{"id":509,"date":"2011-06-17T08:24:38","date_gmt":"2011-06-17T07:24:38","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=509"},"modified":"2012-11-28T07:26:37","modified_gmt":"2012-11-28T06:26:37","slug":"bi-losungen-gaukeln-eine-scheinbare-sicherheit-vor-und-birgen-deshalb-gefahr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=509","title":{"rendered":"BI L\u00f6sungen gaukeln eine scheinbare Sicherheit vor und birgen deshalb Gefahr"},"content":{"rendered":"

Kennen Sie das Lied vom Scheitern von Die \u00c4rzte<\/a>, in welchem sie im Refrain singen “Du bist immer dann am besten, wenn’s Dir eigentlich ganz egal ist…”? Oder haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass Sie etwas suchen, dieses nicht finden, sondern das was sie gestern gesucht haben? Oder Sie sind auf einer Party eingeladen worden, gehen fr\u00f6hlich hin, weil Sie Spa\u00df haben m\u00f6chten und ganz gro\u00dfe Erwartungen an diese Party haben. Sie werden jedoch entt\u00e4uscht. Beim n\u00e4chsten mal gehen Sie mit wenig Erwartung zur Party oder haben eigentlich gar keine Lust und die Party wird gro\u00dfartig.<\/p>\n

Was sagen uns diese Beispiele?<\/strong><\/p>\n

Wir fokussieren uns auf etwas Bestimmtes und vernachl\u00e4ssigen dabei andere Sachverhalte. Diese nicht beachteten Komponenten f\u00fchren aber dazu, dass das, worauf wir uns fokussieren und wollen, negativ beeinflussen. Die Eigenart von komplexen Sachverhalten ist, dass, wenn man etwas ganz besonders will, meistens das Gegenteil erreicht. Komplexe Systeme sind durchzogen von R\u00fcckkopplungen, Ursache wird zur Wirkung und Wirkung zur Ursache. Genau diese R\u00fcckkopplungen werden aber in den Betrachtungen und Analysen oft ausgeblendet, so dass man am Ende vor Resultaten steht, die unerw\u00fcnscht sind. Allerdings heisst das nat\u00fcrlich nicht, das man nichts mehr wollen darf, um etwas zu erreichen. Der Wille ein bestimmtes Ziel zu erreichen ist immer noch immens wichtig. In meinem Post Projektmanagement ohne Herz und ohne Kopf<\/a> habe ich die Notwendigkeit des mit dem Herzen bei der Sache sein<\/em> ausgef\u00fchrt. Man muss eben bedenken, dass die Umsetzung dieses Willens nicht per Direktive durchgesetzt und kontrolliert werden kann.<\/p>\n

Und genau daran krankt es: Wir denken, messen zu m\u00fcssen<\/strong><\/p>\n

Wenn wir etwas messen fokussieren wir uns auf das zu Messende. Wir nehmen das Messobjekt aus dem Zusammenhang mit den anderen Dingen heraus. Dadurch zerst\u00f6ren wir das Wirkungsgef\u00fcge des Ganzen. Tom deMarco<\/em><\/strong>, Projektmanagement-Guru des Mainstreams, meint nun in seinem gleichnamigen Buch Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren<\/a>. Das mag stimmen. Aber komplexe Systeme, wie es auch alle Projekte sind, darf man nicht kontrollieren wollen, da man es nicht kann. Also muss man auch nicht messen. Das verkennt Tom deMarco komplett. Ich habe das Buch trotzdem gelesen und kann es auch weiterempfehlen, denn auch von schlechten Beispielen oder von Fehlern kann man sehr gut lernen. Im \u00dcbrigen ist aus meiner Sicht jede Sachlage, jede Situation oder jedes Problem, in dem Menschen involviert sind, komplex und damit nicht kontrollierbar. Haben Sie beispielsweise schon mal versucht ihren Herzschlag oder ihre Atemz\u00fcge zu kontrollieren?<\/p>\n

Was hat das alles nun mit Business Intelligence zu tun?<\/strong><\/p>\n

Auf dem Paradigma des Messen und Kontrollieren m\u00fcssens bauen alle derzeitigen Business Intelligence L\u00f6sungen in Unternehmen auf. Es werden Kennzahlen und KPIs (Key Performance Indicators) definiert, die in den aller meisten F\u00e4llen die R\u00fcckkopplungen der einzelnen Kennzahlen nicht beachten oder schlichtweg diese nicht messbar sind. Gerade Qualit\u00e4ten sind mit den Zahlen, die heute Basis f\u00fcr die Mathematik und Wissenschaft sind, nicht mit Zahlen darstellbar. Ich m\u00f6chte das gar nicht tiefgr\u00fcndiger ausschm\u00fccken, sondern auf meine Posts zum Thema Zahlen<\/a> verweisen. Ich werde vielmehr ein Beispiel anbringen, welches die Auswirkungen des Messparadigmas belegen. <\/p>\n

Die Kennzahl Auslastung<\/strong><\/p>\n

Die Kennzahl Auslastung (engl.: Utilization) stammt aus der Zeit der Industrialisierung. Menschen wurden als Maschinen angesehen, in der Flie\u00dfbandarbeit vorherrschend war. Kopfarbeit kann man aber nicht mit Fliessbandarbeit vergleichen. Trotzdem wird diese Kennzahl noch sehr h\u00e4ufig als oberster Ma\u00dfstab f\u00fcr das Messen von Leistungen von Mitarbeitern verwendet, auch und gerade bei servicelastigen T\u00e4tigkeiten. Ich habe ein qualitatives Modell<\/a> im CONSIDEO MODELER erstellt, in welchem ich die Kennzahl Auslastung im Rahmen von Projekten ganzheitlich analsiert habe.<\/p>\n

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Die Erkenntnisse der in der oberen Abbildung gezeigten Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren m\u00f6chte ich nachfolgend erl\u00e4utern. Eine erste Erkenntnis ist, dass die Auslastung kurzfristig eine starke positive Auswirkung auf den Umsatz hat. Allerdings m\u00fcssen Festpreisprojekte oder Zeit-und-Material Projekte diesbez\u00fcglich differenzierter betrachtet werden. Eine h\u00f6here Auslastung der Mitarbeiter macht bei Festpreisprojekten \u00fcberhaupt keinen Sinn, denn der Kunde zahlt nicht f\u00fcr diese scheinbar h\u00f6heren Kosten. Bei Zeit-und-Material Projekten erzielt die h\u00f6here Auslastung nur dann einen positiven Effekt auf den Umsatz, wenn der Level an Erh\u00f6hung auch mit der Abrechnungsbasis \u00fcbereinstimmt. Werden die Auslastungen der Mitarbeiter beispielsweise auf Stundenebene erh\u00f6ht, die Abrechnung in Richtung Kunde erfolgt aber auf Tagesbasis, ist der Effekt gleich 0. <\/p>\n

Des Weiteren muss man bei der Analyse bedenken, dass Festpreisprojekte h\u00e4ufig \u00fcber Preise vergeben werden. Daraus ergibt sich in der Regel bereits von Beginn an ein hoher Kostendruck auf das Projekt. Eine Erh\u00f6hung der Auslastung der Mitarbeiter erzeugen noch mehr Kosten, die das Projekt tragen muss, was den Druck auf das Projekt weiter erh\u00f6hen l\u00e4sst, denn der zu erwartende Umsatz ist nicht kostenabh\u00e4ngig. Ein weiterer nicht zu verachtender Aspekt ist, dass die Notwendigkeit stets ausgelastet zu sein, einen hohen Druck bei den Mitarbeitern generiert. Man muss immer besch\u00e4ftigt sein. Nachdenken scheint nicht erlaubt, da es kurzfristig keinen gesicherten und werthaltigen Output erzeugt. Der eigentliche Sinn der Kopfarbeit, kreativ zu sein, geht verloren. Ergebnisse, die \u00fcber kreative Aktivit\u00e4ten erzielt werden, lassen sich nicht nach Stechuhr abrechnen.<\/p>\n

Wenn alle Mitarbeiter ausgelastet sind, sind keine Mitarbeiter verf\u00fcgbar, qualitativ gute Angebote zu erstellen, die die Basis f\u00fcr neue Projekte darstellen. Die Pipeline wird also nicht mit neuen validen Opportunities best\u00fcckt. Des Weiteren wird die Flexibilit\u00e4t genommen, kurzfristig auf Kundenanfragen zu reagieren oder neue Projekte zu staffen. Das wirkt sich dann negativ auf die Kundenzufriedenheit aus.<\/p>\n

Haben wir also oben angedeutet, dass eine hohe Auslastung kurzfristig eine positive Auswirkung auf den Umsatz hat, dreht sich dieser Effekt mittel- und langfristig gesehen um. Beim Messen der Auslastung wird diese Kenzahl aus dem Gesamtzusammenhang des Wirkungsgef\u00fcges gerissen, was damit Ergebnisse ans Tageslicht bef\u00f6rdert, die nicht gewollt sind, n\u00e4mlich niedriger Umsatz. Es wird direkt in Richtung hohe Auslastung agiert, was zu vergleichen ist mit dem Verabreichen von Suchtmitteln an einen Suchtkranken. Kurzfristig f\u00fchlt er sich besser, mittel- und langfistig aber verschlechtert sich sein Zustand. Diesen Effekt sehen Sie in der Erkenntnismatrix in der folgenden Abbildung an dem Fakt, dass der Faktor 6:Utilization<\/em> im rechten unteren Quadranten ganz au\u00dfen liegt.<\/p>\n

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Welche Schlussfolgerungen ziehen wir daraus?<\/strong><\/p>\n

Bevor ich meine Ideen formuliere, die die erkannten Schlussforgerungen verarbeiten, m\u00f6chte ich noch einmal auf das Fokussieren eingehen. Der Buddhismus hat die Notwendigkeit des Nichtfokussierens erkannt. Denn wie oben angedeutet wird eine zu analysierende Ausgangslage zerst\u00f6rt, in dem auf bestimmte Themen fokussiert wird, da diese aus dem Gesamtzusammenhang gerissen werden. Das passiert \u00fcbrigens auch beim Denken. Das ist der Grund, warum Buddhisten h\u00e4ufig vermeiden zu denken. In diesem Zusammenhang m\u00f6chte ich gerne auf die Homepage von Rudolf Matzka<\/a> verweisen. Er reflektiert Erkenntnisse des Buddhismus auf die derzeitigen kulturellen und gesellschaftlichen Probleme, um neue Sichtweisen zu generieren. Wirklich sehr spannend und erhellend.<\/p>\n

Ziele m\u00fcssen nicht handlungsleitend sein. Sie m\u00fcssen im Sinne einer Vision aufgestellt werden, mit denen sich alle Mitarbeiter des Unternehmens oder des Projektes identifizieren. Die Mitarbeiter sind also emotional und mit dem Herzen dabei. Das hatten wir bereits. Es kommt nicht darauf an einen Plan zu erf\u00fcllen oder \u00fcberzuerf\u00fcllen. Wichtig ist zu erkennen, dass sich aus solchen Zielen keine sinnvollen und konkreten Teilziele herunter brechen lassen, nach denen die Leistungen der Mitarbeiter dann “von Oben” gemessen werden. Es existieren keine Handlungsvorgaben, Pl\u00e4ne, Meilensteine und dergleichen auf Mikroebene, die “von Oben” definiert werden m\u00fcssen. Und genau darauf kommt es an. Die Mitarbeiter m\u00fcssen selber denken. Sie m\u00fcssen stetig Signale der Umwelt aufnehmen, um auf Basis dieser Informationen zu generieren, die ihnen behilfreich sind Entscheidungen zu treffen. Damit wird Transparenz \u00fcber Erfolg und Misserfolg geschaffen, die wichtig ist, damit die Mitarbeiter marktabgeleitete Belohnungen, im positiven wie auch im negativen Sinne, akzeptieren. Jeder Mitarbeiter gibt den eigenen Aktivit\u00e4ten damit einen Sinn. Derzeit sind die meisten Belohnungssysteme zu einem Gl\u00fccksspiel verkommen. Das demotiviert. Besser w\u00e4re es, wenn jeder Mitarbeiter aus sich heraus entscheidet, was getan werden muss, um das gesamtheitlich gestellte Ziel zu erreichen, welchem er mit dem Herzen anh\u00e4ngt. Zur Validierung der T\u00e4tigkeiten sind nat\u00fcrlich Kennzahlen nicht verboten. Der Unterschied zu dem derzeitigen Einsatz besteht aber darin, dass diese nicht “von Oben” vorgegeben werden. Die Mitarbeiter sind sich damit ebenfalls bewusst, dass man nicht alle Aktionen nur den Kennzahlen zu Grunde legen darf, die messbar sind. Mitarbeiter wollen mehr Verantwortung \u00fcbernehmen. Was legitimiert einen Manager oder eine F\u00fchrungskraft eigentlich einen Mitarbeiter auf Mikroebene zu managen? Im privaten Umfeld handhaben die Mitarbeiter doch auch sehr komplexe Themen und das in der Regel sehr gut. Denken Sie nur an die Kindererziehung.<\/p>\n

Einen weiteren Aspekt, den ich anf\u00fchren m\u00f6chte ist, das Lernen von der Natur und vom menschlichen K\u00f6rper, die sehr positive Beispiele daf\u00fcr darstellen, wie komplexe Systeme gehandhabt werden. Hartmut Bossel<\/em><\/strong> hat die Fragestellung analysiert, nach welchen Leitwerten ein komplexes System agieren muss, um lebensf\u00e4hig zu sein. Die Antwort hat er in der Natur gefunden, in dem er folgende Leitwerte definiert hat: Existenz, Wirksamkeit, Handlungsfreiheit, Sicherheit, Wandlungsf\u00e4higkeit und Koexistenz. Details dazu finden Sie unter anderem in meinem Rucksack<\/a>.<\/p>\n

Wolfgang Deppert<\/em><\/strong> reflektiert in seinem Artikel Natur und Wirtschaft oder Das \u00dcberlebensproblem<\/a> Funktionen, die die Natur anwendet, die aber in der Wirtschaft str\u00e4flich bis gar nicht Anwendung finden, um lebensf\u00e4hig zu sein. Es geht dabei um die Wahrnehmungs-, Erkenntnis- und Ma\u00dfnahmenfunktion. <\/p>\n

Ich m\u00f6chte einen Ausblick wagen<\/strong><\/p>\n

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Ich bin gerade dabei meine Gedanken zu sammeln und zu sortieren, die die angesprochenen Themen dieses Posts die Fragestellung beantworten lassen, wie Business Intelligence der Zukunft gestaltet werden muss, um die komplexen Sachverhalte rund um das F\u00fchren von Unternehmen zu handhaben. Dabei werde ich ebenfalls die Klammer zur Systemtheorie<\/a> und zur Kybernetik<\/a> spannen. Die Zutaten sind also alle vorhanden, es fehlt nur noch das Rezept. Da wir Menschen bereits schon durch Worte und deren hinein interpretierte Bedeutung in eine bestimmte Richtung gelenkt werden, werde ich in dieser Ausarbeitung den Begriff Business Intelligence durch Business Systemics ersetzen und damit zum Ausdruck bringen, das beide Vorgehensweisen fundamental verschieden sind.<\/p>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (1<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
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