Business Cases zerstören das was sie eigentlich nachweisen sollen, …

… nämlich den Mehrwert, die Ergebnisse aus bestimmten Aktivitäten für ein Unternehmen einbringen sollen. Harter Tobak, oder? Zumal wenn man bedenkt, das genau das Unterstützen von Unternehmen beim Erstellen von Business Cases die Daseinsberechtigung vieler Berater ausmacht. Die Eingabe des Terms “business case template” in Google bringt ca. 44,5 Mio Einträge zum Vorschein. Da kann meine oben genannte Hypothese ja nur verrückt sein. Oder? Lesen Sie gerne weiter. Ich werde das hinter den Business Cases liegende Muster aufdecken und damit meine Sicht untermauern.

Um sich diesem Muster zu nähern, muss man in erster Linie ein Gefühl dafür gewinnen, was eigentlich mit Business Cases erreicht werden soll.

Warum gibt es Business Cases überhaupt?

Viele Führungskräfte in Unternehmen vergessen, das Entscheiden eben genau deshalb “Entscheiden” heißt, weil es zum Zeitpunkt der Entscheidung kein “richtig” oder “falsch” gibt. Diese Einordnung stellt sich erst in der Zukunft heraus. Entscheiden geht also nur unter Unsicherheit und Ungewissheit. Allerdings ist das auch die ureigene Aufgabe eines Managers, nämlich Entscheidungen treffen. Übrigens ist in diesem Zusammenhang wichtig zu erwähnen, das keine Entscheidung stets genau eine Entscheidung ist, nämlich die für den Tod. Nicht Entscheiden geht also nicht. Aber Sterben kann ein Unternehmen auch ohne Manager. Dafür braucht es ihn nicht und es wird auch billiger.

Ein Business Case ist stets in die Zukunft gerichtet, er ist quasi eine Wette in die Zukunft, die man gewinnen oder verlieren kann. Mit dem Erstellen eines Business Cases geht man im Geiste stets davon aus, dass man die Wette gewinnt. Aber was setzt man dann als Prämisse voraus? Richtig. Die Welt ist determiniert. Ich muss nur genug Wissen und Information generieren, dann kann ich die Zukunft schon vorhersagen. Und genau an dieser Stelle machen wir den zweiten Schritt. Wir nähern uns den Begriffen Koinzidenz, Korrelation, Kausalität und Determinismus.

Business Cases sind nicht nur nutzlos …

Ich möchte die drei Begriffe gar nicht groß wissenschaftlich erklären, sondern an eingängigen Beispielen erläutern.

1. Koinzidenz: Gemeinsam auftretende Ereignisse haben ursächlich nichts gemein.
2. Korrelation: Gemeinsam auftretende Ereignisse lassen sich auf eine gemeinsame Ursache zurückführen, hängen aber ursächlich nicht direkt zusammen.
3. Kausalität: Gemeinsam auftretende Ereignisse hängen ursächlich direkt zusammen.

Der erste Fall, die Koinzidenz, bezeichnet das zeitliche und räumliche Zusammentreffen von Ereignissen ohne ursächlichen Zusammenhang. Wenn ich morgens ins Büro komme begegne ich sehr häufig der gleichen Dame am Empfangsschalter. Jetzt dem Verfolgungswahn zu verfallen wäre natürlich totaler Quatsch. Sie arbeitet eben beim gleichen Unternehmen wie ich und ich komme morgens meistens zu einer fixen Zeit ins Büro, die mit ihren Arbeitszeiten überlappt.

Die anderen beiden Begriffe möchte ich an einem anderen Beispiel erhärten. Es wurde statistisch festgestellt, dass die Anzahl der Verkäufe von Eis und die Anzahl der Einbrüche in Häusern einen Zusammenhang haben. Je mehr Eis verkauft wird, desto größer ist auch die Anzahl der Einbrüche in Häusern und umgekehrt. Hier könnte man auf einen gemeinsamen ursächlichen Zusammenhang kommen. Eis wird vermehrt im Sommer verkauft. Im Sommer ist es warm. Wenn es warm ist, werden in Wohnungen und Häusern öfter die Fenster an gekippt, was wiederum dazu führt, dass Einbrüche leichter auszuführen sind. Verkäufe von Eis und die Anzahl von Einbrüchen in Häusern hängen zusammen. Sie korrelieren. Sie hängen nicht ursächlich direkt zusammen, haben aber eine gemeinsame Ursache, die warmen Temperaturen im Sommer. Um die Einbrüche in Häusern zu minimieren, sollte man also nicht den Verkauf von Eis reduzieren, sondern sich den Faktor Temperatur anschauen und was dieser bewirkt.

Dass die drei oben aufgeführten Begriffe eine Verknüpfung zu Business Cases haben ist naheliegend, denn mit den Business Cases soll eine Kausalität zwischen bestimmten Aktivitäten, die im Unternehmen getan werden (Launchen eines neuen Produktes oder Projektes, Kauf eines anderen Unternehmens etc.), und den Ergebnissen im Markt, die damit erzielt werden, aufgezeigt werden. Es geht also um Ursache-Wirkungsbeziehungen. Werden die bestimmen Aktivitäten durchgeführt, dann können die Ergebnisse erreicht werden, fallen sie weg werden auch die Ergebnisse nicht erreicht. Business Cases sollen also stets eine Kausalität beweisen. Und genau an diesem Punkt wird es tricky, wie die oben genannten trivialen Beispiele bereits erahnen lassen. Aber lassen Sie uns auf unserer kleinen Business Case Reise weiter vorangehen.

Nehmen wir also theoretisch an, wir könnten mit einem Business Case genau diese Kausalität beweisen, haben wir dann Alles erreicht? Das wäre nur dann der Fall, wenn Kausalität mit Determinismus gleich zu setzen wäre. Determiniertheit bedeutet eine “Genau-Dann-Wenn” Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen Aktion und Effekt. Denn ein Business Case beinhaltet nicht nur, dass ein gewünschtes Ergebnis mit bestimmten Aktivitäten erzielt wird, sondern dass dieses Ergebnis nicht einfacher und kostengünstiger erzielt werden könnte, sondern einzig und allein durch diese Aktivitäten. Das ist genau der Unterschied zwischen Kausalität und Determinismus. Kausalität ist nicht umkehrbar. Eine Wirkung, die von einer bestimmten Ursache herrührt, muss nicht auf diese wieder kausal zurück wirken. Logisch. Nur weil ich mich jedes Mal über ein Tor vom FC Bayern München freue, heißt das nicht, dass jedes Mal wenn ich mich freue der FC Bayern München ein Tor schießt. Determinismus ist umkehrbar. Auch klar. Berechnungen, die man anstellt, können umgekehrt werden.

Zu dem Unterschied zwischen Kausalität und Determinismus noch ein anderes kleines einfaches Beispiel. Das Würfeln von bestimmten Augenzahlen hängt von klar definierten Parametern, Größe und Oberflächenbeschaffenheit des Würfels, der Rutschfestigkeit des Untergrundes, dem Abstand der würfelnden Hand zum Untergrund, dem Winkel des Aufpralls des Würfels auf den Untergrund, der zugeführten Kraft durch die Hand auf den Würfel etc., ab. Sicherlich kann man hier noch weitere Parameter finden. Die Liste wäre allerdings endlich. Aufgrund dieser Endlichkeit der Parameter kann man von einer Kausalität zwischen den Eingangsparametern und der gewürfelten Augenzahl ausgehen. Eine Formel, die diese Eingangsparameter als Größe hat, und dann für jeden Wurf die Augenzahl voraus berechnet, kenne ich allerdings nicht. Auch wenn es diese geben würde, woran ich Stand heute nicht glaube, und die Formel in endlicher Zeit lösbar wäre, bleibt es schwierig, beliebig genau die oben angeführten Parameter zu bestimmen. Das Würfeln einer Augenzahl ist also nicht determiniert und damit nicht vorhersagbar. Statistisch gesehen wissen wir zwar, dass jede Augenzahl mit der Wahrscheinlichkeit von 1/6 fällt. Dafür benötigt man aber sehr sehr viele Versuche. Dieser Fakt bringt uns also nicht weiter, für einen dedizierten Wurf die Augenzahl vorherzusehen.

… sie sind gar schädlich

Was habe ich bis hierher versucht aufzudecken? Die Welt ist für uns Menschen nicht vorhersagbar. Es bestehen trotzdem immer wieder Bestrebungen diesen Fakt zu ignorieren, weil wir nicht gelernt haben mit Unsicherheit umzugehen. Wir sehen etwas Schlechtes in Unsicherheit, sprich, wir sehen nur die eine Seite der Medaille. Damit habe ich bislang aber nur aufgedeckt, dass Business Cases an sich, wie sie im heutigen Geiste der Menschen gesehen werden, nutzlos sind. Ich habe noch nicht dargelegt, dass sie gar schädlich sind. Damit gehen wir den dritten Schritt.

Business Cases zerstören die Kreativität und damit das Schaffen von Neuartigem. Nicht nur, dass Zeit für etwas Nutzloses verwendet wird, die man mit dem Rechnen von Business Cases verbringen muss, im Geiste das Ergebnis zu erhalten. Nein, alleine das Denken in Business Cases lassen keinen Raum für Neuartiges. Damit zerstören sie aber auch die eigentlichen Mehrwerte, die Unternehmen erschaffen könnten und damit dann auch die Potentiale, die Unternehmen haben könnten.

Zur Untermauerung dieser These möchte ich auf ein Zitat meines Posts Innovation 2.0 – Lassen sic Innovationen managen? verweisen und für weitere Detailerkundungen eben auch auf diesen verweisen.

Kreative Prozesse als Neuerungsprozesse haben keine Ursache. Es ist ein logischer Widerspruch, eine neue Idee prognostizieren zu wollen. Die Prognose einer Neuerung wäre ihre Erfindung – doch dann wäre sie nicht „neu“. Deshalb kann es, aus rein logischen Gründen, keine identifizierbare Ursachen für die Kreativität geben, und deshalb gibt es keine Kreativitätsmaschinen und – im strengen Wortsinn – auch keine Kreativitätstechniken. Eine Technik ist ein Weg zum Ziel, ein Mittel zum Zweck. Bei kreativen Prozessen ist aber das Ziel, der Zweck das Unbekannte. Wie soll man einen Weg definieren, der kein Ziel hat? Wie soll eine Technik funktionieren, wenn man nicht weiß, welche Funktion sie erfüllen soll? Deshalb umgibt die menschliche Kreativität immer auch die Aura des Geheimnisses, des Rätsels ihrer Herkunft. Niemand sagt: Ich mache eine neue Idee, sondern: Mir kommt eine neue Idee. Kreativität ist ein zarte, empfindliche Pflanze, die selbst der Wertschätzung bedarf und die unter dem Einfluss berechnender Gleichgültigkeit (in Geld gerechnet gilt alles gleich) vertrocknet.

Fazit

Damit will ich aber nicht sagen, dass man sich vor dem eigentlichen Ausführen von Aktivitäten keine Gedanken um die Mehrwerte dieser machen sollte. Ganz im Gegenteil. Man sollte in Unternehmen stets nur die Prozesse durchführen, die Mehrwerte generieren. Man sollte Business Case Diskussionen auf jeden Fall führen, aber nicht im Sinne ein Ergebnis in Form eines Excelsheets zu generieren, sondern um der Diskussionen und der daraus generierten Erkenntnisse wegen.

In Anlehnung an das Zitat von Dwight D. Eisenhower

Planung ist Alles, der Plan ist nichts.

sage ich hier “Die Gedanken um das Schaffen Mehrwerte sind Alles, der Business Case an sich ist Nichts”.

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