Ich wurde eben gerade auf die Blogparade zum Thema “Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien” von Bernd Geropp aufmerksam. Er stellt die folgenden Frage in den Raum
Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien?
und lässt diese von Bloggern beantworten. Da mich diese Frage auch immer wieder beschäftigt und ich diese in einen meiner Post aus meiner Sicht bereits beantwortet habe, nehme ich die Einladung sehr gerne an. Anbei stelle ich meine Ideen und Gedanken des Posts Eigenschaften einer guten Führungskraft? Frag` doch einfach Platon hier noch einmal zur Verfügung. Kraft der Wiederholung. Also los gehts.
Immer wieder höre ich in Führungskräfteschulungen Fragen wie „Welche Eigenschaften sollte eine gute Führungskraft mitbringen?“ oder „Wie muss eine gute Führungskraft sein?“ Genau zu diesem Thema habe ich jetzt ein sehr schönes kleines Büchlein von Andreas Drosdek gelesen: Platon für Manager.
Man mag es kaum glauben, aber eine gute Antwort auf die Fragen kann man der Tugendlehre Platons, die zusammen mit der Ideenlehre in dem Buch thematisiert wird, entnehmen.
Die folgende Abbildung stellt schematisch die Tugenden einer guten Führungskraft dar.
Diese 4 oben dargestellten Tugenden (Weisheit, Besonnenheit, Mut und innere Gerechtigkeit) stehen alle miteinander in Beziehung und beeinflussen sich gegenseitig. Die vierte der Tugenden, die innere Gerechtigkeit, sorgt für eine Ausgewogenheit der anderen 3 Tugenden.
Was die einzelnen Tugenden besagen und wie die Ausgewogenheit dieser, die eine gute Führungskraft ausmacht, ausschauen, möchte ich nun thematisieren.
Weisheit
Als gute Führungskraft muss man die Frage der eigenen Identität und der des zu verantwortenden Bereiches beantworten können. Das klingt wahrscheinlich auf dem ersten Blick banal, ist es aber laut meiner Erfahrungen keineswegs. Fragen wie
- Was ist meine ureigenste Aufgabe hier im Unternehmen?
- Wofür stehe ich und wofür stehe ich nicht?
- Würden die restlichen Mitarbeiter des Unternehmens weinen, würde es mich und meinen Bereich nicht mehr geben?
- Wie zahlen meine Arbeit und die meines von mir zu verantwortenden Bereiches in die Mission und Vision des Unternehmens ein?
- Kenne ich die Mission und Vision meines Unternehmens überhaupt und kann ich diese uneingeschränkt teilen und danach leben?
- Würde es das Unternehmen, für das ich arbeite nicht geben, was wären triftige Gründe dieses zu gründen?
können von ganz wenigen Managern und Führungskräften beantwortet werden. Testen Sie es gerne aus. Die Antworten sollten natürlich so konkret wie nur irgend möglich ausfallen.
Können Sie diese Fragen nicht beantworten, sollten Sie Alles stehen und liegen lassen und sich an das Finden der Antworten machen. Egal welche Aufgaben und Aktivitäten Sie derzeit in Beschlag nehmen, ohne die Antworten können Sie diese nur unzureichend erledigen.
Um obige Fragen zu beantworten ist es natürlich unerlässlich, dass die Führungskraft sich als Person grundsätzlich eine Vision und Ziele zuschreibt und sich diesen stets bewusst wird und eigene Handlungen dahingehend reflektiert. Ein kritisches Nachdenken, Reflektieren und Justieren über die eigenen Zielvorstellungen und dem Status Quo ist also gefragt.
Das sollte dann auch auf die Ebene des Unternehmens übertragen werden. Fast jedes Unternehmen hat heute nieder geschriebene Visionen und Missionen. Nur gehen diese sehr häufig nicht mit der realen Unternehmenskultur konform. Mitarbeiter merken das natürlich sehr schnell und die Authentizität der Führungskraft geht damit verloren.
Mut
Ist sich eine Führungskraft um seiner eigenen Identität und die seines zu verantwortenden Bereiches bewusst, ist es nicht immer einfach diese auch authentisch in Handlungen einfließen zu lassen. Viele Menschen in einem Unternehmen bedeuten unter Umständen auch viele Meinungen und Eigeninteressen, die nicht immer mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen müssen. Will man seine eigene Identität nicht verleugnen, braucht man in erster Linie Mut, auch mal „gegen den Strom zu schwimmen“ und nicht stets zu Allem „Ja und Amen“ zu sagen. Merken Mitarbeiter, das die eigene Führungskraft wie ein Fähnchen im Wind heute „A“ und morgen „B“ je nach Großwetterlage sagt, geht die Verbundenheit zu und die Glaubwürdigkeit gegenüber den ausgelobten Visionen, Missionen und Zielen verloren.
In der Praxis kann man sehen, dass Manager und Führungskräfte die nachhaltigen Erfolg vorweisen können und konnten, gradlinige Menschen waren, die stets offen und ehrlich für ihre Sache eingestanden haben, auch wenn sie die einsamen Rufer in der Wüste waren.
Weise ist eine Führungskraft, wenn sie stetig eigene Handlungen und Ergebnisse reflektiert und bewertet. Das bedeutet aber auch eigene Stärken und Schwächen anzuerkennen. Ohne Mut funktioniert das nicht. Denn das Anerkennen eigener Schwächen kann manchmal weh tun, denn man muss sich eingestehen, gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten, von denen man glaubte sie zu haben, doch nicht zu haben. Und dann darf man die Mühen nicht scheuen, diese Lücke zu schließen.
Aber auch das Anerkennen eigener Stärken geht nicht ohne Mut. Denn tut man dies, sollte man sich auch in die Lage versetzen können, mehr Verantwortung zu übernehmen. Warum hat das mit Mut zu tun? Mehr Verantwortung bedeutet mehr Aktionsraum und damit steigt die Gefahr Fehler zu machen. Diesen Fehlern muss man offen gegenüber stehen, denn sonst nimmt man sich selbst das Potential der Weiterentwicklung. Das Eingestehen eigener Fehler geht wiederum nicht ohne Mut.
Besonnenheit
Mit dieser Tugend geht einher, dass man anderen das Recht überlässt, ihre eigenen Sichten und Meinungen auf Themen und Sachverhalte zu haben. Diese müssen nicht immer mit den eigenen übereinstimmen. Objektivität gibt es nicht und schon gar nicht die absolute Wahrheit.
Ich betone es in meinem Logbuch immer wieder, dass ich nach Menschen mit anderen Sichtweisen und Meinungen zu von mir dargelegten Themen suche. Denn diese ermöglichen mir einen Zugang zu anderen Ideen und Gedankengängen und stellen so die Basis für meinen Lernprozess dar. Das bedeutet natürlich nicht, dass ich diese Sichtweisen dann sofort übernehme. Entweder ich kann mit den neuen Gedankengängen meine Sichtweise mit weiteren Argumenten erhärten oder ich kann meine Sichtweise revidieren. In beiden Fällen lerne ich. Lasse ich dies gar nicht erst zu, nehme ich mir die Chance zu lernen.
Des Weiteren bedeutet besonnen zu sein, auch in brenzligen Situationen nicht in Aktionismus zu verfallen. Ein Agieren und Handeln der „3 Lassens“ ist angesagt: Zulassen – Weglassen – Loslassen. Das bedeutet natürlich nicht leidenschaftslos zu agieren, ganz im Gegenteil. Gegenüber seinen eigenen Visionen und Zielen und denen des Unternehmens muss man mit Leidenschaft bei der Sache sein. Merkt man diese Leidenschaft nicht mehr, sollte man entweder die gesteckten Ziele überdenken oder eben das Unternehmen wechseln. Auch das ist eine Möglichkeit.
Diskussionen über verschiedene Sichtweisen können nur dann eine Basis für das Lernen sein, wenn sie inhaltsgeleitet geführt werden. Machtkämpfe haben hier nichts zu suchen. Nicht immer der Ranghöhere in der Hierarchie hat Recht.
Will man andere Menschen von seinen Visionen und Zielen überzeugen, kann das nur über Selbstbeherrschung, Mäßigung, Gelassenheit und Unaufgeregtheit von statten gehen. Verhält man sich wie „die Axt im Walde“ verstärkt man den Widerstand nur noch.
Innere Gerechtigkeit
Die innere Gerechtigkeit ist laut Platon verantwortlich für ein gesundes Gleichgewicht in unserem Inneren. E s reicht beispielsweise nicht aus nur gute Ideen zu haben, diese dann aber nicht umsetzen zu wollen. Es reicht ebenfalls nicht aus, etwas umsetzen zu wollen, ohne sich ausreichend Gedanken darüber gemacht zu haben, wie diese Ergebnisse langfristig in die ausgelobten Visionen einzahlen.
Wie in der obigen Abbildung dargestellt lokalisiert Platon die Weisheit im Kopf, den Mut im Herzen und die Besonnenheit im Bauch. Allein dadurch wird eine Ganzheitlichkeit und Vernetztheit im Denken und Agieren symbolisiert. Entscheidungen sollten also weder nur aus dem Bauch heraus geschehen, noch sollte man für eine anstehende Entscheidung nach immer mehr Daten suchen und so niemals zu einer Entscheidung kommen. Ebenfalls sollte man sich bei Entscheidungen nicht zu schnell von seinen Emotionen leiten lassen, wenn einem beispielsweise ein Wutgefühl bei Nichteintreten bestimmter gewünschter Ereignisse überkommt.
Der Satz: „Lieber noch einmal eine Nacht darüber schlafen und sacken lassen.“ Kommt Ihnen wahrscheinlich bekannt vor. Bei Entscheidungen befinden wir uns also zwischen den Polen von Rationalität und Emotionalität.
Fazit
Auch wenn Platon seine Tugendlehre ca. 400 v. Chr. Entwickelt hat, hat sie meines Erachtens nichts an Bedeutung für das „richtige“ Denken und Agieren von Managern und Führungskräften in unserer heutige Zeit verloren. Die Erkenntnisse Platons muss man natürlich auf die Bedingungen unserer heutigen Zeit anpassen.
Vielleicht haben Sie das Gefühl, ich habe es jedenfalls, dass die hier beschriebenen Eigenschaften einer guten Führungskraft nichts Bahnbrechendes darstellen. Man ist geneigt zu sagen: „Logisch, so sollte eine gute Führungskraft. Warum dafür einen Post spendieren?“ Es scheint zwar logisch, dass eine gute Führungskraft so sein sollte. Aber warum kann ich diese Eigenschaften denn so selten beobachten? Das ist der Grund für diesen Post.
Und natürlich lassen sich diese Eigenschaften auch grundsätzlich auf Menschen übertragen. Ein „guter“ Mensch sollte so sein. Klar, denn warum sollten sich Wirtschaft und Leben so großartig voneinander unterscheiden?
Ich hoffe ich habe Ihnen einen Impuls geben können, sich dieses kleine Büchlein mal zu Gemüte zu führen und diese Reflektion für sich vorzunehmen.
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Warum braucht es Deiner Meinung nach überhaupt Führungskräfte?
Welche Annahmen braucht das Konzept?
Bin gespannt, Christoph
Hallo Christoph,
dass es Führungskräfte braucht, ist ein fragwürdiger Blickwinkel.
Kann es keine Führungskräfte geben?
Gibt es eine Situation, in der ein Mensch nicht durch irgendwelche Kräfte (Instinkte, Entscheidungen, Umstände, andere Menschen, Naturgewalten7 -gesetzte etc.) geführt ist?
Ich habe noch keine Situation beobachten können, in der es keinerlei Führung gegeben hätte.
Solange die weite Mehrheit der Lebenssituationen durch führende Kräfte beeinflusst sind, ist die Frage: Braucht es Führungskräfte? falsch.
Sie lautet: Welche Umgangsmöglichkeiten habe/n ich/ wir mit Kräften, die uns führen (wollen)?
Wir wollen denken …
Gebhard
Hallo zusammen,
ich würde die Frage wie folgt angehen.
1. Ich betrachte die Kontextur “Führungskräfte werden grundsätzlich gebraucht | Führungskräfte werden grundsätzlich nicht gebraucht”. Hier tendiere ich in Richtung der kurzen Argumentation von Gebhard. Ohne Führungskräfte geht es also nicht. Die Frage bleibt nur, wie die entsprechenden Rahmenbedingungen für den Einsatz von Führungskräften entstehen. Also gehe ich zur nächsten Kontextur über.
2. “Rahmenbedingungen für Führungskräfte müssen dogmatisch gesetzt werden | Rahmenbedingungen für Führungskräfte ergeben sich selbstorganisatorisch aus den jeweiligen Teams heraus”. Nun wird es interessant. In den meisten Unternehmen ist sicherlich der erste Teil der Kontextur beobachtbar. Menschen empfehlen sich über ihre operativ erbrachten Leistungen in den Linien für einen möglichen Einsatz als Führungskraft in ihrem Unternehmen. Diese Kandidaten werden dann in der Regel durch interne Assessment Center gejagt, damit ihre Führungsqualitäten überprüft werden können. Die negativen Implikationen dieser Vorgehensweise habe ich in meinem Post Assessment Center finden in Höhlen statt beleuchtet. Ich tendiere also zum zweiten Teil der Kontextur. Jeder Mensch hat grundsätzlich je nach zu verrichtender Tätigkeit seine Qualitäten. Der Titel “Führungskraft” sollte also nicht per Ernennung vergeben werden und dann auf unbestimmte Zeit und unabhängig von den jeweiligen Aufgaben Gültigkeit haben. Je nach Aufgabenstellung ergibt sich abhängig von Erfahrung, Talent und Wissen, welches Teammitglied die Führung der Gruppe übernehmen sollte.
Die oben angesprochenen Prinzipien der Führung, und das habe ich ja auch am Ende betont, sollten also nicht nur für Führungskräfte (wie im herkömmlichen Sinne benannt) gelten. Man könnte es aber auch anders sehen. Diese Prinzipien sollten grundsätzlich für Führungskräfte gelten, unter der Bedingung, dass jeder Mensch Führungskraft sein sollte.
Beste Grüße,
Conny
Hallo Conny,
Dein letzter Absatz gefällt mir sehr: “Man könnte es aber auch anders sehen. Diese Prinzipien sollten grundsätzlich für Führungskräfte gelten, unter der Bedingung, dass jeder Mensch Führungskraft sein sollte.”
Meine Fragen gingen auch in diese Richtung, da ich mich momentan intensiv mit anderen Formen von Organisationen und Führung beschäftige und immer mehr davon überzeugt bin, dass “Leadership überall” eine gute Möglichkeit ist anders und besser zusammen zu arbeiten. Die Gallup Umfrage wäre dann vom Ergebnis sicher anders.
Dein Beitrag geht auch in die Richtung, da die Unternehmens-Mission im Mittelpunkt steht. Das sollte aus meiner Sicht auch so sein. Sie sollte einen klaren Zweck aufzeigen, der Menschen, Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Gesellschaft Orientierung bietet. Profit ist dann immer eine Folge einer passenden Mission. Siehe auch: http://schlachte.wordpress.com/2014/05/09/nur-eine-gelebte-unternehmens-mission-macht-den-unterschied-beispiele/
Bei der dm-drogerie, die ich bei einer “Lernreise” zusammen mit einem Kunden von mir, näher kennen lernen konnte, funktioniert “Führung” nach dem dialogischen Prinzip. D.h. die Grundidee dahinter ist, dass wir die richtigen Menschen an Bord haben und dann lass sie mal machen.
Manche Unternehmen gehen noch weiter: Es gibt eine Reihe von Unternehmen, die über keine klassische disziplinarische Führungskräfte verfügen und trotzdem oder vielleicht deshalb sehr erfolgreich sind. Dort wird “Führung” oder “Leadership” von jedem wahrgenommen. Interessanterweise sind die Beispiele aus ganz unterschiedlichen Branchen und es sind auch Unternehmen bis zu 40.000 Menschen dabei, … Patagonia, Favi, AES (war mal), Buurtzorg, Heiligenfeld sind Beispiele davon.
Klar ergeben sich dann Fragen wie: Ist das dann eine Demokratie, bzw. wie werden Entscheidungen getroffen, Konflikte gelöst, Strategien entwickelt, auf Marktänderungen reagiert, etc. Das wird in den Beispielen elegant über sogenannte “Advise Prozesse” gelöst, d.h. jeder der eine Idee, Verbesserung im Sinn hat, kann diese und soll diese aktiv verfolgen. Dazu muss der “Ideengeber” nun kompetente Gesprächspartner finden, die ihn in der Frage beraten. Der Ideengeber kann dies dann berücksichtigen oder auch nicht und entscheidet dann “verantwortlich”. In manchen Beispielen gibt es auch den Prozess, dass der “Ideengeber” alle berechtigten Einwände, das sind solche, die plausibel zeigen, dass die Organisation mit der Idee Schaden nehmen würde, ausräumen muss, bevor er seine Entscheidungen trifft. Da gibt es noch viel drüber zu berichten. Ich habe das meiste daraus: http://www.reinventingorganizations.com
Wenn man mal annimmt, dass das funktiefen kann, dann wird einem klar, dass dann viele Sachen aus der Beratung wegfallen, z.B. Führungskräfteentwicklung, Change-Management, Talent-Management, Innovations-Workshops, …
Leadership mit Selbstverantwortung überall bei klarer Untrnehmens-Mission bietet uns gerade in Deutschland die Chance auf mehr Innovation und mehr Zufriedenheit bei der Arbeit. Aus meiner Sicht eine gute Sache.
Beste Grüße, Christoph
Hallo Christoph,
Du sprichst mir aus der Seele. Dein Satz
sagt mir besonders zu, da dieser genau meine Maxime ausdrückt, die ich dem Umgang mit meinen “Mitarbeitern” (nicht ohne Grund in Klammern) zu Grunde lege. Denn wäre das nicht so, müsste sich jede Führungskraft hinterfragen, warum das nicht der Fall ist. Natürlich würde das auch keine Führungskraft im Unternehmen unterschreiben, nur wird sehr oft nicht danach gehandelt. Und genau das ist ein wichtiger Aspekt.
Unterstellt man das einem Menschen wird er als authentisch bezeichnet. Nur mit “innerer Gerechtigkeit”, die für eine Ausgeglichenheit der 3 von mir angesprochenen Prinzipien sorgt (Bezug zu meinem Post), ist Authentizität überhaupt möglich. Ich gebe dazu gerne ein Beispiel an.
Es ist gute Sitte in Unternehmen, dass die “Führungskraft” den Urlaub seiner “Mitarbeiter” genehmigen muss. Ich gehe mit einer anderen Geisteshaltung an diese Sache. Ich genehmige nicht den Urlaub meiner “Mitarbeiter”. Ich möchte nur darüber informiert werden, ähnlich wie ich meine “Mitarbeiter” über meinen Urlaub informiere. That’s it. Ich gehe davon aus, dass meine “Mitarbeiter” genau einschätzen, wann sie Urlaub nehmen können, dass während der Zeit keine wichtige Arbeit liegen bleibt und dass alle wichtigen Aufgabenpakete zur Weiterbearbeitung übergeben wurden. Logisch. Damit übertrage ich Ihnen komplette Verantwortung für ihre Arbeit. Ich habe doch die richtigen “Mitarbeiter” an Bord. Was sollte mir einfallen, meinen “Mitarbeitern” nicht zuzutrauen ihren Urlaub zu planen und diesen in Einklang mit ihrer Arbeit zu bringen. Benötigen sie einen Papa? Ein ganz klares NEIN. In dem Moment, wo ich meinen “Mitarbeitern” signalisieren würde, dass ich ihren Urlaub genehmigen muss, teile ich Ihnen implizit mit, dass sie nicht in Lage wären, die Situation im Unternehmen zu überblicken und diese mit ihrer Urlaubsplanung zu harmonisieren. Bähm. Das sitzt ganz tief. Oder?
Beste Grüße,
Conny
Ja, Conny.
Das sitzt tief und ist mit dem Rollenbild einer Führungskraft verkoppelt. Da gibt es natürlich Abstufungen je nach Führungskultur. Die Erwartung Urlaubsanträge zu “bewilligen”, Kontrolle der Arbeitszeiten, das “Chefbüro”, reservierten Parkplatz, eigenen Aufzug, betont die Asymmetrie (unten/oben) der Beziehung.
Das lässt sich sicher noch weiter ergänzen. Wenn ich mit Abstand darauf schaue, entdecke ich nichts was dem Unternehmen in der Sache und Mission weiterhilft.
Eher demotivierende Sachen, die zu einem Mitarbeiterbild nach Theorie X führen (http://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie).
Interessanterweise erhalte ich je nach Perspektive (X oder Y) eine Bestätigung meines Weltbildes in der Realität.
Wenn es also optional ist, kann ich mich als FK und Organisation bewusst entscheiden, welche Welt ich eher hervorbringen möchte. Selbstbewusste Mitarbeiter, die anpacken und mitdenken brauchen eine Umgebung, die genau das fördert und wertschätzt.
Hast Du das bei Euch eingeführt und wie reagierten Deine Mitarbeiter darauf?
Wie reagieren den Deine “Peers” und “Chefs” auf Deinen Führungsstil?
Beste Grüße, Christoph
Hallo Christoph,
ich lebe diesen Führungsstil und setze ihn wo immer es geht um. Das Thema “Urlaubsgenehmigung” prozessiere ich genau so. Natürlich muss ich Prozesse bedienen, wie beispielsweise, dass ich meine Unterschrift für die Urlaube leisten muss. Aber ich bin ja frei in der Interpretation meiner Unterschrift. Unsere Geisteshaltung, die meine und die meiner “Mitarbeiter”, dazu ist die Folgende
Es ist also kein Genehmigungsprozess im eigentlichen Sinne, da ich niemals etwas ablehne. Wie könnte ich auch. Meine “Mitarbeiter” wissen über ihre Arbeit und den Status dazu viel besser Bescheid als ich. Ich habe ja die richtigen Menschen an Bord. Wie könnte ich mir da anmaßen gegenzustimmen. Ich habe in diesem Kontext auch oft von anderen Personen, mit denen ich über diese Thematik geredet habe, entgegen gebracht bekommen, dass meinen “Mitarbeiter” nicht immer alle Informationen vorliegen können, die ihre jeweiligen Arbeitsbereiche tangieren. Das könnten zum Beispiel strategische Auslobungen des Managements sein. Doch können sie, müssen sie sogar. Wäre das nämlich der Fall, wäre ich meiner Pflicht der Kommunikation nicht nachgekommen. Menschen müssen optimaler Weise alle Daten im Kontext ihrer Aufgabenbereiche kennen, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erledigen. Dieser Punkt gilt also nicht, da er meinerseits ausgeräumt werden muss.
Beste Grüße,
Conny
Hallo zusammen,
Bernd Geropp, der Organisator der Blogparade, hat heute seinen neuesten Podcast live gestellt, in welchem er eine Zusammenfassung der ersten der insgesamt 44 Beiträge gibt. In diesem Podcast geht Bernd Geropp auch auf meinen Beitrag ein. Vielen Dank dafür.
Beste Grüße,
Conny
Eigentlich passt hier Niels Pflägings Vortrag: Organisation für Komplexität
http://youtu.be/mqh1QO1o4Nw sehr gut dazu.
Bzw. auch Bye-bye Management 1-4 (http://youtu.be/5E05eJ8yufw), auch wenn zeitweise etwas langatmig. Aber für mich bringt er einzelne Dinge ganz gut auf den Punkt, bzw. passen sie zu verschiedenen anderen Betrachtungen, wie etwa die von Conny Dethloff.
Guten Tag Herr Dethloff,
Sie haben aus meiner Sicht einen tiefgehenden, inspirierenden Artikel innerhalb der Blogparade geschrieben. Insbesondere das “Übersetzen” der Tugenden in konkretes Management-Handeln gefällt mir. Unterstreichen möchte ich, eine Führungskraft möge seine Identität nicht verleugnen (sondern entdecken, entwickeln, zum Ausdruck bringen) und gleichzeitig gezielt unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven aufsuchen.
Beste Grüße sendet
Christine Paulus
Hallo Frau Paulus,
lieben Dank für ihr positives Feedback zu meinem Artikel.
Beste Grüße,
Conny Dethloff
Hallo,
jetzt komme ich endlich dazu, auch die Beiträge der anderen Teilnehmer zu lesen!
Mut – ja, da stimme ich zu 100% zu, den braucht man als Führungspersönlichkeit. Ich nenne es Selbstvertrauen, aber es läuft eigentlich auf das gleiche hinaus.
Einem Menschen, der sich selbst vertraut, kann auch ich vertrauen. Und ganz oft muss man mutig sein, will man sich selbst vertrauen.
Danke für den interessanten Beitrag
Heike Lorenz
Vielen Dank für das positive Feedback :-).
Danke für den vorangegangenen wertschätzenden Dialog.
Ich habe 2005 begonnen philosophische Erkenntnisse zu testen. Zufälligerweise habe ich mit Platon und den drei Gleichnissen angefangen und dabei zufällig ein Management Tool entwickelt, das die Ansprüche vieler grosser Philosophen berücksichtigt.
Wer Lust hat, kann sich gerne melden. SokratesGroup.com
Vielen Dank. Da werde ich mich gleich anmelden.