{"id":957,"date":"2011-12-05T10:14:56","date_gmt":"2011-12-05T09:14:56","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=957"},"modified":"2012-11-28T07:17:37","modified_gmt":"2012-11-28T06:17:37","slug":"denken-und-handeln-nach-der-kostensicht-zerstort-die-identitat-von-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=957","title":{"rendered":"Denken und Handeln nach der Kostensicht zerst\u00f6rt die Identit\u00e4t von Unternehmen"},"content":{"rendered":"

Starten m\u00f6chte ich mit einem Analogon zwischen einem Unternehmen und einer Halskette. Was w\u00e4re Ihnen bei einer Halskette wichtig. Das Aussehen bzw. die Eigenschaften der einzelnen Glieder oder das Aussehen bzw. die Eigenschaften der gesamten Kette? Wohl eher zweites, oder? Des Weiteren ist nat\u00fcrlich wichtig, dass eine Kette nicht rei\u00dft, dass die Glieder also stark genug miteinander verhaftet sind. Denn sonst w\u00e4re ja die Identit\u00e4t der Kette zerst\u00f6rt. Kommen wir nun zum Unternehmen. Auch bei Unternehmen kann man von Gliedern reden. Das sind n\u00e4mlich die Fachbereiche, Kostenstellen, Profitcenter, Business Units, Service Lines oder oder oder. Welche Sicht wird seitens der etablierten Managementliteratur auf Unternehmen vermittelt? Wenn ich mir anschaue, wie in den Unternehmen die einzelnen Bereiche zusammenarbeiten, oder welche Kennzahlen als Basis f\u00fcr die Evaluierung von Unternehmenserfolg dienen, oder wie Teams in Projekten zusammenarbeiten, erkenne ich diese notwendige Ganzheitlichkeit eben nicht. Es herrscht ein Profitcenterdenken<\/a> vor, welches gepr\u00e4gt ist von Agieren und Handeln in Silos. Aber wird nicht \u00e4hnlich wie bei einer Halskette die Identit\u00e4t eines Unternehmens zerst\u00f6rt, wenn die Integration zwischen den einzelnen Bereichen abrei\u00dft? Ein ganz klares Ja. Nicht die Glieder, also die einzelnen Fachbereiche, Kostenstellen, Profitcenter, Business Units oder Service Lines sind wichtig, sondern das Ganze und damit die Integration zwischen diesen Bereichen.<\/p>\n

Da haben wir wieder das Ph\u00e4nomen, welchem wir scheinbar hilflos gegen\u00fcber stehen und welches ich in diesem Logbuch meiner Reise des Verstehens h\u00e4ufig anspreche. Wir m\u00fcssen in einer Welt, die von einer immer gr\u00f6\u00dfer werdenden Vernetzung gepr\u00e4gt ist, mit einer ebenso vernetzten Denk- und Handelsweise agieren. Genau das tun wir aber nicht. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass die vernetzte Arbeitsweise auch gleich komplex sein muss. Im Gegenteil. Dieses habe ich in meinem Post Komplexit\u00e4ten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben<\/a> beschrieben und werde nun am Beispiel Projektmanagement ausf\u00fchren.<\/p>\n

Aber vorher komme ich zu der grundlegenden Methode, die diesem notwendigen Denken und Handeln im Projektmanagement zu Grunde liegt, Theory of Constraints.<\/p>\n

Was ist Theory of Constraints?<\/strong><\/p>\n

\u00dcbersetzen kann man Theory of Constraints, ab sofort mit ToC abgek\u00fcrzt, mit der Theorie der Engp\u00e4sse. Eliyahu Goldratt<\/em><\/strong>, ein israelischer Physiker, hat diese Methode 1984 im Rahmen von Untersuchungen zu Abl\u00e4ufen in Unternehmen entlang einer Supply Chain erfunden. Er deckte mit dieser Methode einen L\u00f6sungsweg auf, wie Prozesse jeglicher Art, egal ob in der Produktion, im Marketing, in Projekten etc., die in abh\u00e4ngige Teilprozesse auf verschiedene Ressourcen verteilt sind, optimal gestaltet und durchf\u00fchrt werden sollten. Wie die Methode schon ausdr\u00fcckt, geht es n\u00e4mlich darum sich auf das Wesentliche der Ablaufkette zu konzentrieren und das ist der Engpass oder auch anders ausgedr\u00fcckt, das schw\u00e4chste Glied in der Kette. Es ist wichtig, genau diesen Engpass zu identifizieren, diesen dann bestm\u00f6glich zu nutzen und dabei alles andere dieser bestm\u00f6glichen Nutzung des Engpasses unterzuordnen, wenn notwendig den Engpass zu erweitern und dann wiederum den Engpass zu identifizieren. Ich m\u00f6chte auf 5 f\u00fcr mich wesentliche Punkte dieser Methode eingehen.<\/p>\n

    \n
  1. Die Methode ist verglichen zu der warnehmbar hohen Vernetzung von Arbeitsabl\u00e4ufen in Unternehmen sehr einfach. Es ist nicht notwendig, den gesamten Ablauf st\u00e4ndig im Fokus zu haben und diesen kontrollieren zu wollen, sondern es reicht aus seinen Blick auf den Engpass und damit auf die Kritische Kette zu sch\u00e4rfen. Den Begriff “Kritische Kette” erkl\u00e4re ich sp\u00e4ter am Beispiel des Projektmanagement ausf\u00fchrlicher. Wahrscheinlich hat uns eben genau diese Einfachheit der Methode dazu bewogen, diese Methode als nicht gut genug zu befinden, um komplexe Probleme und Sachverhalte in Unternehmen zu l\u00f6sen. Diesen Mindset habe ich in meinem letzten Post Komplexit\u00e4ten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben<\/a> beschrieben.<\/li>\n
  2. Da sich Abl\u00e4ufe und Ressourcen dem Engpass unterordnen m\u00fcssen, ist es unabdingbar vom Silodenken und -agieren wegzukommen, wo es wichtig ist, jeden einzelnen Bereich der Ablaufkette zu optimieren.<\/li>\n
  3. Da der Engpass gegebenenfalls durch Investitionen erweitert werden muss, ist es ebenfalls essentiell, nicht jeden einzelnen Bereich der Ablaufkette kostentechnisch optimal aufstellen zu wollen.<\/li>\n
  4. Den \u00dcberlegungen liegt eine wichtige Erkenntnis zu Grunde. Der Engpass bestimmt den Output und somit die Leistungen der gesamten Ablaufkette. Verz\u00f6gerungen am Engpass f\u00fchren automatisch zu einer geringeren Leistung der gesamten Kette.<\/li>\n
  5. Im Rahmen von Verbesserungsma\u00dfnahmen kann eine andere Ressource zu einem Engpass werden. Deshalb ist eine zyklisch-periodisch Abarbeitung der Methode notwendig. Man erkennt hier sehr sch\u00f6n einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb von Unternehmen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Ich empfehle Ihnen diese sehr gute Simulation<\/a> an, die die ToC Methode anschaulich erkl\u00e4rt.<\/p>\n

    Goldratt spricht in diesem Sinne von zwei verschiedenen Sichtweisen oder Mindsets in Verbindung mit dem Managen und F\u00fchren von Unternehmen, auf der einen Seite von der Kostenwelt und auf der anderen Seite von der Durchsatzwelt. In der Kostenwelt fokussiert man sich auf das Optimieren der einzelnen Teile, in der Durchsatzwelt fokussiert man sich auf das Optimieren der Gesamtheit, weil man den Durchsatz im Fokus hat. Das kann dann auch dazu f\u00fchren und f\u00fchrt in der Regel auch zwangsl\u00e4ufig dazu, dass einzelne Teile schlechter gestellt werden m\u00fcssen. In einer Kostenwelt herrscht im Gegensatz zur Durchsatzwelt sehr wenig Vernetzung. Dementsprechend kann in dieser Kostenwelt auch eine wenig vernetzte Denk- und Handelsweise zum Erfolg f\u00fchren. In einer Durchsatzwelt ist das nicht mehr der Fall. Hier muss vernetzt, ganzheitlich und global gedacht und agiert werden. K\u00f6nnen Sie erahnen was diese Erkenntnis f\u00fcr Kostenstellen und Profitcenter in Unternehmen bedeutet?<\/p>\n

    Dadurch wird aber auch klar, dass Leistungen in Unternehmen ab sofort nicht mehr so gemessen werden k\u00f6nnen, wie bisher. Wir ben\u00f6tigen andere Kennzahlen. Details dazu finden Sie in meinem Artikel Unternehmensbewertung nach ToC<\/a>.<\/p>\n

    Wie eben schon erw\u00e4hnt ist die ToC Methode verglichen mit den Problematiken, die sie l\u00f6st, relativ einfach. Trotzdem hat sie, obwohl schon lange bekannt, keine fl\u00e4chendeckende Akzeptanz gefunden. Es scheint also so, dass sie zwar einfach ist, aber schwer in die Praxis umzusetzen ist. Vielleicht auch gerade deshalb, denn wer von den Unternehmenslenkern m\u00f6chte denn schon zugeben, jahrzehntelang einem anderen Paradigma hinterhergelaufen zu sein und das Einfache \u00fcbersehen zu haben. Mit Sicherheit ist es auch schwierig zu erkennen, dass komplexe Probleme mit einfachen Methoden gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Aber das hatten wir ja schon. Des Weiteren ben\u00f6tigt man Mut, Wille und \u00dcberzeugungskraft, um zu vermitteln, dass Leistungen, die in der Vergangenheit geadelt wurden, mit dieser neuen Methode getadelt werden m\u00fcssen. Diesen Fakt des notwendigen Wandels im Denken und Handeln kann man sehr gut in der 1. Pr\u00e4sentation Values, Beliefs & Industrialization<\/a> aus der Reihe A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC)<\/a> reflektiert sehen.<\/p>\n

    Falls Sie auf den Geschmack gekommen sind und mehr zu ToC erfahren m\u00f6chten, empfehle ich Ihnen die folgenden B\u00fccher von Goldratt. Sie sind alle in Romanform verfasst und gerade deshalb so unglaublich lehrreich und spannend zu lesen: Das Ziel<\/a>, Das Ziel Teil 2<\/a> und Das Ergebnis<\/a>. Es gibt weitere ToC-Literatur im deutschen Sprachraum. Die aufgef\u00fchrten B\u00fccher habe ich gelesen und kann Sie w\u00e4rmstens weiter empfehlen: Wege zum Ziel: Goldratt’s Theory of Constraints – Methoden und Werkzeuge<\/a> und Goldratt und die Theory of Constraints: Der Quantensprung im Management<\/a><\/p>\n

    Die ToC Methode wurde in viele Bereiche \u00fcbersetzt, unter anderem auch in das Projektmanagement. Sie hei\u00dft hier Critical Chain Project Management, abgek\u00fcrzt CCPM, und wurde von Goldratt 1997 entwickelt.<\/p>\n

    Was ist Critical Chain Project Management?<\/strong><\/p>\n

    Im Namen Critical Chain Project Management verstecken sich die W\u00f6rter “critical chain”, auf deutsch “kritische Kette”. In vielen PM-Lehrb\u00fcchern liest man vom kritischen Pfad, aber nicht von der kritischen Kette. Wurde hier nur ein unterschiedlicher Begriff f\u00fcr die gleiche Bedeutung genutzt? Ein klares Nein. Es besteht ein gro\u00dfer und bedeutender Unterschied zwischen kritischer Kette und kritischer Pfad. Beim kritischen Pfad werden einzig und allein die Arbeitspakete eines Projektes in eine abh\u00e4ngige Folge gesetzt. Die Abfolge von Arbeitspaketen, die den l\u00e4ngsten Weg innerhalb aller m\u00f6glichen Folgen eines Projekts darstellt, ist der kritische Pfad. Der kritische Pfad gibt also die Mindestdauer eines Projektes an, scheinbar. Denn bei dieser Betrachtung werden die Ressourcen, die notwendig sind, diese Arbeitspakete abzuarbeiten, ignoriert. Deshalb k\u00f6nnen auch der kritische Pfad und die kritische Kette eines Projektes voneinander abweichen. In diesem kleinen Artikel<\/a> (Link) wird darauf detaillierter eingegangen.<\/p>\n

    Der CONSIDEO PROCESS MODELER<\/a> ist ein hervorragendes Werkzeug, kritische Ketten und Engp\u00e4sse eines Projektes zu identifizieren. MS Project ist hier \u00fcbrigens ungeeignet, da hier nur der kritische Pfad betrachtet werden kann. Ich habe den kleinen Netzplan des oben angesprochenen Dokumentes zu CCPM im PROCESS MODELER dargestellt<\/a>.<\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

    Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Simulation.<\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

    Der kritische Pfad ist “Aktivit\u00e4t 4 -> Aktivit\u00e4t 5 -> Aktivit\u00e4t 6”. Die kritische Kette ist “Aktivit\u00e4t 3 -> Aktivit\u00e4t 5 -> Aktivit\u00e4t 6”. Sie sind also verschieden voneinander. Im linken Diagramm der obigen Darstellung erkennen Sie die kritische Kette an den Aktivit\u00e4ten, die unmittelbar aneinander anschlie\u00dfen, ohne Unterbrechung. Der PROCESS MODELER errechnet automatisch die kritische Kette. Eine Verz\u00f6gerung in der kritischen Kette ist gleichbedeutend mit einer Verz\u00f6gerung des Projektes, in diesem Falle der Lieferung. Das rechte Diagramm zeigt die Auslastung der Ressourcen. Auf Ressourcen, die entlang der kritischen Kette arbeiten, muss der Fokus gelegt werden. Wir erkennen entlang der Kritischen Kette (linkes Diagramm), dass Aktivit\u00e4t 4 bereits in Zeiteinheit 21 beendet ist und dann eigentlich Aktivit\u00e4t 5 beginnen k\u00f6nnte, also ab Zeiteinheit 22. Nur f\u00fcr die Aktivit\u00e4t 5 wird Hilde ben\u00f6tigt, die noch bis zur Zeiteinheit 24 mit der Aktivit\u00e4t 3 besch\u00e4ftigt ist. Wegen der Nichtverf\u00fcgbarkeit von Hilde kann also die Aktivit\u00e4t 5 erst in Zeiteinheit 25 starten, also 3 Zeiteinheiten sp\u00e4ter. Hilde ist also in diesem Fall der Engpass. W\u00fcrde Sie krank sein und kein Ersatz st\u00fcnde bereit, w\u00fcrde ein Verzug entlang der kritischen Kette auftreten und das Projekt w\u00fcrde sich verz\u00f6gern.<\/p>\n

    Mit dem konsequenten Fokuswechsel weg vom kritischen Pfad hin zur kritischen Kette eines Projektes sind einige Paradigmenwechsel verbunden, die ich im Folgenden kurz anrei\u00dfen m\u00f6chte. Detaillierte Informationen dazu erhalten Sie in den B\u00fcchern Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement<\/a> und Die kritsche Kette<\/a>. Das zweite Buch ist von Goldratt. Er hat die Erkenntnisse zu CCPM in Romanform verpackt, was die Erkenntnisgewinnung zus\u00e4tzlich spannend macht. Beide B\u00fccher kann ich Projektmanagern, egal ob zertifiziert, erfahren oder unerfahren, aber auch allen Menschen, die irgendwie mit Projekten in Ber\u00fchrung stehen, absolut empfehlen. Wenn Sie bislang noch nichts von ToC geh\u00f6rt haben, garantiere ich Ihnen einen enormen Wissenszuwachs.<\/p>\n

    Sicherheitsreserven<\/em><\/p>\n

    Bei der Aufwandssch\u00e4tzung und Planung wird in herk\u00f6mmlichen Projekten pro Arbeitspaket eine Sicherheitsreserve oder Puffer eingeplant. In diesem Fall ist sich jedes Teilteam selbst das n\u00e4chste. Niemand will f\u00fcr einen Verzug in seinem Bereich verantwortlich gemacht werden. Der Blick wird damit nicht auf das gesamte Projekt gerichtet, sondern ausschlie\u00dflich auf die Teile. Werden Aufgaben in den Teilteams zu fr\u00fch beendet, wird das nicht gemeldet, da beim n\u00e4chsten Projekt die Erwartungen an die Aufwandssch\u00e4tzungen zeitlich nach unten angepasst werden. Entweder werden also die Sch\u00e4tzungen punktgenau getroffen oder aber die Sicherheitsreserven f\u00fcr dieses Arbeitspaket werden angerissen oder aufgebraucht. Sicherheitsreserven werden so also nicht an nachgelagerte Arbeitspakte und Teams weitergegeben.<\/p>\n

    Wendet man CCPM an werden Sicherheitsreserven nicht auf jedes Arbeitspaket veranschlagt, sondern ausschlie\u00dflich ganz am Ende des Projektes und in den Zulieferpfaden von Arbeitspaketen in die kritische Kette hinein.<\/p>\n

    Meilensteine<\/em><\/p>\n

    In herk\u00f6mmlichen Projekten werden f\u00fcr fast alle Arbeitspakete Meilensteine definiert, die das geplante Endatum dieser darstellen. Was wird damit aber erreicht? Jedes Teilteam konzentriert sich auf seine Meilensteine. Der Blick \u00fcber den Tellerrand zu anderen Teilteams wird dabei vernachl\u00e4ssigt. Es entsteht sogar sehr h\u00e4ufig ein Wettbewerb um Ressourcen, was dann sehr h\u00e4ufig zu einem Multitasking f\u00fchrt, das grunds\u00e4tzlich sch\u00e4dlich ist. Vorgegebene Endtermine f\u00f6rdern auch das so genannte Stundentensyndrom<\/a>, dass die Mitarbeiter zun\u00e4chst den ganzen Zeitpuffer verstreichen lassen bevor sie mit einer Aufgabe anfangen, was dann zu Verz\u00f6gerungen f\u00fchrt, zumindest aber die Arbeitspakete nicht fr\u00fcher fertig werden l\u00e4sst.<\/p>\n

    Wendet man CCPM an gibt es keine Meilensteine au\u00dferhalb der kritischen Kette. Arbeitspakete die einer kritischen Kette direkt zuliefern, haben am Ende einen Zeitpuffer zur Absicherung. Diese Arbeiten werden dann mit Beginn so schnell wie m\u00f6glich fertig gestellt, da die M\u00f6glichkeit in Betracht gezogen werden muss, dass die Arbeiten entlang der kritischen Kette ebenfalls vorher fertig werden und die Arbeiten entlang der kritischen Kette niemals stocken d\u00fcrfen.<\/p>\n

    Fortschrittsmessung<\/em><\/p>\n

    Ich habe es unsagbar oft erlebt. Projektstatusmeetings, in denen jedes Teilteam seinen Status darlegen muss. Da jedes Teilteam versucht, den Abarbeitungsgrad seiner Arbeitspakete auf “gr\u00fcn” zu bekommen, kann es keine R\u00fccksicht auf andere Teilteams nehmen. Die kritische Kette erstreckt sich aber in der Regel \u00fcber mehrere Teilteams hinweg. Der integrative Aspekt dieses Faktums wird allerdings in den Statusmeetings nicht abgefragt. Der Fokus wird nie auf die kritische Kette gelegt. Die Auswirkungen sind fatal. Probleme werden zu sp\u00e4t erkannt, da der Status nicht fokussiert wird. Die Arbeitspakete werden nicht nach Wichtigkeit priorisiert, was dazu f\u00fchrt, dass der “gute” Status unwichtiger Arbeitspakete, die nicht auf der kritischen Kette liegen, den schlechten Status wichtiger Arbeitspakete, die auf der kritischen Kette liegen, relativieren. Zur Problematik lokaler Kennzahlen k\u00f6nnen Sie auch gerne meinen Post BI L\u00f6sungen gaukeln eine scheinbare Sicherheit vor und birgen deshalb Gefahr<\/a> besuchen. In diesem habe ich die Gefahren des Fokussierens auf die Auslastung der Mitarbeiter analysiert. Des Weiteren muss man mit dieser gewonnenen Erkenntnis auch die meisten bekannten Messmethoden, wie die Earned Value Methode<\/a>, auf Sinnhaftigkeit hinterfragen.<\/p>\n

    Wendet man CCPM an, ist es nicht notwendig, gar sch\u00e4dlich, lokale Kennzahlen zu messen, sprich den Status auf Teilteamebene abzufragen. Es ist ausschlie\u00dflich wichtig den Verzug entlang der kritischen Kette zu messen inklusive des bisherigen Aufbruchs der Puffer.<\/p>\n

    Investitionsrechnung<\/em><\/p>\n

    Es geht um die Fragestellung ob sich Projekte lohnen und man sie deshalb starten soll. Die Fragestellung wird gerade dann essentiell, wenn man zwischen mehreren sich lohnenden Projekten entscheiden muss, da nur eine begrenzte Menge Geld f\u00fcr die Finanzierung zur Verf\u00fcgung steht. Die herk\u00f6mmlichen Methoden fokussieren auf Kennzahlen, wie beispielsweise die Kapitalr\u00fcckflussdauer oder der Kapitalwert, die eindimensional sind. Die Kapitalr\u00fcckflussdauer gibt an nach welcher Zeit die in das Projekt investierte Menge Geld wieder eingenommen wird, sprich wann sich das Projekt amortisiert. Der Kapitalwert gibt den gegenw\u00e4rtigen Wert von zuk\u00fcnftigen Investitionen und Ertr\u00e4gen an. Die Kapitalr\u00fcckflussdauer bezieht sich auf die Zeit. Der Kapitelwert auf die Finanzmittel. Beide beziehen die begrenzten Ressourcen Geld und Mitarbeiter nicht mit ein. Sie sind also beide ungen\u00fcgend f\u00fcr die Entscheidung \u00fcber Start von Projekten.<\/p>\n

    Wendet man CCPM an, ist eine Kennzahl notwendig, die beide Dimensionen Geld und Zeit, sprich den Engpass mit einbezieht. Das bedeutet also, dass die Projekte am lukrativsten sind, bei denen das Verh\u00e4ltnis von Durchsatz und Engpassverbrauch am gr\u00f6\u00dften ist, also so viel wie m\u00f6glich Durchsatz durch den Engpass flie\u00dft.<\/p>\n

    Alle aufgef\u00fchrten Paradigmenwechsel zielen darauf ab, dass es wichtig ist zu erkennen, dass entweder das gesamte Projekt verliert oder gewinnt. Dazwischen gibt es keine Alternative.<\/p>\n

    Fazit<\/strong><\/p>\n

    ToC ist eine einfache Methode, die es erlaubt komplexe vernetzte Probleme zu handhaben. Sie ist wahrscheinlich zu einfach und damit unserer Intuition wiedersprechend, welche vorgibt, dass komplexe Probleme auch mit komplexen Methoden gel\u00f6st werden m\u00fcssen. Der Umsetzung dieser einfachen Methode liegt ein Paradigmenwechsel zu Grunde, der diese dann in den meisten Organsiationen schwierig macht.<\/p>\n

    Ein Unternehmen bezieht seine Identit\u00e4t, \u00e4hnlich einer Kette im Analogon am Anfang dieses Posts, aus den Interaktionen und Vernetzungen der Teile eines Unternehmens. Die Mainstream-Managementmethoden konzentrieren sich allerdings auf die Teile des Unternehmens (Kostenstellen, Profitcenter, Business Units, Service Lines etc.) und nicht auf die Vernetzung, womit sie die Identit\u00e4t eines Unternehmens gef\u00e4hrden. Die Managementmethoden m\u00fcssen also aus der Kostenwelt in die Durchsatzwelt \u00fcberf\u00fchrt werden.<\/p>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (2<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
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    Starten m\u00f6chte ich mit einem Analogon zwischen einem Unternehmen und einer Halskette. Was w\u00e4re Ihnen bei einer Halskette wichtig. Das Aussehen bzw. die Eigenschaften der einzelnen Glieder oder das Aussehen bzw. die Eigenschaften der gesamten Kette? Wohl eher zweites, oder? … Continue reading →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3,16],"tags":[41,12,64,83,87,44,23],"class_list":["post-957","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-intuition","category-management-und-leadership","tag-change","tag-consideo","tag-critical-chain-project-management","tag-intuition","tag-komplexitat","tag-leadership","tag-theory-of-constraints"],"jetpack_featured_media_url":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/957","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=957"}],"version-history":[{"count":20,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/957\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":979,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/957\/revisions\/979"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=957"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=957"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=957"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}