{"id":772,"date":"2011-10-17T12:46:53","date_gmt":"2011-10-17T11:46:53","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=772"},"modified":"2015-07-22T06:13:21","modified_gmt":"2015-07-22T05:13:21","slug":"entscheidungen-mit-system-dynamics-dem-bi-wirkkreis-leben-einhauchen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=772","title":{"rendered":"Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen"},"content":{"rendered":"

Ich habe in meinem Post Der Business Intelligence Wirkkreis<\/a> den BI Wirkkreis vorgestellt. Um diesen Rahmen rankt sich das Agieren in einem Unternehmen. Die dort aufgef\u00fchrten Fragen m\u00fcssen regelm\u00e4\u00dfig beantwortet werden und die vision\u00e4r-strategische Ebene muss in periodischen Abst\u00e4nden validiert werden. Daf\u00fcr m\u00fcssen Entscheidungen getroffen werden. Darum geht es in diesem Post, um Entscheidungsprozesse. Ich m\u00f6chte “Entscheiden an sich” n\u00e4her beleuchten, m\u00f6chte den Begriff definieren, die Bedeutung und die Schwierigkeiten herausarbeiten und System Dynamics als Kommunikationsmittel f\u00fcr Entscheidungsprozesse in Unternehmen begr\u00fcnden.<\/p>\n

\"Blogparade<\/a><\/p>\n

Bevor ich aber loslege m\u00f6chte ich auf eine Konferenz hinweisen. x mess<\/a> hei\u00dft diese Konferenz zur [n\u00e4chsten] Gesellschaft und findet vom 17. bis 19. November 2011 in Berlin statt. Die Veranstaltung des mz-x<\/a> widmet sich 3 Tage dem Fragenkomplex: Wie m\u00fcssen Organisationen (heute) im Kontext einer n\u00e4chsten \u2013 vom Computer gepr\u00e4gten Gesellschaft \u2013 gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und gef\u00fchrt werden? Im Vorfeld dieser Konferenz gibt es eine Blogparade<\/a>, die aktuelle \u00dcberlegungen zum oben aufgef\u00fchrten Fragenkomplex aufgreifen soll. An dieser nehme ich mit diesem Post teil.<\/p>\n

Also los geht’s. Auf eine eifrige Diskussion.<\/p>\n

Was verstehen wir unter Entscheiden in Unternehmen?<\/strong><\/p>\n

Entscheiden bedeutet, Daten zu sammeln, diese in Informationen umzuwandeln und dann daraus Handlungsanweisungen zu definieren, die Basis f\u00fcr Aktionen in Unternehmen sind. Der Erfolg ist also abh\u00e4ngig davon, wie schnell und welche Daten ausgew\u00e4hlt werden. Des Weiteren ist Wissen und Erfahrung des Entscheiders notwendig, diese Daten in Information umzuwandeln, wobei angemerkt werden muss, dass Wissen und Erfahrung auch entscheidend sind, die richtigen Daten zu selektieren. Diese Information ist dann Grundlage f\u00fcr Handlungsanweisungen des Entscheiders. Das weltweite Datenvolumen w\u00e4chst exponentiell. Die allt\u00e4gliche Datenflut resultiert aus den operativen Systemen des Unternehmens oder den neuen Online-Quellen (Foren, Blogs, Twitter, Podcasts). Das macht das “richtige” Selektieren von Daten durch die Entscheider nat\u00fcrlich nicht einfacher, ganz im Gegenteil.<\/p>\n

Welche typischen Entscheidungsmuster existieren?<\/strong><\/p>\n

Sehr h\u00e4ufig beobachte ich das Ph\u00e4nomen, dass Entscheidungen durch Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte, aber auch generell von Mitarbeitern, aufgeschoben werden. In der Regel wird das damit begr\u00fcndet, dass noch mehr Daten ben\u00f6tigt werden. Dieses Verhalten birgt aber Gefahren f\u00fcr die Handlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens. Wir werden niemals die Situation erreichen k\u00f6nnen, alle Daten, die f\u00fcr eine Entscheidung notwendig sind, zu besitzen. Auf der einen Seite ist das rein \u00f6konomisch nicht m\u00f6glich. Auf der anderen Seite k\u00f6nnten wir die Frage nach Vollst\u00e4ndigkeit niemals beantworten. Des Weiteren k\u00f6nnen wir gar nicht nicht entscheiden. Auch wenn wir nicht zu entscheiden glauben, entscheiden wir, dann allerdings mit weit mehr negativen Implikationen, da keine bewussten Handlungen definiert werden.<\/p>\n

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An dem zirkul\u00e4ren nichtlinearen Entscheidungsprozess der neben stehenden Abbildung erkennen wir den oben beschriebenen Ablauf von Entscheidungsprozessen. Durch das Ausf\u00fchren von Aktionen werden Daten gewonnen und m\u00fcssen selektiert werden und in Information umgewandelt werden, um daraus Handlungsanweisungen zu generieren, die dann wieder in Aktionen m\u00fcnden, die dann wiederum zu Daten f\u00fchren… Es ist einleuchtend, dass f\u00fcr jeden Schritt des Entscheidungsprozesses eine gewisse Zeit ben\u00f6tigt wird. Die wohl gr\u00f6\u00dften Herausforderungen, mit denen Entscheider umgehen m\u00fcssen, sind zum einen die Nichtlinearit\u00e4t, die aus der Feedbackschleife von Aktion zu Daten entsteht und die eben angesprochenen Verz\u00f6gerungen. Das ist auch der entscheidende Grund, warum System Dynamics als Kommunikationsmedium f\u00fcr Entscheidungen so gut geeignet ist. Dazu komme ich aber noch. Erst einmal m\u00f6chte ich auf die beiden Komplexit\u00e4tstreiber eingehen.<\/p>\n

Was macht Entscheiden so komplex?<\/strong><\/p>\n

Die immer gr\u00f6\u00dfer werdende Vernetzung unserer Gesellschaft, l\u00e4sst auch die Wirtschaftswelt nicht unbetroffen. Die beiden pr\u00e4gnanten Ph\u00e4nomene Nichtlinearit\u00e4t und Verz\u00f6gerung<\/a> m\u00f6chte ich an praxisnahen Beispielen erkl\u00e4ren und veranschaulichen. Starten wir mit der Nichtlinearit\u00e4t.<\/p>\n

Stellen Sie sich vor, Sie k\u00f6nnten ein Blatt Papier 48 mal falten. Was denken Sie, wie hoch der Papierstapel w\u00e4re? Das Ergebnis hat mich verbl\u00fcfft und ich h\u00e4tte es ohne Berechnung nicht erahnen k\u00f6nnen. Das ich ein Blatt Papier 48 mal falte, kann ich mir noch rein theoretisch vorstellen. Das ich dann aber einen Stapel erzeuge, der 28 Mio. km hoch ist, entzieht sich meiner Vorstellungskraft. Jetzt stellen Sie sich vor, mehrere nichtlineare Ursache-Wirkungsbeziehungen dieser Art sind in einer Problemlage, wie die derzeitige Gesellschaftskrise, die durch den Zinseszins erzeugt wird, enthalten. Ist es da noch verwunderlich, dass die wahren tiefliegenden Ursachen nicht erkannt werden, sondern nur Symptombek\u00e4mpfung stattfindet, wie es die derzeitige Diskussion \u00fcber den EU-Rettungsschirm f\u00fcr Banken wieder einmal zeigt? Ich habe die oben besprochene Fragestellung des Papier Stapelns mit dem CONSIDEO MODELER modelliert<\/a>.<\/p>\n

Ein weiteres Beispiel m\u00f6chte ich nicht unerw\u00e4hnt lassen, da es uns sp\u00e4testens dann betrifft, wenn wir ein Haus bauen oder kaufen m\u00f6chten und dieses finanzieren m\u00fcssen. Stellen Sie sich vor Sie m\u00fcssen eine Kreditsumme von 180.000 Euro aufnehmen und bekommen daf\u00fcr einen Zinssatz p.a. von 4,6%. Wenn Sie jetzt monatlich 800 Euro einzahlen, ben\u00f6tigen Sie 42!!<\/strong> Jahre, um die Kreditsumme komplett zu tilgen. Dabei haben Sie nach 30 Jahren erst die H\u00e4lfte!!<\/strong> getilgt und ihre Gesamtkosten belaufen sich auf 403.000 Euro!!<\/strong>. Sie haben also f\u00fcr ihr Haus mehr als den doppelten realen Wert!!<\/strong> bezahlt. Das ist der Zinseszinseffekt, der unsere Gesellschaft in eine Krise st\u00fcrzt<\/a>. Die Effekte bzgl. der Hausfinanzierung k\u00f6nnen Sie in diesem CONSIDEO Modell<\/a> simulieren.<\/p>\n

Kommen wir zum zweiten Ph\u00e4nomen, den Verz\u00f6gerungen. Verz\u00f6gerungen erzeugen den so genannten Bullwhipeffekt, ein Aufschaukeln des Systems. Dieses Aufschaukeln kommt zu Stande, weil zu sp\u00e4t auf Einfl\u00fcsse der Umwelt reagiert und dies deshalb zu stark erfolgt. Ich habe in meinem Post Mit System Dynamics Dynamiken und Verz\u00f6gerungen von Handlungen verstehen<\/a> das Beispiel des Einstellens der Wassertemperatur beim Duschen angef\u00fchrt. Ich m\u00f6chte ein weiteres anmerken. Stellen Sie sich vor, Sie sind F\u00fchrer eines PKWs und fahren mit verbundenen Augen. Sie haben 3 Insassen, die sich wie in einer Kette aufgezogen, die Nachricht \u00fcbermitteln, wohin sie lenken sollen. Das kann wie folgt ablaufen. Der Insasse hinten links beobachtet, wo sie lang fahren und \u00fcbermittelt die Steuerinformationen an seinen Nachbarn hinten rechts, dieser gibt diese Nachrcht an Ihren Beifahrer vorne, der Ihnen diese dann mitteilt. Das “Stille Post” Ph\u00e4nomen wollen wir hier mal ausschlie\u00dfen. Sie als Fahrer bekommen also genau die Information von Ihrem Beifahrer \u00fcbermittelt, die der Insasse hinten links initial abgesetzt hat, aber eben verz\u00f6gert. Man kann sich relativ leicht vorstellen was ein externer Beobachter bzgl. ihrer Fahrspur wahrnehmen w\u00fcrde. Eine Wellenlinie von links nach rechts nach links usw. bis sie irgendwann ein Gesp\u00fcr f\u00fcr die Verz\u00f6gerungen entwickelt haben und die Wellenlinien immer kleiner werden bis Sie vielleicht irgendwann eine gerade Fahrspur relativ zur Stra\u00dfenf\u00fchrung erreicht haben. Sie befinden sich dann im Flie\u00dfgleichgewicht. Diese Wellenlinie kann man auch bei einer Supply Chain mit mehreren Beteiligten beobachten: Kunden, Einzelhandel, Gro\u00dfhandel, Lieferant und Fabrik. Je mehr Beteiltigte existieren, desto gr\u00f6\u00dfer ist der Bullwhipeffekt. Es versteht sich von selbst, dass ich Sie nicht ermutigen m\u00f6chte, den Bullwhipeffekt durch das F\u00fchren eines PKW mit verbundenen Augen praktisch nachzuvollziehen.<\/p>\n

Die Schwierigkeit beim Umgang mit Verz\u00f6gerungen besteht also darin, dass die Auswirkungen einer get\u00e4tigten Handlung erst sp\u00e4ter ersichtlich sind. In der Regel kennt man die Verz\u00f6gerung nicht. Das bedeutet, die Fragestellung, auf die Auswirkungen zu warten oder bereits Gegenma\u00dfnahmen zu entwickeln, sind schwierig zu beantworten.<\/p>\n

Den Herausforderungen des Entscheidens kann man nicht aus dem Wege gehen, in dem man nicht mehr entscheidet. Denn nur in einem “toten Unternehmen” muss nicht mehr entschieden werden und wird es auch nicht mehr getan. Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung, meist ist diese dann schlechter, als wenn man bewusst entschieden h\u00e4tte. Aber das hatten wir ja schon. Entscheiden hei\u00dft stets das Antizipieren des zuk\u00fcnftigen Geschehens. Es besteht also immer ein Risiko, das das Ergebnis des Antizipierens nicht mit dem real wahr genommenen Resultat \u00fcbereinstimmt, da es zum Zeitpunkt des Entscheidens immer viele m\u00f6gliche Zuk\u00fcnfte gibt, die erst mit den Aktionen zu genau einer Zukunft werden, die dann die Gegenwart des neuen Entscheidungsprozesses wird. Das Muster des Aussitzens von Entscheidungen haben wir oben bereits besprochen. Die wahr genommene Komplexit\u00e4t des Entscheidens f\u00fchrt dazu, dass sich Manager auf implizite Entscheidungen zur\u00fcckziehen, die eigentlich nicht entschieden werden m\u00fcssen, sondern die sich aus der Situation von ganz alleine ergeben. Dazu m\u00f6chte ich ein Zitat des Kybernetikers Heinz von Foerster<\/em><\/strong> anf\u00fchren.<\/p>\n

Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, k\u00f6nnen wir entscheiden.<\/p><\/blockquote>\n

F\u00fcr diese Entscheidungen, ben\u00f6tigen wir aber keine Menschen. Es ist also wichtig zwischen offenen und impliziten Entscheidungen zu differenzieren. Offene Entscheidungen sind bewusste freie menschliche Entscheidungen (Auf die philosophische Diskussion von Freiheit<\/a> im Handeln m\u00f6chte ich in diesem Post nicht tiefer eingehen), die bei prinzipiell unentscheidbaren Fragestellungen, um mit von Foersters Worten zu sprechen, anzuwenden sind. Implizite Entscheidungen sind systembedingt unaufhaltsam und geschehen definitiv. Ein Beispiel f\u00fcr eine offene Entscheidung durch das Management eines Unternehmens ist das Bestellen von Material oder das Einstellen von Mitarbeitern, um letztendlich die Produktionsrate zu steuern. Hier ist also das Bestimmen der Produktionsrate eine implizite Entscheidung, da sie systembedingt ist. Die Grenze zwischen offenen und impliziten Entscheidung ist sehr oft schwammig. Diese Grenze muss aber bei der Betrachtung von Situationen beachtet werden, da sie klar herausstellt, wo eingegriffen werden kann und welche Ergebnisse systemimmanent sind. Man k\u00f6nnte sich genauso gut vorstellen, dass das Einstellen von Mitarbeitern eine implizite Entscheidung ist, die von anderen Faktoren abh\u00e4ngt, wie beispielsweise der Reputation des Unternehmens. Man muss also beim Entscheiden stets zwischen Anliegen und Tatsachen unterscheiden. Offene Entscheidungen birgen ein Dilemma f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, da sie zum Zeitpunkt des Treffens dieser kein “richtig” oder “falsch” kennen. Das stellt sich erst sp\u00e4ter mit den Ergebnissen der daraus abgeleiteten Aktionen heraus.<\/p>\n

Wir kennen nun die Komplexit\u00e4tstreiber im Rahmen von Entscheidungen. Manager ben\u00f6tigen eine Methode, um diese Komplexit\u00e4tstreiber zu handhaben. Meiner Meinung nach ist System Dynamics hervorragend daf\u00fcr geeignet. Das erkl\u00e4re ich folgend.<\/p>\n

Wie kann System Dynamics beim Entscheiden unterst\u00fctzen?<\/em><\/strong><\/p>\n

In meinem Rucksack finden Sie unter Systemtheorie<\/a> und Modellierung<\/a> Grundlagen zur qualitativen und quantiativen Modellierung, speziell System Dynamics. In diesem Post m\u00f6chte ich System Dynamics speziell f\u00fcr Entscheidungsprozesse in Unternehmen beleuchten.<\/p>\n

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In der obigen Abbildung erkennen Sie grunds\u00e4tzlich die verschiedenen Faktoren einer System Dynamics Modellierung: Bestandsfaktoren, Flussfaktoren und Hilfsfaktoren. Die Bestandsfaktoren “Zustand …” zeigen die jeweilige G\u00fcte eines Systems. In der Vergangenheit haben mich sehr viele Fragen erreicht, die stets darauf abzielten wie und woher man erkennt, welche Faktoren Bestandsfaktoren sind. Ich antworte dann immer wieder, dass dies abh\u00e4ngig von dem Zweck der Modellierung ist. Das m\u00f6chte ich am Beispiel Fu\u00dfball erkl\u00e4ren. Stellen Sie sich vor, sie sind Manager eines Bundesligavereins und m\u00f6chten ihre Entscheidungen mit System Dynamics modellieren und simulieren. Nehmen wir einmal an, sie fokussieren sich auf die derzeitige Saison und setzen alles daran Meister zu werden. Ein m\u00f6glicher Bestandsfaktor k\u00f6nnte dann die Punktzahl sein, da diese sich von Spiel zu Spiel akkumuliert. In der n\u00e4chsten Saison allerdings muss dieser Bestandsfaktor wieder auf Null gesetzt werden, da die erreichten Punkte ja nicht mit in die neue Saison \u00fcbernommen werden k\u00f6nnen. Es exisitieren aber Faktoren, die wichtig f\u00fcr den Erfolg sind, und die mit in eine neue Saison \u00fcbernommen werden. Das sind zum Beispiel Teammoral oder Erfolgshunger. Vernachl\u00e4ssigen Sie diese Faktoren in ihrer Modellierung erkennen sie nicht, dass sich beispielsweise der Gewinn einer Meisterschaft negativ auf den Erfolgshunger einer Mannschaft in der neuen Saison auswirken kann. Es klingt paradox. Aber manchmal ist es f\u00fcr die langfristige Entwicklung einer Mannschaft sch\u00e4dlich, unerwartet und \u00fcberraschend Meister zu werden. Nehmen Sie das Beispiel Wolfsburg. Wenn Sie also als Manager einer Fu\u00dfballmannschaft den langfristigen Erfolg im Auge haben, m\u00fcssen Sie die Kurzfristsicht (Meister in dieser Saison werden) stets mit der Mittel- und Langfristsicht (Moral, Ehrgeiz, Zusammenhalt) in Einklang bringen. F\u00fcr diese Mittel- und Langfristsicht w\u00e4ren dann also auch die 3 in Klammern angesprochenen Faktoren Bestandsfaktoren, die im Modell ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Bestandsfaktoren speichern stets die Historie eines Systems. Sie lassen sich deshalb nur \u00fcber einen Zeitverlauf \u00e4ndern. Beispielsweise k\u00f6nnen Sie nicht von jetzt auf gleich eine Wanne mit Wasser f\u00fcllen oder Sie werden es nicht von jetzt auf gleich schaffen ihre Mitarbeiter zu motivieren. Daf\u00fcr ben\u00f6tigen Sie Zeit, die eingeplant werden muss.<\/p>\n

Ich habe ein Plansimulationsspiel in Bezug auf Fu\u00dfball erstellt, in welchem Entscheidungen im Hinblick auf den Erfolg einer Mannschaft simuliert werden k\u00f6nnen. Dieses k\u00f6nnen Sie im Consideo Shop<\/a> k\u00e4uflich erwerben. Detaillierte Informationen finden Sie hier<\/a>.<\/p>\n

Ich modelliere stets f\u00fcr jeden Bestandsfaktor ein separates Submodell, wie in der obigen Abbildung auch dargestellt. Des Weiteren stellen die Flussfaktoren die jeweiligen Handlungsanweisungen und Aktionen dar. Nur aus diesen ergeben sich neue Zust\u00e4nde eines Systems, sprich die Bestandsfaktoren \u00e4ndern sich. Beeinflusst werden die Handlungsanweisungen durch die Daten, die zu Informationen transformiert werden m\u00fcssen. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, sieht es noch ein wenig mechanistisch aus. Deshalb m\u00f6chte ich in den wichtigsten Part der Modellierung hineinzoomen, n\u00e4mlich in den Akt der Handlungsanweisung. In der n\u00e4chsten Abbildung erkennen Sie genau ein Submodell, in dem es grunds\u00e4tzlich darum geht, ein bestimmtes Zustandselement (Bestandsfaktor “Zustand 4”, beispielsweise Moral) zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n

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Ich m\u00f6chte auf den Flussfaktor “Handlungsanweisung” zu sprechen kommen. Mithilfe von Flussfaktoren lassen sich grunds\u00e4tzlich die Verfahrensweisen von Entscheidungen abbilden, sprich wie Daten zu Informationen und schlie\u00dflich zu Aktionen ungewandelt werden. An dieser Stelle muss also in Betracht gezogen werden, dass es Menschen sind, die Entscheidungen treffen und dass diese Menschen dabei klar definierte Regeln befolgen, die aber ohne Modellierung nicht offen gelegt werden. In diesem Entscheidungsprozess, der in der obigen Abbildung blau eingerahmt ist, spielt das Ziel, der gew\u00fcnschte Zustand, sowie der momentan aktuelle Zustand des Bestandsfaktors eine Rolle. Ausgehend von der Differenz der beiden letzt Genannten wird dann eine Handlungsanweisung definiert. In Form von mathematische Anweisungen, Formeln oder Tabellenbeziehungen, zu den Flussfaktoren lassen sich dann die Verfahrensanweisungen definieren, die letztendlich zu Entscheidungen f\u00fchren. Die Faktoren “aktueller Zustand”, “gw\u00fcnschter Zustand” und “Korrektur” sind so genannte Hilfsfaktoren und geh\u00f6ren strukturell zu den Flussfaktoren, da sie den Input f\u00fcr diese liefern. F\u00fcr die Berechnung von Entscheidungen in Form der Flussfaktoren ist es unerl\u00e4sslich, Daten zu haben. Diese Daten speisen sich stets aus den Bestandsfaktoren, sprich aus den derzeitigen Zust\u00e4nden des Systems. Das erkennen Sie in der obigen Abbildung an den Inputs in den Faktor “aktueller Zustand”. Beispiele f\u00fcr Verfahrensweisen, die in den Formeln von Flussfaktoren hinterlegt werden, sind<\/p>\n