Das Agile Manifest ist ein Beschreibe- kein Wandelinstrument

Ich möchte die folgende These in diesem Beitrag untermauern.

Das „Agile Manifest“ beschreibt passfähiges Arbeiten, um Wert in immer komplexer werdenden Umgebungen zu generieren. Es ist allerdings nicht passfähig, um Menschen genügend Hilfe zu bieten, um dieses passfähige Arbeiten zu erlernen.

Um diese These zu untermauern, kümmere ich mich erst einmal um Komplexität. In diesem Foliensatz finden Sie meine Gedanken zu Komplexität, vor allem und insbesondere in einer Gegenüberstellung zu Kompliziertheit.

Eines von vielen Charakteristiken von je komplexer werdenden Umgebungen ist, dass man in diesen jeder Handlung positive als auch negative Aspekte abgewinnen kann. Man könnte auch formulieren, dass in je komplexer werdenden Umgebungen jede Handlung negative Konsequenzen nach sich zieht.

Halten wir dieses Charakteristikum von Komplexität gerne im Kopf. Wir kommen darauf zurück, widmen uns nun aber erst einmal der „Agilität“. Dazu eine kleine Anmerkung. Ich schreibe das Wort „Agilität“ in Anführungszeichen, da es in meinen Augen mittlerweile zu einem inhaltsleeren Buzzword verkommen ist, ich es aber trotzdem nutze, um Anschlussfähigkeit für Verständigung herzustellen. In meinen Augen, und da wage ich mal eine steile Hypothese, wurden die Prinzipien der „agilen“ Arbeitsweisen nicht erst mit dem „Agilen Manifest“ gesetzt, sondern sehr viel früher, nämlich von Talcott Parsons mit dem AGIL-Schema in den 50-iger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Ich bin mir nicht sicher, ob die Verfasser des „Agilen Manifests“ die Ideen von Parsons kannten. Das ist auch für mich nicht relevant. Viel wichtiger ist, dass ich Ähnlichkeiten entdecke, aber auch einen gewichtigen Unterschied.

  • Das AGIL-Schema beschreibt Grundfunktionen und Fähigkeiten, die ein Unternehmen, Bereich, Team etc. zur Selbsterhaltung erfüllen muss.
  • Das Agile Manifest beschreibt Handlungsprinzipien, die ein Unternehmen, Bereich, Team etc. zur Selbsterhaltung erfüllen muss.

Vielleicht wundern Sie sich ein wenig ob meiner Betrachtung des Agilen Manifests. Ja, ich weiß, es ist im Umfeld der Softwareentwicklung entstanden, trotzdem sind in meinen Augen die dort beschriebenen Werte als Prinzipien auf generelle Kontexte übertragbar, wo Menschen zusammen Wert generieren wollen.

Einen schönen Beitrag, der das „Agile Manifest“ in Verbindung zu der Theorie von Parsons setzt, finden Sie hier.

Das „Agile Manifest“ beschreibt Prinzipien. Kommen wir nun zu dem Charakteristikum von Komplexität zurück und erkennen das Problem, denn je komplexer eine Situation ist, desto eher kann man jede Handlung als prinzipientreu definieren. Denn hier ist Wahrnehmung von Kontexten entscheidend, um zwischen Ausnahme und Regel zu unterscheiden. Wahrnehmung ist aber stets Wahrheit. Klar, heißt ja auch WAHRnehmen und nicht FALSCHnehmen. Deshalb sollte man einem Menschen auch niemals entgegnen falsch wahrzunehmen.

Menschen mit passfähiger Haltung treffen passfähige Unterscheidungen. Sie benötigen das Prinzip nicht mehr, um daraus ihre Handlung abzuleiten. Menschen mit nicht passfähiger Haltung treffen nicht passfähige Unterscheidungen, was man aber nicht thematisieren kann. Sie werden stets behaupten können, dass sie nach dem Prinzip handeln. Das definierte Prinzip passt mit höher werdender Komplexität für immer mehr Handlungen. Das Dilemma ist nicht auflösbar. Deshalb ändert sich auch nichts.‬

Dazu gerne ein Beispiel.

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

ist ja bekanntlich ein Prinzip im „Agilen Manifest“. Dieses Prinzip gibt nicht vor, wie viele Prozesse und Werkzeuge wann und wo notwendig sind. Die Kontexte fehlen.

Ich würde sogar behaupten, dass wir in der Wirtschaft regelmäßig gegen dieses Prinzip verstoßen, wenn wir beispielsweise Rollen über Menschen setzen, wenn ich Rollen als “Strukturen im Außen” zu den Prozessen und Werkzeugen zähle. Dazu nur ein Beispiel. Gehälter werden direkt an Rollen fest gemacht, nicht direkt an einzelnen Menschen. Ergebnis sind dann Gehaltsbänder. Ich könnte jetzt hier unzählige weitere Beispiele nennen.

Selbstverständlich kann man meine Behauptung, dass wir gegen dieses Prinzip verstoßen, immer wieder entkräften. Die Zeit darüber zu streiten kann man sich sparen. Es fällt nicht schwer, die eigene Position auf Basis des obigen Prinzips zu bestätigen, denn es ist zu schwammig für eine klare Einwertung, was auf der anderen Seite auch wieder passig ist, da sonst eine passfähige Beschreibung der Handlungen im „agilen“ Zielraum auch nicht möglich wäre, da es zu sehr einschränken würde. Genau deshalb fehlt aber die genaue interpretationsfreie Handlungsleitung in der Beschreibung, weshalb der Wandel hin zu diesem Zielraum nicht befeuert wird.

Es geht mir rein inhaltlich nicht um die Passfähigkeit des Agilen Manifestes an sich. Das unterschreibe ich glatt und sofort. Es geht mir um die Handlungsleitung für einen Wandel in neue Denk- und Arbeitsweisen hinein. Und diese ist in meinen Augen nicht gegeben. So lange wir also „Agilität“ mit Prinzipien gleich setzen wird sich nichts ändern und der Begriff verbrannt, was gerade geschieht. Ich beziehe mich lieber auf Parsons und setze „Agilität“ mit Fähigkeiten gleich. Hat man eine Fähigkeit nicht, lässt sich das nicht verschleiern, egal was man behauptet.

Was ist zu tun, um einen Wandel hin zu „Agilität“ zu befeuern? Prinzipien reichen nicht aus. Das habe ich versucht zu zeigen. Fragt man ein Team, Bereich, Unternehmen, wo bereits ein Wandel erfolgreich verlaufen ist, könnten sie mit Fug und Recht ihr Handeln mit passfähigen Prinzipien beschreiben. Hier ist die eingebaute Freiheit im Handeln, die je unterschiedlichem Kontext notwendig ist, für die Beschreibung passfähig. Möchte ein Team, Bereich, Unternehmen, den Wandel hin zur „Agilität“ allerdings erst vollführen, mutiert der Freiraum für das Handeln, der durch die Prinzipien aufgespannt wird, zur Beliebigkeit.

Für einen Wandel müssen Handlungsprinzipien aus den notwendig zu erlangenden Fähigkeiten abgeleitet werden, um diese Prinzipien dann in einen weiteren Schritt in konkrete Regeln zu formen, die interpretationsfreie Handlungsleitung sicherstellen. Für diese Regeln gibt es keine Best Practice, sondern bestenfalls Good Practice. Jedes Unternehmen, Bereich, Team sollte seine eigenen Regeln finden, denn es bestehen stets unterschiedliche Kontexte, in denen agiert wird. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden. Man kann sich auf bereits oft bewährte Praktiken erfolgreicher Unternehmen beziehen, sollte dabei aber nicht stumpf kopieren.

Bei Shu-Ha-Ri ist diese Erkenntnis inhärent eingebaut. In der ersten Stufe „Shu“ werden klare Regeln definiert, die interpretationsfrei sind. Die Klarheit wird dann mit Stufe „Ha“ und spätestens mit „Ri“ verlassen, um den notwendigen Freiraum im Handeln zu gestatten, um der Komplexität gerecht zu werden.

Für mehr Details zur Unterscheidung zwischen Regeln und Prinzipien empfehle ich Ihnen diesen Podcast oder diesen Blogpost, in dem ich unter anderem an einem Beispiel beschreibe, wie man von einem Prinzip zu einer Regel kommt.

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