Hat man eine Thematik verstanden, kann man diese auch sehr einfach erkl\u00e4ren.<\/p><\/blockquote>\n
Danke also, Andreas. Deinetwegen wird mir wieder einmal bewusst, mit welcher Portion Demut wir an Diskussionen heran gehen sollten, da Missverst\u00e4ndnisse nie auszuschlie\u00dfen, da normal, sind.<\/p>\n
Aber nun zum Eigentlichen, n\u00e4mlich zur Konkretisierung. \u00dcber den am Anfang genannten Artikel von Andreas habe ich bereits einen Kommentar verfasst, den ich hier aus Gr\u00fcnden des Leseflusses noch einmal als Zitat hinein kopiere, um dann noch einmal daran anzuschlie\u00dfen.<\/p>\n
Moin Moin Andreas,<\/p>\n
vielen Dank, dass Du meine Blogpostreihe zum Neuen Modell im Kontext F\u00fchrung und Zusammenarbeit in Unternehmen aufgegriffen hast und “gegentrittst”. Cool. Da will ich mal gleich kontern. \ud83d\ude42\u00a0<\/p>\n
Aber bevor ich das tue, m\u00f6chte ein paar Worte zu Kotter verlieren. Grunds\u00e4tzlich sehe ich seine Arbeiten rund um Change Management in Unternehmen skeptisch, weil ich nicht glaube, dass Wandel in Unternehmen per Rezept zum Erfolg gef\u00fchrt werden kann. Change kann man nicht managen. Das suggerieren seine Werke aber. Jedenfalls nehme ich das so wahr. Warum?<\/p>\n
Ein System zu \u00e4ndern ist komplex. Denn, man muss Spielregeln des Systems einhalten, da man sonst ausgegrenzt wird oder man ist eben der Hofnarr, der Alles darf, aber nicht ernst genommen wird. In beiden F\u00e4llen kann man nicht dazu beitragen, das System zu \u00e4ndern. Auf der anderen Seite muss man aber bewusst gegen Spielregeln des Systems versto\u00dfen, da man ja \u00c4nderungen herbeif\u00fchren m\u00f6chte. Geht man immer wieder die gleichen Pfade, sollte es nicht verwundern immer wieder am gleichen Ort anzukommen. Das Wesen des Handelns in komplexen Systemen (wie Unternehmen) ist, dass man das richtige Handeln stets nur ganz konkret im individuellen Fall bestimmen kann. Also weg mit Rezepten. Aber nun zum eigentlichen Punkt.<\/p>\n
Ja, ich glaube ganz fest daran, dass in Unternehmen gefestigte Strukturen, also Werkzeuge des traditionellen Managements (Prozesse, Rollen, Pl\u00e4ne, Business Cases, Kennzahlen, KPIs, \u2026), genau daf\u00fcr da sind, Stabilit\u00e4t vorzugaukeln, wo keine Stabilit\u00e4t herrscht. Das absorbiert Unsicherheit. Ich habe sehr lange gebraucht zu verstehen, warum immer wieder Konzepte f\u00fcr neue Modelle im Kontext F\u00fchrung und Zusammenarbeit in Unternehmen kreiert werden, diese aber sehr sehr h\u00e4ufig in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Diese greifen genau das k\u00fcnstliche Gebilde der Sicherheit an, da diese die gefestigten Strukturen hinterfragen. Ich nehme diesen Fakt seit 15 Jahren tagt\u00e4glich in gro\u00dfen Unternehmen wahr. Das ist auch die Daseinsberechtigung von kontextunabh\u00e4ngigen Hierarchien in traditionell gef\u00fchrten Unternehmen.<\/p>\n
Ich stimme Dir zu, dass Netzwerke in Unternehmen schon immer da waren und auch niemals verschwinden werden. Das kommt im Beitrag wohl nicht ganz r\u00fcber. Allerdings wurden diese Netzwerke im Laufe der Zeit in traditionellen Unternehmen durch die Hierarchien absorbiert, so dass diese nur noch informellen Charakter haben. Das schreibst Du ja auch.<\/p>\n
Ich glaube auch ganz tief und fest an die Notwendigkeit von Hierarchien, da diese immer da sein werden, \u00e4hnlich wie Netzwerke. Sie werden auch ben\u00f6tigt. Die Frage hier ist nur wie diese entstehen. In traditionellen Unternehmen entstehen diese per Gesetz mittels fest auferlegten Ritualen (Assessment Center etc.), also kontextunabh\u00e4ngig. Das prangere ich ganz klar an. Besser sollten diese Hierarchien kontextabh\u00e4ngig durch die Beteiligten, die an einem Thema arbeiten, entstehen. Sie entstehen ja sowieso, weil Menschen erkennen, wer was wie viel zu einem Thema beitragen kann. Gibt man diesen Hierarchien dann einen Raum, und zwar innerhalb des Netzwerkes, sind diese auch mehrwertgenerierend. Also Derjenige, der zu einem Thema das meiste Talent und Geschick mitbringt, der bestimmt. Dieser kann aber im Kontext eines anderen zu behandelnden Themas ebenso “einfaches” Teammitglied im Netzwerk sein. Hierarchien sollten also niemals in Stein gemei\u00dfelt sein, sie wird es aber immer geben, dann eben innerhalb von Netzwerken.<\/p>\n
Aus meiner Sicht existiert deshalb immer Beides, Hierarchie und Netzwerk, deshalb auch duales System. Nehmen wir nicht \u00c4hnliches in unserem privaten Umfeld wahr? Beispiel Familie oder Freundeskreis. Grunds\u00e4tzlich agiert man als Netzwerk ohne Hierarchie und je nach Thema hat Jemand die “Bestimmerrolle”, weil er sich vielleicht gerade in der Gegend am besten auskennt und deshalb die besten Lokationen bzgl. Sport oder Mittagessen kennt. In anderen Kontexten sieht die Rollenverteilung dann wieder ganz anders aus.<\/p>\n
Man sollte nicht den Fehler machen, die Begriffe “Hierarchie” und “Netzwerk” so absolut zu betrachten, sondern eher relativ zueinander. Das eine existiert in dem anderen und umgekehrt.<\/p>\n
Dementsprechend sollten Routineaufgaben, und das sprichst Du ja auch an, auch immer in einer Hierarchie, aber innerhalb eines Netzwerkes, abgearbeitet werden. Das wird es automatisch, wenn man Netzwerken zul\u00e4sst. Denn die Menschen streben diesem Zustand inh\u00e4rent entgegen, da sie dem jeweiligen Experten folgen werden. Das hei\u00dft aber nat\u00fcrlich nicht, dass Routineaufgaben nicht auch ge\u00e4ndert werden k\u00f6nnen, weil man aufgrund einer Entwicklung ein besseres Verfahren entwickelt hat. Diesen Ausschluss habe ich nie get\u00e4tigt.<\/p>\n
Hier zeigt sich aus meiner Sicht wieder der Fakt, dass es uns schwer f\u00e4llt in “Sowohl-Als-Auch” zu denken. Wir denken zu sehr in “Entweder-Oder” also in Polen. Kontextunabh\u00e4ngige Hierarchien in traditionellen Unternehmen haben sich als nicht mehr ausreichend, ja gar als st\u00f6rend erwiesen. Da bin ich voll dabei. Das bedeutet f\u00fcr mich aber nicht, dass Hierarchien komplett und vollends verteufelt werden sollten.<\/p>\n
Wie gesagt, man bekommt Hierarchien \u00e4hnlich wie Netzwerke niemals weg. Sie werden immer existieren. Die Frage ist nur, wie man zul\u00e4sst, dass diese kontextabh\u00e4ngig entstehen k\u00f6nnen. Das ist Aufgabe von F\u00fchrung in Unternehmen im digitalen Zeitalter.<\/p>\n
Netzwerkartig-hierarchische Gr\u00fc\u00dfe,
\nConny<\/p><\/blockquote>\n
Noch einmal ausdr\u00fccklich, da wichtig. Es sollte im Modell der F\u00fchrung und Zusammenarbeit stets Beides simultan nebeneinander geben, Hierarchie und Netzwerk, da es in der Natur des Menschen liegt, nach beiden Modellen zu denken und zu agieren, und diese nicht nach niedergeschriebenen Entscheidungspr\u00e4missen zu w\u00e4hlen, sondern total intuitiv. Um sich das klar zu machen, muss nur Jeder einen kleinen Ausflug in sein Privatleben wagen.<\/p>\n
Der Begriff des Dualen Systems l\u00e4sst wahrscheinlich vermuten, dass beide Modelle parallel koexistieren sollten, also mal dieses und dann mal jenes. Vielleicht meint Kotter das auch so. Ich bin wie gesagt anderer Meinung. Hierarchien existieren in Netzwerken und umgekehrt auch. Innerhalb von Netzwerken entstehen im Kontext der zu bearbeitenden Aufgaben Hierarchien, die aber nicht in Stein gemei\u00dfelt sind. Sie sind fluid und k\u00f6nnen im n\u00e4chsten Moment schon wieder zusammenbrechen, da andere Aufgaben- und Fragestellungen gefragt sind.<\/p>\n
Die Zeiten, in denen Hierarchien eine lange Lebensdauer haben, sind wahrscheinlich vor\u00fcber. Denn das w\u00fcrde bedeuten, dass die zu bearbeitenden Aufgaben so klar strukturiert sind, dass sie in Ablaufbeschreibungen formuliert werden k\u00f6nnen. Dann kann man diese Beschreibungen also auch in Algorithmen (Programmcode) schreiben. Was bedeutet das? Maschinen k\u00f6nnen dann diese Aufgaben \u00fcbernehmen. Diese Aufgaben habe ich \u00fcbrigens als Routine deklariert. Sie erinnern sich bestimmt. L\u00e4sst sich etwas in Programmcode beschreiben ist es monokontextural. Routineaufgaben sind monokontextural.<\/p>\n
Was bedeutet diese Erkenntnis f\u00fcr zeitgem\u00e4\u00dfe F\u00fchrung?<\/p>\n
Auf das richtige Delegieren kommt es an. Es sollte niemals “von oben” vorgegeben werden, was und wie genau etwas zu tun ist. Dann n\u00e4mlich behandelt man Mitarbeiter wie Maschinen. Es sollte eher vermittelt werden, was erreicht werden soll. Hier nat\u00fcrlich wieder auf die Eigenarten der Kommunikation aufpassen. Wir haben es oben angesprochen. Und nat\u00fcrlich spreche im Kontext von Delegieren nur \u00fcber die kreativen Aufgaben, denn die Routineaufgaben sind klar durch die Ablaufbeschreibungen vorgegeben, wissend, und das habe ich ja im Kommentar angesprochen, dass sich durch ge\u00e4nderte Rahmenbedingungen auch Routineaufgaben \u00e4ndern k\u00f6nnen. Dem begegnet man durch das fluide schnelle kontextabh\u00e4ngige Wechseln zwischen Hierarchie und Netzwerk und umgekehrt, was nicht “von oben” angeordnet wird, da es sonst kontextunabh\u00e4ngig w\u00e4re.<\/p>\n
Ich delegiere beispielsweise in dem ich zu einem dedizierten Thema Fragen aufstelle, die mindestens beantwortet werden m\u00fcssen. Wie, in welchem Format und Layout sowie in welchem Medium die Antworten gefunden und dokumentiert werden, \u00fcberlasse ich den Experten. Die wissen das viel besser als ich.<\/p>\n
Bei weiteren Unklarheiten gerne gegentreten. \ud83d\ude42<\/p>\n (Keine Bewertungen bislang. Geben Sie doch die erste ab.)
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