Muss man einen Wettlauf mit der Komplexität eingehen?

Ich möchte gleich mal vorweg die Frage beantworten und anschließend herleiten. Die Frage stellt sich nicht wirklich. Sie ist, wenn ich an dieser Stelle den Kybernetiker Heinz von Förster bemühen darf, entscheidbar. Die Frage beantwortet sich quasi von selbst. Dazu braucht es keinen Menschen. Die Spielregeln, die uns Komplexität und Entropie vorgeben, zwingen uns zu einem Wettlauf. Wir haben keine andere Wahl, wenn wir leben wollen. Allerdings, und damit möchte ich nicht pessimistisch wirken, werden wir diesen Wettlauf niemals gewinnen. Komisch, oder? Würden Sie in einem Sportwettkampf antreten, wo sie von vornherein wissen, nehmen wir einmal an, das wäre theoretisch denkbar, dass sie verlieren. Und das immer und immer wieder, egal wie sie sich auch anstrengen? Wahrscheinlich nicht. Bezüglich der Komplexität müssen wir das aber tun.

In meinem Post Den Wettlauf mit der Komlexität können wir nicht gewinnen habe ich diesen Aspekt schon einmal auf das Führen von Unternehmen beleuchtet. Ich möchte dieses Thema hier noch einmal aufgreifen, da ich neue Erkenntnisse gewonnen habe, nicht zuletzt durch meinen Vortrag Entropie und Komplexität, den ich am 23. Januar 2012 im Rahmen des Philosophischen Cafes gehalten habe. Dort finden Sie auch die Folien, die ich präsentiert habe. Also noch einmal ganz deutlich.

Den Wettlauf mit Komplexität werden wir niemals gewinnen, so sehr wir uns auch anstrengen. Wir müssen ihn aber annehmen. Da bleibt uns nicht anderes übrig.

Die Gründe für meine Sichtweise möchte ich gerne herleiten. Am Anfang möchte ich zwei Definitionen von Heinz von Förster anbringen, die sich auf Komplexität und Entropie beziehen.

Eine Situation ist ist je komplexer, desto größer die Anzahl der Zustände sind, die diese Situation in der Zukunft annehmen könnte.

und

Ein System ist je kleiner von Entropie, desto kleiner die Beschreibung von ihm ist.

An den Definitionen erkennt man die Beziehung zwischen Komplexität und Entropie. Diese Beziehung werde ich u.a. in meiner Argumentationskette nutzen. Ein Unternehmen ist ein energetisch offenes System. Um Lebensfähigkeit herzustellen, muss ein Unternehmen stetig seine Entropie verringern. Diese Entropie wird an die Umwelt des Unternehmens (Markt, Kunde, Lieferant etc.) entsorgt. Das bedeutet, ein Unternehmen muss in regelmäßigen Abständen seine Komplexität verringern. Damit wird aber automatisch die Komplexität der Umwelt erhöht. Wenn man dem Satz der erforderlichen Varietät von William Ross Ashby Glauben schenkt, und das tue ich, dann muss ein Unternehmen auf Grund der Erhöhung der Komplexität der Umwelt auch seine eigene Komplexität erhöhen. Ein Unternehmen bewegt sich also im Spannungsfeld steter Komplexitätsschwankungen, die es selbst herbeiführen muss. Da auf einer Makroebene betrachtet, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens stetig steigt und Dennis Meadows uns schon gelehrt hat, dass nichts ohne Begrenzung wachsen kann, bleiben einem Unternehmen genau 2 Alternativen. Die erste, den Wärmetod zu sterben, da man die Komplexität der Umwelt nicht mehr handhaben kann und quasi in “Unordnung” (hohe Entropie) zu Grunde geht, ist wohl die unerwünschte Alternative. Bleibt die zweite Alternative. Das Unternehmen muss die Komplexität der Umwelt verringern. Das genau passiert in Change Initiativen. Die folgende Graphik zeigt diese Konstellation.

Ein Unternehmen stellt sich im Rahmen von Changes neu auf, erschließt beispielsweise neue Marktsegmente oder neue Kundengruppen, launcht neue Produktgruppen oder harmonisiert bzw. konsolidiert interne Prozesse. Dadurch schränkt ein Unternehmen die Handlungsalternativen oder Freiheitsgrade des Marktes ein, da sich beispielsweise das neue Produkt noch nicht in der Sättigungsphase befindet. Oder weil beispielsweise die Mitbewerber und auch Kunden sich auf die neue Situation erst einstellen müssen. Auf der anderen Seite verringert das Unternehmen auch seine eigene Komplexität, da auch die eigenen Freiheitsgrade verringert werden. Wer kennt das nicht? In bekannten Prozessen finden Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer wieder Schlupflöcher, um sie zu ihrem Gunsten zu nutzen. Oder es entstehen im Laufe der Zeit Prozessvarianten. Beim Initiieren neuer Prozesse müssen sich die Mitarbeiter erst einmal daran gewöhnen und handeln strikt nach diesen.

Aus meiner Sicht liegt die Bedeutung von Change Initiativen also darin, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens zu verringern, um die Lebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die obere Graphik suggeriert aber, dass Unternehmenslenker alle Handlungsoptionen und Freiheitsgrade der Umwelt, sprich der Kunden, der Mitbewerber, der Liefranten etc. erkennen kann. Das ist aus meiner Sicht nicht der Fall und wird nie der Fall sein. Unternehmenslenker haben stets eine eingeschränkte Sicht auf die Umwelt. Das ist auf der einen Seite der gefilterten und bereits durch subjektiv gemachte Erfahrungen reflektierten Aufnahme der Signale der Umwelt geschuldet. Menschen können nicht alle Daten und Signale der Umwelt aufnehmen. Das für Menschen sichtbare Licht liegt im Bereich der elektromagnetischen Strahlung von 380 bis 780 nm Wellenlänge. Menschen hören Schwingungen zwischen 20 und 20000 Hz. Das menschliche Auge nimmt pro Sekunde 10 Mio. Bits Daten auf, wovon nur 40 Bits vom Gehirn für den Menschen unbewusst verarbeitet. Das menschliche Ohr nimmt pro Sekunde 100 Tsd. Bits Daten auf, wovon nur 30 Bits vom Gehirn für den Menschen unbewusst verarbeitet. Ein praktisches Beispiel möchte ich Ihnen auch noch geben, welches widerspiegelt, dass wir nicht nur Daten und Signale der Umwelt filtern, sondern auch noch anders wahrnehmen. Halten Sie einen Einsenstab ins Wasser, dann sehen Sie den Eisenstab an der Wasseroberfläche gebrochen. Obwohl Sie ganz genau wissen, dass dieser Stab nicht gebrochen ist und sich das auch einreden, sehen Sie trotzdem den Bruch.

Auf der anderen Seite ist dies aber auch die Unsicherheitsabsorption geschuldet, die Menschen benötigen, um überhaupt handlungsfähig zu sein und nicht in Angststarre zu verfallen. Planung ist beispielsweise eine solche Unsicherheitsabsorption. Planungsprozesse haben die Aufgabe den Möglichkeitsraum potentieller Ereignisse in der Zukunft auf wenige einzuschränken. Dadurch werden also die Freiheitsgrade der Umwelt auf natürliche Weise, durch unsere Erkenntnisprozesse und auf künstliche Weise, durch Planungsprozesse, eingeschränkt. Übrig bleibt eine Sicht auf die Umwelt, die nicht die Umwelt an sich sein kann, niemals. Damit einhergehend müssen wir natürlich auch eine weitere Komplexität betrachten, nämlich die Komplexität, die ein Unternehmen von seiner Umwelt wahrnimmt. Folgende Graphik inkludiert diese dritte Komplexität. Eine Anmerkung habe ich zu den beiden Graphiken. Diese sollen eine rein schematische Darstellung sein. Also nageln Sie mich bitte nicht auf ganz konkrete Werteverhältnisse zwischen den aufgezeigten Komplexitäten fest.

Diese dritte Komplexität, die Komplexität, die ein Unternehmen von seiner Umwelt wahrnimmt, ist natürlich stets kleiner als die reale Komplexität der Umwelt. Und ich bin mir relativ sicher, dass es genau diese ist, die in vielen Managementlehrbüchern behandelt wird, wenn davon gesprochen wird, dass Komplexität beherrschbar sein soll. Denn wenn man sich vor Augen führt, dass Komplexität korreliert mit allen möglichen Handlungsalternativen und dann die des Unternehmens und die seiner Umwelt gegenüberstellt, scheint klar zu sein, dass ein Unternehmen niemals alle möglichen Alternativen der Umwelt in Betracht ziehen kann, sondern sich auf eine bestimmte Auswahl fokussieren muss.

Aus diesem Blickwinkel beleuchte ich auch die Aussagen von Fredmund Malik, der immer wieder behauptet, dass Unternehmen die Komplexität des Marktes beherrschen müssen und genau dies von den Managern einfordert. Andererseits kann ich ihn verstehen. Denn wie will er sonst seine Managementmodelle und -instrumente verkaufen, wenn er dazu betont, dass man auch mit diesen Instrumenten Komplexität nicht beherrschen kann. Jedenfalls haben mich seine Ausführungen und Arbeiten zum Thema nicht vom Gegenteil überzeugen können. Was nicht heißen soll, dass dies niemals passieren wird. Deshalb möchte ich auch noch einmal betonen, dass die hier dargelegte Sichtweise meine eigene ist und ich diese derzeit mit dem Wissen und den Erkenntnissen, die ich auf meiner Reise des Verstehens gewonnen habe, sinnhaft herleiten kann. Ich bin aber offen, diese Sichtweise mit guten Argumenten ins Wanken zu bringen. Dazu möchte ich Sie ermuntern.

Fazit

Effektives und effizientes Führen von Unternehmen bedeutet nicht, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens zu steuern oder zu managen usw. usf., da dies unmöglich ist. Es ist eher wichtig die wahrgenommene Komplexität der Umwelt und damit zwangsläufig die eigene Komplexität des Unternehmens an die reale Komplexität des Unternehmens anzunähern. Das passiert einerseits durch “richtige” Planung. Unter richtiger Planung verstehe ich nicht, wie heute zu häufig praktiziert, das Einengen des gesamten Möglichkeitsraumes der Zukunft auf genau eine und dann daran dogmatisch festzuhalten. Richtige Planung ist aus meiner Sicht das Durchspielen verschiedenster Szenarien mittels Modellierung und Simulation, um dann im Fall des Eintreffens flexibel und schnell agieren zu können. Ich schreibe mit Absicht agieren und nicht reagieren, denn “richtige” Planung bedeutet in meinen Augen die Zukunft zu gestalten. Eine Annäherung schafft man aber auch in dem in regelmäßigen Abständen die reale Komplexität der Umwelt des Unternehmens im Rahmen von Change Initiativen verringert wird. Da Komplexität und Entropie korrelieren und Entropie eine Größe ist, die bei Raumvergrößerung sinkt, gilt gleiches Abinken auch für die Komplexität. Raumvergrößerung übersetzt in die Sprache der Wirtschaft bedeutet beispielsweise ein Erschließen neuer Märkte oder neuer Kundengruppen oder das Launchen neuer Produkte.

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