Fehler, das Blut verantwortungsnehmender Mitarbeiter?

“Wir benötigen verantwortungsvoll agierende Menschen im Unternehmen.” Ein schöner Satz, den ich sehr oft höre. Ich stimme diesem Satz auch ohne Frage zu, damit ein Unternehmen langfristig Erfolg haben kann. Aber wissen die Sender dieser Sätze eigentlich was dieser Satz impliziert, sprich, was sie dafür tun müssen, damit dieser Wunsch in Erfüllung geht? Ich behaupte: Selten. Warum? Weil sie die im Titel gestellte Frage mit “Nein” beantworten.

Damit ein Mensch verantwortungsvoll agiert, muss er die Verantwortung für seine Handlungen nehmen. Grundsätzlich übernehmen Menschen ausschließlich für “etwas” Verantwortung, wenn sie dieses “etwas” auch mögen. Sie müssen dafür brennen, mit Herz und Leidenschaft dabei sein. Denn Verantwortung nehmen bedeutet nicht nur im Erfolgsfall für die Sache einzustehen, sondern auch im Misserfolgsfall. Und würden Sie für eine Sache “gerade stehen wollen”, wenn Sie diese eigentlich gar nicht gewollt haben? Ich nicht. Menschen mögen in der Regel das, was ihnen Sicherheit verschafft, und das ist das was sie kennen und können. Da fühlen Sie sich wohl, da sie wissen was auf sie zukommt. Gerade aber in Veränderungsprozessen eines Unternehmens, nimmt man betroffenen Menschen, das was sie kennen und können. Ergo bedeutet das, dass Menschen keine Veränderungen mögen. Veränderungen passieren aber nicht nur in so genannten Change Projekten eines Unternehmens, sondern viel schneller als Change Projekte initiiert werden können, da ein Unternehmen sich stets auf die neuen Verhältnisse des Marktes anpassen muss. Der Markt ändert sich auf Grund der höher gewordenen Vernetzung der Welt frequentierter als noch zu früheren Zeiten.

Daher ist es aus meiner Sicht auch ein Irrwitz, wenn ein Unternehmen glaubt, ein Change Projekt etablieren zu müssen, um Veränderungen herbei zu führen. Damit wird das ganze Vorhaben bereits mit dieser Idee ad absurdum geführt. Das kann man auch daran sehen, dass so viele Change Projekte zu einem Missprojekt mutieren. Ein Ausloben eines Change Projektes schafft noch lange kein Übernehmen von Verantwortung bei den Mitarbeitern, insbesondere nicht bei den Betroffenen. Der Projektleiter wird es schon verstehen, sich und seinem Team die Verantwortung überzustülpen. Glauben Sie daran? Ich nicht. Wir sagen uns ja auch nicht jeden Tag neu, dass wir essen und trinken müssen und planen dafür im großen Stil Freiräume ein und inszenieren dann die Handlungen, die dafür notwendig sind. Wir tun es einfach. Genauso selbstverständlich muss mit Veränderungen in Unternehmen umgegangen werden.

Aber wo liegt der Haken, der genau dieses Selbstverständnis verhindert? Schaut man sich die oben angeführte Argumentationskette an, dann übernimmt Niemand Verantwortung für Veränderungen und damit für den Fortbestand eines Unternehmens.

  • Menschen übernehmen nur für etwas Verantwortung was sie mögen.
  • Menschen mögen in der Regel das was sie kennen und können, da es ihnen Sicherheit vermittelt.
  • Bei Veränderungen nimmt man Menschen das was sie kennen und können.
  • Menschen mögen keine Veränderungen, nehmen dafür also auch nicht die Verantwortung.

Wo kann man nun eingreifen, um eine Basis zu schaffen, die das Nehmen von Verantwortung vermittelt? Menschen müssen etwas mögen, auch wenn es für sie Unsicherheit impliziert. Wie bekommt man das hin? Ein möglicher Weg ist das Institutionalisieren einer Fehlerkultur im Unternehmen. Dazu möchte ich ein Zitat von Jochen Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International, anbringen.

Es ist fatal, wenn sich in einem Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der aus Angst vor Fehlern niemand mehr progressiv handelt. Fehler zu machen bedeutet, etwas Neues zu versuchen.

Es geht also um das Kultuvieren von Fehlern in Unternehmen. Auf dieser Seite im Netz habe ich die Säulen einer funktionierenden Fehlerkultur in Unternehmen entdeckt. Das folgende Bild stellt diese Säulen dar.

Die Säulen beinhalten folgende Verhaltensweisen, die in die Köpfe aller Mitarbeiter eines Unternehmens transportiert werden müssen, so dass diese wie selbstverständlich in die Tat umgesetzt werden.

  • Gut statt perfekt sein: Niemand ist und wird jemals perfekt sein. Fehler sind menschlich.
  • Keine Angst vor Fehler haben: Mut zum kalkulierten Risiko haben, um Neues zu schaffen.
  • Schnelle Schadensbegrenzung betreiben: Den Mut haben rechtzeitig die Reißleine zu ziehen.
  • Mit Ehrlichkeit entwaffnen: Mit eigenen Fehlern offensiv umgehen und damit Andere zu der selben Vorgehensweise animieren.
  • Lösungen statt Schuldige suchen: Da fällt mir ein Interview mit Jürgen Klopp, dem Trainer von Borussia Dortmund, ein, in dem er sinngemäß sagt, dass es für ihn nicht so schlimm ist, wenn einer seiner Spieler den Ball verliert. Er wird nur wahnsinnig, wenn nicht mindestens 2-3 seiner Spieler danach den Ball unmittelbar zurück erobern wollen.
  • Jeden Fehler nur einmal machen: Zwischen vermeidbaren und unvermeidbaren Fehlern unterscheiden und aus Fehlern lernen.

Diese Verhaltensweise wird natürlich nicht von Heute-auf-Morgen zur Selbstverständlichkeit, gerade in Unternehmen, in denen Fehler totgeschwiegen werden müssen, weil die Mitarbeiter das Gefühl haben, keine Fehler machen zu dürfen. Jedoch, nur weil ein Manager seinen Mitarbeitern verbietet, Fehler zu machen, passieren trotzdem Fehler. Fehler sind grundsätzlich nicht vermeidbar, gerade bei kreativ arbeitenden Menschen. Haben Mitarbeiter das Gefühl keine Fehler machen zu dürfen, verschweigen sie diese, was größere negative Folgen nach sich zieht, als wenn diese offen angesprochen werden dürfen, da man so die Basis für eine schnelle Fehlerbehebung legt. Fehler müssen aber unterschieden werden nach “vermeidbar” und “unvermeidbar”. Diese Unterscheidung kann man aber nur dann treffen, wenn offen mit Fehlern umgegangen wird, da man sie dann ganz offiziell analysieren kann. Des Weiteren sind Fehler die Basis für den Lernprozess. Werden Fehler als grundsätzlich negativ gesehen, verhindert man den Lernprozess im Unternehmen.

Was damit erzeugt wird, ist offensichtlich. Mitarbeiter ziehen sich komplett auf definierte Prozesse zurück und befolgen diese blind. Dabei ist nicht das Ziel im Fokus, welches mit Handlungen erreicht werden soll, sondern einzig und allein das Einhalten der Prozesse. Die Verantwortung wird abgegeben an das Stück Papier, auf dem der Prozess geschrieben steht.

Geben Sie ihren Mitarbeitern das Ziel, Fehler zu machen. Es geht natürlich in erster Linie nicht darum Fehler zu machen, sondern darum, Fehler zu legitimieren. Mitarbeitern muss glaubhaft das Gefühl vermittelt werden, dass sie Fehler machen dürfen. Denn nur wenn man mit einem solchen Gefühl an die Arbeit geht, lassen sich wahrlich große Leistungen vollbringen, da nur dann Mitarbeiter Verantwortung für schwierige Situationen und Fragestellungen übernehmen.

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6 Responses to Fehler, das Blut verantwortungsnehmender Mitarbeiter?

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