nicht gleich so angesprochen hat, lese ich mich in Pflägings 12 Gesetze der Führung einmal ein. Mein erster Eindruck ist, dass Pfläging zwar schlüssig argumentiert, aber sehr einpolig unterwegs ist (siehe auch sein Alpha, Beta-Konzept). Das macht natürlich Spaß und bringt Leserschaft, aber hilft es auch wirklich? Und der Satz: „Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg“ leuchtet mir gar nicht ein. Ist Unternehmenskultur nicht einfach eine Summe der Gewohnheiten der Organisation und zwar vollkommen unabhängig von Erfolg? Auch Organisationen ohne Erfolg haben eine Kultur, nur eben eine andere. Vielleicht ist der Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg nur ein konstruierter, mag sein, dann aber gilt sein Satz in dieser Form auch nicht. Roger Connors und Tom Smith (Change the culture, change the game) reiten den anderen Pol mit großem Erfolg und haben ebenso recht (unrecht).

    Ich danke für Deinen Beitrag, weil ich mir das Buch jetzt anders ansehen werde! Und ich mache mich auf die Suche nach Synthesen 🙂
    Herzlich, Peter

    • Hallo Peter,

      danke für Dein Feedback und für die Blumen, die Du mir wieder einmal anreichst.

      So viel vorweg und noch einmal ganz deutlich formuliert. Das Buch ist auf jeden Fall lesenswert. Niels Pfläging versteht es, das Thema Komplexität einfach aber nicht trivialisierend darzustellen. Und das ist schon eine Kunst.

      Nun zum Thema Kultur. Ich ziehe hier Parallelen zur Motivation von Mitarbeitern. Es ist nicht zielführend an der Motivation von Mitarbeitern arbeiten zu wollen, da es nicht funktioniert. Motivation/ De-Motivation von Mitarbeitern ergibt sich implizit aus anderen Aktivitäten des Managements. Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie verdient. Es ist demnach wenig sinngekoppelt an der Motivation von Mitarbeitern zu arbeiten, um das Unternehmen erfolgreicher aufstellen zu wollen. Motivation von Mitarbeitern, wie auch immer messbar, ist aber ein guter Indikator für den Unternehmenserfolg. Natürlich ist eine hohe Motivation der Mitarbeiter ein positiver Wirkfaktor für den Unternehmenserfolg, ähnlich wie es die Kultur auch ist. Wir haben es hier also wie bei vielen vernetzten Themen mit einer Zirkularität zu tun.

      Ob der Autor das ähnlich sieht und mit dem Thema Kultur meint, weiß ich natürlich nicht. Aber diese Gedanken habe ich mir beim Reflektieren dieses Themas nach dem Lesen generiert und sie scheinen für mich einleuchtend.

      Komplexe Grüße,
      Conny

  2. Stefan Hagen says:

    @Conny: Vielen Dank für die tolle Rezension. Auch bei mir liegt das neue Buch von Niels Pflaeging auf dem Tisch. Bin aber bislang noch nicht dazu gekommen, es zu lesen. Deine Rezension hilft mir aber, das Buch noch gezielter zu lesen. Zudem habe ich nun richtig Lust bekommen, dies möglichst bald zu tun.

    @Peter: Mir geht’s ähnlich wie Dir. Ich finde 95% der Beiträge von Niels sehr inspirierend und auf den Punkt. Aber auch ich reibe mich an dem, was Du als “einpolig” bezeichnet hast. Beispielsweise bin ich nicht der Ansicht, dass Management (in seiner besten Form) obsolet wird oder geworden ist.

    Meine Gedanken zu Niels Zitat zur Unternehmenskultur: Mir ist spontan der Begriff “Aporie” eingefallen (= nach Pietschmann “Widersprüche, die für das Verständnis der Welt Wesentlich sind”). Denn auch ich glaube, dass Unternehmenskultur stark durch das beeinflusst wird, was in Organisationen zum Erfolg geführt hat. Gleichzeitig bin ich aber auch bei Dir, Peter, wenn Du Unternehmenskultur als die Summe der Gewohnheiten in einer Organisation beschreibst. Ich denke, die Kultur in Organisationen ist Voraussetzung und Ergebnis von Erfolg ZUGLEICH. (à la Henne-Ei)

    In jedem Fall danke ich Euch, Niels, Conny und Peter, für die anregenden Gedanken! 😉

    • Hallo Stefan,

      Auch Dir vielen Dank für Dein Feedback.

      Um “Missstände” zu bestimmten Themen zu adressieren ist es aus meiner Sicht manchmal wichtig polarisierend zu argumentieren, um wach zu rütteln. Es kostet viel Kraft und Energie, um Menschen aus ihrer stabilen Lage zu heben. Diese Energie wird u.a. durch die Polarisierung frei gesetzt. So lege ich die Argumentationen des Autors ab. Sie helfen mir ebenfalls über bestimmte Themen neu zu reflektieren, ähnlich wie es beim Thema Unternehmenskultur der Fall ist.

      Natürlich muss man bei den Argumentationen stets aufpassen seine Leser- und Zuhörerschaft nicht zu viel zuzumuten, damit man diese nicht verliert. Denn bei allen Themen bewegen wir uns stets zwischen den Polen, wie Peter in seinem neuesten Buch so schön formuliert hat. Das gelingt Niels Pfläging sehr gut, wie ich finde.

      Deine Argumentation zur Kultur kann ich sehr gut nachvollziehen und sehe diese genau so.

      Auch Dir komplexe Grüße zurück,
      Conny

  3. Karl Kraft says:

    Hallo Conny Dethloff,

    die Komplexität, welche in diesem Inhalt steckt, ist für einen nicht unerheblichen Teil der Führungskräfte mit Personal- und Organisationsverantwortung, kaum erfassbar – so meine Erfahrung. Dies ist im Kontext des derzeitigen Bildungssystems nicht außergewöhnlich. Schulwissen dominiert die eigenen Handlungen und Aktivitäten. Peripher begleitet von der irrigen Vorstellung, dass junge Menschen am meisten lernen, wenn sie den bisherigen ( i.d.R. älteren ) Stelleninhaber operativ begleiten. Das führt zwangsläufig zu Fehlentwicklungen im Unternehmen und daraus folgend zu marktfeindlichem Verhalten. Die Fehlentwicklungen sind hierarchische Strukturen, die Innovationen kaum zulassen. Dass meinen manche Unternehmer, dann monetär ausgleichen zu können. Völlig falsche Annahme. Aus eigener Erfahrung ist dies kein nachhaltiger Weg. Menschen sind grundsätzlich innovativ – sie setzen allerdings ihre Prioritäten individuell selbst.
    Die derzeitige Informationsgesellschaft bedarf gerade den von Pfläging aufgezeigten Wegen, um zu Identifikation und Loyalität bei den Menschen zu kommen. Daraus wächst dann in einem dynamischen Prozess eine intrinsische Motivation.
    Mit besten Grüßen
    http://www.karl-kraft.de

  4. Hallo Herr Kraft,

    danke für Ihre Anmerkungen, denen ich uneingeschränkt zustimmen kann. Ich mache ähnliche Beobachtungen, versuche aber in meinem kleinen Wirkkreis für das Einnehmen anderer Sichten anzuregen.

    Beste Grüße,
    Conny Dethloff

  5. karl kraft says:

    Halllo Herr Dethloff,

    ein schwieriges Unterfangen. Erst als ich freie Hand als GF hatte, konnte ich entsprechende Weichen stellen. Davor erntete ich immer wieder Unverständnis.
    Die dabei entstandene Kongruenz des Unternehmensbildes (spürbar bei den Messeauftritten und der Neukundenakquise, nahm jeder als gegeben gerne hin ohne zu verstehen, dass der Prozess dahin nur durch Auflösung klassischer Ablauf- und Organisationsformen ins laufen kam. Nun ja, die Welt dreht sich weiter…..

    Beste Grüße
    Karl Kraft

  6. Danke wieder für den interessanten Beitrag.

    @Informationszeitalter
    Ich verwende dafür den Begriff “Netzwerkgesellschaft”, da dieser am besten den wesentlichen Kern der Transformation beschreibt. Natürlich spielen Informationen/Wissen (“Wissensgesellschaft”) eine wichtig Rolle, jedoch wissen wir mittlerweile auch, dass Wissen eine immer kürzere Halbwertszeit hat. Der wirkliche Mehrwert entsteht durch die Vernetzung – dadurch kann rasch neues Wissen generiert und auch breit verteilt werden.

    Gleichzeitig steht “Netzwerkgesellschaft” auch mit den obigen Ausführungen im Einklang. Die starren Strukturen der Industriegesellschaft haben durchaus Sinn gemacht und waren auch sehr erfolgreich – nur befinden wir uns halt gerade in einem fundamentalen Wandel. Dieser betrifft nicht nur Unternehmen, sondern alle unsere Lebensbereiche … ob das Bildungssystem (wie hier auch angesprochen), Verwaltung, oder meinem ursprünglichen Bereich, dem Militär.

    Ich habe mich damit etwas tiefer und aus einer etwas anderen Perspektive in meiner Diplomarbeit auseinandergesetzt: “Die Netzwerkgesellschaft und Krisenmanagement 2.0” http://www.cybersecurityaustria.at/images/pdf/die_netzwerkgesellschaft_und_krisenmanagement_2.0.pdf

    lg
    Herbert Saurugg

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