Ich habe oft erwähnt, dass Unternehmensführung Kunst ist, da mit Widersprüchlichkeiten umgegangen werden muss und deshalb nicht per Rezept und Methodik funktioniert. Warum? Weil wir es hier mit Menschen zu tun haben. Und Lebendigkeit zeichnet sich eben durch Widersprüchlichkeit aus. Warum ist das so wichtig zu verstehen? Widersprüchlichkeit lässt sich formal-logisch nicht ausdrücken, jedenfalls nicht ohne zu stark zu trivialisieren. Und im Fall der Führung müsste der Mensch zu stark trivialisiert werden, was nicht in unserem Interesse sein kann. Diesen Aspekt habe ich bereits des Öfteren thematisiert, unter anderem in meinem Beitrag Gute Führung lässt sich nicht beschreiben, ….
Mit dem heutigen Beitrag möchte ich die Widersprüchlichkeit in der Lebendigkeit an einem weiteren Aspekt beleuchten, im Rahmen einer agilen Transformation, in dem ja, schenkt man jedenfalls den Meldungen im Netz Glauben, fast jedes Unternehmen derzeit steckt. Auch Change gestaltet sich widersprüchlich. Man muss im Rahmen des Wandels bestehende Regeln des Unternehmen im Denken und Handeln einhalten, da man sonst aus dem System gespült wird. Wandel kann aber nur aus dem Innern des Systems heraus befeuert werden. Man muss gleichzeitig aber auch Regeln des Systems brechen, sonst würden wir ja nicht von einem Wandel sprechen. Wandel bedeutet also bestehende Regeln zu brechen, aber auch einzuhalten.
Ich habe zur Veranschaulichung der Wirkungszusammenhänge im Rahmen einer agilen Transformation in Unternehmen ein qualitatives Modell im Consideo iModeler erstellt. Damit möchte ich auch gleichzeitig eine Möglichkeit anreichen, komplexe Probleme so zu visualisieren, dass sie in einem Team gemeinschaftlich gelöst werden können, da man eine einheitliche Kommunikationsbasis schafft, ohne zu stark trivialisieren zu müssen. Ich bin beim Modellieren erst einmal vom Ziel ausgegangen: Ein Unternehmen möchte erfolgreich sein. Dann habe ich ausgehend von diesem Ziel Faktoren über Ursache-Wirkung ins Verhältnis gesetzt, die im Rahmen einer agilen Transformation von Menschen im Unternehmen gehandhabt werden müssen. Diese Zusammenhänge werde ich jetzt direkt am Modell erklären. Sie erreichen das Modell durch einen Klick auf die unten stehende Abbildung.
Im Zuge der weiteren Erläuterung werde ich, falls der iModeler nicht bekannt sein sollte, immer dazu angeben, wie Sie diese Zusammenhänge im Modell erkennen können. Eine Anmerkung noch vorab. Natürlich ist dieses Modell stark vereinfacht, so wie übrigens jedes Modell vereinfacht sein muss, sonst wäre es eben nicht brauchbar. Allerdings, so bin ich der festen Überzeugung, trivialisiert diese Vereinfachung die Zusammenhänge nicht so stark, dass sie eben komplett falsch wären und man keine Erkenntnisse daraus ziehen könnte.
Um qualitative Ursache-Wirkungs-Modelle zu analysieren sind die Schleifen ein probates Mittel dies zu tun. Dafür gehen Sie im iModeler ins Menü (oben links) und dann Ansicht → Schleifen. Man unterscheidet zwei Arten von Schleifen, sich ausgleichende und sich aufschaukelnde Schleifen. Im Modell gibt es drei ausgleichende (gekennzeichnet mit einem blauen B) und vier sich aufschaukelnde (gekennzeichnet mit einem roten R) Schleifen, die alle miteinander zusammen wirken. Ein Klick auf die unten stehende Abbildung lässt die Schleifen lesbar erscheinen.
Ich werde beispielhaft jeweils eine Schleife der jeweiligen Art erklären, um Ihnen dann nachfolgend eine zusammenhängende Analyse anzureichen. Starten werde ich mit einer sich ausgleichenden Schleife. Die restlichen Schleifen können Sie sicherlich im gleichem Schema leicht nachvollziehen. In der folgenden Abbildung ist diese sich ausgleichende Schliefe mit blauen Verbindungen zwischen den Faktoren dargestellt.
Wenn Menschen im Unternehmen mutig denken und handeln, dann definieren sich diese Menschen weniger über ihre Rolle als über sich selbst. Sie haben Vertrauen in sich, in ihre Stärken und ihre Schwächen, und benötigen keine “Strukturen im Außen”, wozu ich Rollen zähle. Dazu später im Beitrag mehr. Das befeuert auch das selbständige Denken und Handeln, was letztendlich dann aber hinderlich ist, um sich mit dem Sinn und Zweck des Unternehmens zu identifizieren. Erkennen Sie diesen Wirkzusammenhang, der leider oft im Wandel zu unreflektiert stehen gelassen wird? Und dann zu Lasten der beteiligten Menschen. Identifizieren sich Menschen mit Sinn und Zweck des Unternehmens, haben sie auch einen hohen Kundenfokus, was letztendlich zu mehr Erfolg führt. Und ein Mehr an Erfolg führt auch dazu, dass Menschen im Unternehmen mutig unterwegs sind, denn ihr Handeln wird ja über das Ausweisen des Erfolgs gerechtfertigt. Und damit wäre die Schleife geschlossen. Wir wären wieder beim Mut. Im Rahmen dieser Schleife wird der Erfolg des Unternehmens ausbalanciert, da der Faktor “Mitarbeiter im Unternehmen können selbstbestimmt denken und handeln” verringernd auf den Faktor “Mitarbeiter identifizieren sich mit Sinn und Zweck des Unternehmens” wirkt.
In der folgenden Abbildung sehen Sie eine sich aufschaukelnde Schleife, die ich ebenfalls erläutern möchte. Diesmal sind die Verbindungen zwischen den Faktoren in roter Farbe dargestellt.
Wenn man mit dem Denken und Handeln im Unternehmen Erfolg hat, werden Menschen im Unternehmen auch mutiger. Sie werden ja bestätigt. Das hatten wir eben schon einmal. Mit dem Mehr an Mut kommt auch, dass Menschen ihr Heil nicht “im Außen” suchen müssen. Sie definieren sich mehr über ihre Fähigkeiten, Skills und Kompetenzen, als dass sie dafür Rollen benötigen würden. Damit wird das selbständige Denken und Handeln der Menschen befeuert, was sich letztendlich aber eher nicht passfähig auf ein gemeinsam verabschiedetes Leitbild niederschlägt. Je freier jeder einzelne Mensch sich fühlt, desto schwieriger wird das Definieren des Gemeinsamen. Dieser Fakt allerdings, dass es kein stark vergemeinschaftetes Leitbild gibt, sorgt dafür, dass im Unternehmen der richtige Zeitpunkt für Wandel erkannt werden kann. Man hängt nämlich nicht zu stark an starren Strukturen der Vergangenheit fest. Das wiederum befeuert den Wandel im Rahmen der agilen Transformation und damit den Erfolg. Und dieser Erfolg sorgt dann wieder für ein Mutigsein der Mitarbeiter. Damit wäre die Schleife wieder geschlosseon.
Möchte man nun eine Aussage zum gesamten Wirken der Faktoren untereinander treffen, also in diesem Fall über alle 7 Schleifen zusammen, können Sie sich sicherlich vorstellen, dass hierfür eine Hilfe im iModeler sinnvoll sein könnte. Zu diesem Zweck gibt es die Erkenntnismatrix. Man kann von jedem Faktor im Modell heraus die Erkenntnismatrix aufrufen. Dafür klickt man den Faktor an und geht dann über das Kontextmenü links auf das “i” Symbol. Im sich dann öffnenden Dialogfenster klickt man in der Mitte auf den Button “Erkenntnismatrix” und klickt dann unten im Dialogfenster auf den Button “Alle”, um alle Faktoren, die auf den Zielfaktor wirken oder von diesem beeinflusst werden, in die Analyse mit einzubeziehen zu. Mich interessiert die Erkenntnismatrix zum Zielfaktor “Das Unternehmen hat Erfolg”. In der unten stehenden Abbildung sehen Sie die Erkenntnismatrix mit 2 Achsen.
Die x-Achse sortiert die einzelnen Faktoren des Modells je nach Wirkung auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg” ein. Je weiter rechts ein Faktor steht desto größer ist die vermehrende Wirkung auf das Ziel, nach dem Motto “Je mehr (Faktor), desto mehr (Ziel)”. Je weiter links ein Faktor platziert ist, desto größer ist die verringernde Wirkung auf das Ziel, nach dem Motto “Je mehr (Faktor), desto weniger (Ziel)”. Der Faktor “Das Unternehmen ist erfolgreich im Wandel hin zu Agilität unterwegs” wirkt beispielsweise vermehrend auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg”, wohingegen der Faktor “Das Unternehmen hat Erfolg” verringernd wirkt. Hier erkennen Sie die Rückbezüglichkeit zwischen Faktoren. Erfolg wirkt auf Erfolg. Faktoren wirken nämlich durch die oben beschriebenen Schleifen auf sich zurück. Ursache wird zur Wirkung und Wirkung wird zur Ursache. Erfolg, den ein Unternehmen heute hat, wirkt sich nicht befeuernd auf zukünftigen Erfolg aus. Dieser Fakt ist an guten Praxisbeispielen belegbar, ziehen Sie beispielsweise Nokia oder Kodak heran. Erfolg im Heute macht blind für Notwendigkeiten des Wandels und damit für Erfolg im Morgen. Das ist aber logischerweise noch lange kein Grund auf Erfolg im Heute zu verzichten. Ansetzen sollte man an anderen Hebeln.
Die y-Achse stellt den zeitlichen Einfluss der Wirkung der Faktoren auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg” dar. Je weiter oben ein Faktor steht, also je weiter im positiven Bereich der y-Achse, desto verstärkend positiver gestaltet sich der Einfluss. Nehmen wir beispielsweise wieder den Faktor “Das Unternehmen hat Erfolg” als Beispiel. Der Faktor liegt oben im blauen Bereich der Matrix. Das bedeutet kurzfristig ist der Einfluss des Erfolgs auf sich selber “negativ”. Mittel- und Langfristig wird dieser Einfluss aber immer “positiver”. Ähnlich verhält es sich mit den Faktoren im negativen Bereich der y-Achse. Hier wird der Einfluss auf den Zielfaktor mit der Zeit abgeschwächter. Nehmen wir hier mal den Faktor “Das Top Management steht authentisch hinter dem Wandel und gibt die Richtung vor”. Klar, anfangs mag dieser Fakt befruchtend sein. Nur im Laufe der Zeit, wo man von mehr Eigenregie der Menschen im Unternehmen ausgeht, ist der Umstand, dass das Top Management die Richtung vorgibt, eher hinderlich für Erfolg, da die Menschen sich dann in ihrem eigenen Denken und Handeln gehindert fühlen.
Weiterführende Information und Erklärungen zum Consideo iModeler erhalten Sie übrigens in diesem Handbuch oder diesen Videos.
Für eine nun folgend detaillerte Analyse interessiert mich der Faktor “Leitbild”, wie im Titel des Beitrages ja ausgeführt. Ich möchte wissen, wie sich das Vorhandensein eines gemeinsam verabschiedeten und getragenen Leitbildes auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Der Faktor befindet sich um den Nullpunkt der Erkenntnismatrix herum. Was bedeutet das? Das Leitbild an sich ist weder “gut” noch “schlecht” für den Unternehmenserfolg. Man könnte auch wie im Titel des Beitrages formulieren: Unternehmensleitbilder sind sowohl “gut” als auch “schlecht”. Je nach Kontext, den man beim Modellieren einnimmt, kann der Faktor bzgl. der x-Achse nach rechts (passfähig für Unternehmenserfolg) oder nach links (nicht passfähig für Unternehmenserfolg) wandern. Trotz dieser Obacht, die man beim Modellieren einnehmen sollte, negiere ich Modellieren an sich nicht. Ähnlich stehe ich zu dem Definieren von Leitbildern in Unternehmen. Diese Erkenntnis möchte ich nun weiter ausführen und dabei auch auf Ergebnisse des Modells zurück greifen.
Ein Leitbild gibt etwas im Unternehmen gemeinsam Definiertes und Verabschiedetes vor, welches dadurch Handlungsfreiheit der Menschen einengt, denn ab sofort müssen sie sich im Denken und Handeln daran ausrichten. Gleichzeitig ist diese Einengung gewünscht, denn Menschen im Unternehmen sollten gemeinsam in eine Richtung voranschreiten. Ein Leitbild ist also gleichzeitig passfähig und nicht passfähig für Unternehmenserfolg. Leitbilder sollten im Unternehmen vorhanden sein, weil sie Richtung vorgeben und auf ein Ziel einschwören. Deshalb sind Leitbilder in Unternehmen wichtig. Man muss sich allerdings auch um die Schwierigkeiten, Leitbilder zu haben, gewahr sein. Denn sie erzeugen durch ihre Stabilität ein Hemmnis für den Wandel. Leitbilder sollten also eng genug sein, um Gemeinschaft erzeugen zu können, sollten aber auch genügend Freiraum bieten, um Eigenständigkeit zu erlauben, vor allem in Zeiten des Wandels. Die Wandelfähigkeit sollte Bestandteil einer Identität der Unternehmen sein. Deshalb ist Identität für mich nichts Statisches, sondern etwas Dynamisches. Es muss im Unternehmen die Fähigkeit entwickelt werden, Identität stetig zu hinterfragen und ggf. zu ändern, diese allerdings auch zu leben, und nicht stetig ändern zu wollen. Alleine schon der Prozess, ein Leitbild zu definieren, ist wichtig. Es geht also nicht nur um das Ergebnis an sich, sondern auch um den Weg, der hier also auch Ziel ist. Es ist also ein stetes Bewegen zwischen den beiden extremen Polen “Ich akzeptiere die Identität” und “Ich hinterfrage die Identität” von Nöten. Für dieses Austarieren gibt es keine Methodik. Hier hilft Fühlen, Wahrnehmen etc. weiter. Trotzdem, und das erlebe ich natürlich auch bei mir, ist dieses Austarieren unglaublich komplex.
“Strukturen im Außen”, und dazu zählen für mich Leitbilder, aber auch Rollen, Prozesse, Visionen etc., sollten widerspruchsfrei formuliert werden. Wären sie es nicht, würden wir die Sinnhaftigkeit des Aufgeschriebenen in Frage stellen. Lebendigkeit ist aber eben nicht widerspruchsfrei. Und hier haben wir das Dilemma. Leitbilder erstellen wir, damit wir danach denken und handeln. Diese Leitbilder sind aber widerspruchsfrei. Handeln wir streng nach Leitbildern, müssten wir Menschen unsere Lebendigkeit negieren und uns damit zu Maschinen trivialisieren. Das wollen wir natürlich auch nicht. Aufgabe von Führung in Unternehmen ist es, unter anderem dieses Dilemma erst einmal bewusst anzuerkennen und zu handhaben, in dem Strukturen geschaffen werden, in dem Menschen Beides erlaubt ist, Leitbildern zu folgen und diesen nicht zu folgen, je nach Kontext, in denen die Menschen gerade agieren. Das ist unter anderem auch der Grund, warum in meinen Augen gute Führung nicht zu beschreiben ist, wie am Anfang dieses Beitrags angemerkt. Falls Sie diese These nicht glauben, ermuntere ich sie gerne, klar zu formulieren, wie eine Führungskraft ganz genau handeln soll, damit Mitarbeiter nach Leitbildern agieren und diese aber auch negieren.
Ich möchte noch einmal auf “Strukturen im Außen” zu sprechen kommen. Diese Strukturen entstehen, wenn wir Menschen versuchen komplexe Problemstellungen zu lösen. Wir transformieren in diesem Zuge die komplexen Probleme in komplizierte und lösen dann diese Probleme. Für diese komplizierten Probleme sind
Strukturen, wie Prozesse, Rollen, Visionen, Leitbilder etc. die Lösung, aber eben nicht für die eigentlich von uns zu lösen wollenden komplexen Probleme. Wenden wir dann die Lösungen trotzdem auf die komplexen Probleme an, merken wir zwar die Nichtpassfähigkeit, erkennen aber nicht den eigentlichen Grund dafür, sondern suchen nach anderen Lösungen für das komplizierte Problem. Damit sind wir inmitten eines Teufelskreises. Der eigentliche Grund ist der von uns begangene Kategorienfehler beim Übergang von Komplexität zu Komplizierheit. Detaillierter habe ich dieses Phänomen hier beschrieben.
Ich reiche Ihnen zu diesem Kategorienfehler gerne ein Beispiel an. Das Rechnen von Business Cases bei Investitionsentscheidungen. In einem Unternehmen soll in ein neues Produkt investiert werden. Ersichtlich ist uns wohl allen, dass Niemand vorhersagen kann
- wie gut sich das Produkt verkauft,
- wie es bei den Kunden ankommt,
- wie sich Kundenbedürfnisse weiter entwickeln,
- wieviel Umsatz mit diesem Produkt gemacht wird,
- wieviel Kosten entstehen, um das Produkt zu erstellen,
- wie schnell die Wettbewerber auf das neue Produkt reagieren etc.
Mit dieser Unsicherheit im Entscheiden gibt sich das Management aber häufig nicht zufrieden. Es werden Business Cases erstellt und auf dieser Basis dann entschieden. Nun aber die Frage an Sie. Glauben Sie dass diese Business Cases auch nur ansatzweise etwas mit den aufgeführten Fragen zu tun haben? Genau an dieser Stelle vollführen wir die Transformation von Komplexität (die in die Zukunft gerichteten Fragen) hin zu Kompliziertheit (Business Cases). Auch Leitbilder sind, wie Business Cases, als eine “Struktur im Außen”, eine Lösung für ein kompliziertes Problem, welches aus einer Transformation aus einem eigentlich zu lösenden komplexen Problem entstanden ist, nämlich das Menschen auf ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Weg eingeschworen werden sollen. Dafür gibt es kein Rezept, da Menschen eben keine Maschinen sind. Das Management kann diese Unsicherheit aber oft nicht akzeptieren. So entstehen Leitbilder.
Die größte Herausforderung im Wandel wird in den Unternehmen selbst erzeugt, in dem nämlich die Menschen sich unabdingbar mit Strukturen identifizieren, die im Wandel auf die Probe gestellt werden und ggf. geändert werden müssen oder wegfallen. Denn wie kann ich als Mensch eine Rolle zur Diskussion stellen, über die ich mich voll identifiziere, so dass, wenn diese Rolle wegfällt, ich ebenfalls wegfalle? Ein Ausweg? Sich als Mensch wieder mehr verstehen, in sich hinein fühlen, seine Stärken und Schwächen besser kennen und damit mehr Selbstvertrauen entwickeln, was dazu führt auch anderen Menschen mehr vertrauen zu können. Denn wie sollte ich anderen Menschen vertrauen können, wenn ich mir selbst nicht einmal vertraue? Dann haben wir auch eine Basis mit “Strukturen im Außen” (Methoden, Best Practice, Business Cases etc.) bewusst als Lösungshilfe umgehen zu können. Dann bleiben diese Strukturen das Werkzeug. Ohne diese Einstellung mutieren wir Menschen zum Werkzeug dieser Strukturen.
In diesem Sinne möchte ich noch einmal ausdrücklich formulieren, dass ich Leitbilder, so wie auch andere “Strukturen im Außen” nicht grundsätzlich ablehne. Wir sollten nur die Kontexte verstehen, in denen diese im Sinne einer Problemlösung passfähig und nicht passfähig sind, und dann damit ganz bewusst umgehen, inklusive aller Unsicherheit, die wir dann aushalten sollten.
Zum Schluss möchte ich nicht versäumen, die qualitative Modellierung, auf deren Basis ich ja meine Argumentationslinie aufgebaut habe, einer Kritik zu stellen. Modelle, die man im oben gekennzeichneten Weg aufbaut, sollen Werkzeug sein. Sie sollten nicht das Denken ersetzen. Dafür muss man sich natürlich über die Grenzen dieser Art der Modellierung bewusst sein, damit man als Mensch nicht zum Werkzeug dieser Modelle verkommt. Nur dann kann das Modell im Handhaben von Komplexität und damit Widersprüchlichkeit helfen. In diesem Sinne können sie meinen Beitrag Drei Stolperfallen der qualitativen Modellierung und das auf diesem Beitrag aufbauende Streitgespräch einsehen. In komplexen und damit häufig widersprüchlichen Situationen helfen pauschale Meinungen, dass etwas grundsätzlich passfähig ist oder nicht, nicht weiter. Also auch die qualitative Modellierung hat ihre Grenzen, was mich allerdings nicht davon abhält, diese einzusetzen.
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Die zweiten 5 von 5 Punkte sind von mir 😉
Winfried
Cool. Dankeschön.