Projekte stehen in der Regel für Mittelmaß

Folgende Beobachtungen mache ich immer wieder beim Aufsetzen und Durchführen von Projekten.

Es besteht eine Idee zu neuen Produkten, Prozessen etc. Man hat ein Ziel vor Augen, welches man erreichen möchte. Dann werden Projekte initiiert, die in dieses Ziel hinein arbeiten. In dem Moment, wo begonnen wird zu teilen, entstehen Silos und das Silodenken bekommt Nährboden.

Der Mitarbeiter, der für ein bestimmtes Projekt als Projektleiter eingeteilt wird, hat mit der Ernennung nur noch sein Projekt im Fokus. Hat man zu Beginn der Idee noch den Mehrwert im Fokus, den man mit den Projekten für sein Geschäft erringen möchte, rückt dieser Mehrwert immer mehr aus dem Blickwinkel. Der Projektleiter wird schließlich an seinem Projekt gemessen, nicht an dem Erfolg der anderen Projekte. Meist hängt daran über Auslobung von persönlichen Zielen in dem jeweiligen Geschäftsjahr eine mögliche Gehaltserhöhung für das nächste Jahr.

Es beginnen Diskussionen über den Scope einzelner Projekte. Jeder Mensch weiß, je geringer die Messlatte ist, an der er gemessen wird, desto einfacher ist es diese zu überspringen. Es wird also begonnen, knifflige Themen aus dem Projekt auszugrenzen, da diese hinderlich für den Projekterfolg und damit für den eigenen Erfolg als Projektleiter sein können. Risikominimierung.

Dieses Verhalten ist den meisten Projektleitern in Fleisch und Blut übergegangen, da sie nach genau dieser Art gesteuert werden. Sie bekommen es auch in den Schulungen und Seminaren zu Projektmanagement, egal welcher “Glaubensrichtung”, genau so ins Gebetsbuch gesungen. Nur was passiert hier?

In Summe sind dann die Projekte auf Mittelmaß ausgerichtet. Schon beim Aufsetzen der Projekte werden die lokalen Projektziele im Sinne eines Scope- und Risikomanagements nach unten korrigiert. Dann startet man. Hat man einmal Ziele nach unten korrigiert, ist man in einem Strudel gefangen und tut dies immer wieder. Dieses Verhalten ist unter dem Systemarchetyp Erodierende Ziele bekannt, den ich in meinem Post Verhaltensmuster im Projektmanagement Teil 1: Zielanpassungen detailliert beschrieben habe.

Projekte sind damit nicht nur auf Mittelmaß ausgerichtet, sie erreichen dieses auch in den meisten Fällen noch nicht einmal. Das folgende Bild zeigt die Zusammenhänge inhaltlich zusammengehöriger Projekte

Aufsetzen von Projekten_real

An dieser Stelle ist es auch egal, ob man Projekte in Teilprojekte zerlegt und diese dann von Teilprojektleitern steuern lässt oder ob man viele Projekte zu einem Programm zusammenfasst und die Integration darüber herstellen möchte. In dem Moment wo Silos errichtet werden, die auf lokale Zielerreichung ausgerichtet sind, ist Integration nicht mehr machbar, da nur noch nachrangig.

Jetzt kommt der Integrationsmanager ins Spiel. “Die arme Sau”. Denn dass Integration wichtig ist, wird Niemand bestreiten. Deshalb wird ja auch der Integrationsmanager institutionalisiert. Nur fühlt dieser sich sehr oft wie Don Quijote bei seinem Kampf gegen die Windmühlen. Er hat einfach keine Chance Integration herzustellen, da die Projekte mit Fortschritt dieser immer weiter auseinander driften, da die Ziele dieser erodieren. Dargestellt ist diese Konstellation in der obigen Graphik anhand der roten Pfeile zwischen den Projekten.

Ein anderer Fakt, der dieses Verhaltensmuster noch verstärkt, ist der Wechsel von Ergebnis- hin zu einer Prozessorientiertheit. Denn man könnte ja fragen, warum der oben beschriebene Wirkmechanismus nicht erkannt wird oder nichts dagegen unternommen wird.

Mit dem Ausloben der Idee ist man ergebnisorientiert. Dann macht man sich Gedanken dieses Ziel zu erreichen. Man initiiert Projekte wie oben beschrieben. Man verlässt immer mehr die Ebene der Ergebnisorientiertheit in Richtung Prozessorientiertheit. Die herkömmlichen Projektmanagementmethoden kommen zum Einsatz: Risikomanagement, Scopemanagement, Issuemanagement etc. Listen, die als Template bereit stehen, werden gefüllt und und und.

Wird hier gefragt, in wie weit diese Prozesse zu einem Erfolg führen oder wie groß der Mehrwert ist, der durch Ausführen dieser Prozesse auf eine Zielerreichung einzahlt? Nein. Viel zu selten wird der Sinn und Zweck von Prozessen hinterfragt. Es muss ja einen Grund geben, warum diese in der Vergangenheit definiert wurden. Mit diesen Prozessen wurden natürlich auch Rollen in Unternehmen installiert. Hinterfragt man Sinn und Zweck der Prozesse, hinterfragt man automatisch die Daseinsberechtigung dieser Rollen und damit der Menschen im Zusammenhang mit diesen Rollen. Das macht es dann umso schwerer dieser Prozessdenke zu entfliehen.

Ich habe zwei Gründe dargelegt, warum Projekte auf Mittelmaß gebaut sind und dieses nur schwer erreichen.

  1. Ganzheitliche zusammenhängende Ideen werden für die Umsetzung in verschiedene Projekte/ Teilprojekte aufgeteilt, die lokal gesteuert werden (Teile und herrsche klappt nicht). Dadurch geht die Ganzheitlichkeit und damit der eigentliche Mehrwert verloren, was aber nicht wahrgenommen wird, da …
  2. … die Ebene der Ergebnisorientiertheit verlassen und die der Prozessorientiertheit eingenommen wurde. Man stiefelt teilweise blind Best Practice Ansätzen hinterher, ohne Hinterfragung des Sinns dieser. Erschwert wird diese Diskussion durch die Emotionalität, die durch das Hinterfragen von Rollen geführt werden müsste, weshalb es einfach unterlassen wird. Dass man den Mitarbeitern damit aber mehr schadet, wird aus dem Fokus ausgegrenzt.

Die untere Abbildung stellt den aus meiner Sicht idealen Zustand des Wirkens von thematisch zusammenhängenden Projekten dar. Es gibt Überlappungen im Wirkkreis und in der Verantwortung von Projekten (grün schraffiert). Projektleiter müssen “über ihren Tellerrand” hin zu thematisch angrenzenden Projekten schauen und dies nicht den Integrationsmanagern überlassen. Ein Projektleiter eines Projektes ist mit verantwortlich für den Erfolg angrenzender Projekte und wird auch daran gemessen, genauso wie er an dem Erfolg seines Projektes gemessen wird.

Aufsetzen von Projekten_ideal

Man erkennt an der schematischen Darstellung auch sehr schön das Redundanzen erwünscht sind, gar notwendig sind. Lean ist an dieser Stelle schädlich. Projekte und Fließbandarbeit schließen sich gegenseitig aus. In Projekten wird Etwas Neuartiges geschaffen, das kann man sogar in den Definitionen der von mir oft kritisierten, da zu mechanistischen, Projektmanagementmethoden nachlesen. Verantwortlichkeiten sind doppelt und dreifach vergeben, nur so werden sie auch wirklich integrativ und ganzheitlich gelebt. Damit wird einer Abschottung und einem Auseinanderdriften der Projekte entgegengewirkt.

Den oben angerissenen Punkt 2 möchte ich in meinem nächsten Post reflektieren, in dem ich den Unterschied zwischen hierarchisch und heterarchisch geführten Unternehmensorganisationen reflektieren möchte. Die Ideen und Gedanken dazu würden den Umfang dieses Posts sprengen.

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