{"id":4507,"date":"2019-03-20T06:55:18","date_gmt":"2019-03-20T05:55:18","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=4507"},"modified":"2019-03-22T06:00:55","modified_gmt":"2019-03-22T05:00:55","slug":"unternehmen-neu-denken-um-den-digitalen-wandel-erfolgreich-zu-gestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=4507","title":{"rendered":"Unternehmen NEU denken, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr Menschen, die lieber h\u00f6ren als lesen, eine kleine Information vorab. Den Inhalt dieses Blogposts habe ich in ein wenig abgewandelter Form in diesem Podcast<\/a> meiner Serie #connysgedanken reflektiert.<\/p>\n

Welchen Denkrahmen schl\u00e4gt die BWL vor und warum?<\/span><\/h3>\n

Es gibt viele Sichten und Modelle, \u00fcber die wir Unternehmen denken k\u00f6nnen, nicht nur die eine, die uns die BWL vorgibt. Und diese unz\u00e4hligen Modelle sind an sich weder gut noch schlecht, sondern bezogen auf den g\u00fcltigen Marktbedingungen jeweils passf\u00e4hig oder eben nicht.<\/p>\n

Wie sieht der Denkrahmen aus, den die BWL uns lehrt und welchen Pr\u00e4missen liegt diesem Rahmen zu Grunde? Die BWL hat jahrzehntelang genau eine Sicht gepr\u00e4gt, n\u00e4mlich den funktionalen Aufbau von Unternehmen in Einkauf, Vertrieb, Produktion, Controlling, Logistik, Service, HR etc. Die Grundbedingung, die diesem Aufbau zu Grunde liegt, ist, dass die lokalen Optima in den funktionalen Bereichen stets zu einem globalen Optimum aus Unternehmenssicht f\u00fchren. Diese Pr\u00e4misse war f\u00fcr damalige Marktverh\u00e4ltnisse der Industrialisierung passf\u00e4hig. Um das zu verstehen, sollte man sich den Markt zu dieser Zeit anschauen.<\/p>\n

Anfang des 19. Jahrhunderts, kommend aus der Manufaktur auf dem Weg zur Industrialisierung, begann der Markt sich zu einem Verk\u00e4ufermarkt zu entwickeln. Unternehmen konnten unabh\u00e4ngig der Kundenw\u00fcnsche und -bed\u00fcrfnisse produzieren und haben sich erst nachtr\u00e4glich um den Absatz der Produkte k\u00fcmmern m\u00fcssen. Hergestellte Produkte und Services wurden schon irgendwie verkauft. Das war nicht das Problem. Es war klar, was hergestellt werden musste, es musste nur schnell und kosteng\u00fcnstig geschehen. Effizienz war Trumpf. Kundenbed\u00fcrfnisse standen hinten an. Taylor hat diese Art, Unternehmen zu denken, gepr\u00e4gt und zur Perfektion getrieben (Taylorismus).<\/p>\n

Man sollte nun nicht den Fehler begehen, welchen auch ich manchmal in der Vergangenheit begangen habe<\/a>, diesen Denkrahmen schlecht zu reden. F\u00fcr damalige Marktbedingungen war dieses Modell, Unternehmen zu denken, erfolgreich, sonst h\u00e4tte es sich auch niemals durchgesetzt. Mit der Digitalisierung haben sich aber nun die Umweltbedingungen f\u00fcr Unternehmen massiv ge\u00e4ndert und in diesem Zuge sollte man auch den Denkrahmen von Taylor auf die Probe stellen und ggf. durch einen neuen und passf\u00e4higeren ersetzen. Genau dieses \u00dcberpr\u00fcfen und Justieren des Denkrahmens ist in meinen Augen der Hebel f\u00fcr viele derzeitige Transformationsinitiativen in Unternehmen. Es kommt darauf an, das vorhandene Potential in den Unternehmen passf\u00e4hig zu lenken. Und das geschieht durch einen neuen Denkrahmen, also durch eine neue Art Unternehmen zu denken.<\/p>\n

Warum ist dieser Denkrahmen in Zeiten der Digitalisierung nicht mehr passf\u00e4hig zum Markt?<\/span><\/h3>\n

Durch die Digitalisierung hat sich der Markt vom Verk\u00e4ufer- hin zum K\u00e4ufermarkt entwickelt. Menschen haben jetzt viel mehr M\u00f6glichkeiten ihre W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse zu befriedigen. Darauf sollten Unternehmen reagieren, wollen sie nicht \u201esterben\u201c. Nun ist es also nicht mehr so einfach, die erzeugten Produkte und Services beim Kunden zu platzieren. Kunden r\u00fccken notgedrungen in den Mittelpunkt des Interesses der Unternehmen. Effektivit\u00e4t wird wichtiger, also die Frage danach, was produziert werden soll, nicht nur wie es getan werden soll. Das bedeutet auch, dass man zu Gunsten der Probleml\u00f6sung f\u00fcr den Kunden das Heben von Synergien im Unternehmen hinten an stellen sollte, was mit dem Fokus auf Effizienz undenkbar w\u00e4re. Diese neue Fokussierung sollte nat\u00fcrlich nicht in Verschwendung ausarten.<\/p>\n

Die funktionale Sicht auf ein Unternehmen l\u00e4sst solch eine Neujustierung nicht zu, denn in den einzelnen funktionalen Bereichen an sich kann man den Kunden nicht bedienen, sondern nur im Zusammenspiel dieser. Lokale Optima in den funktionalen Bereichen f\u00fchren nun nicht mehr zum globalen Optimum im Unternehmen.<\/p>\n

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An der obigen Darstellung erkennt man relativ leicht diese beschriebene fehlende Passf\u00e4higkeit des funktionalen Schnittes, da dieser Sollbruchstellen im Wertstrom definiert. Dieser Umstand war in den Zeiten der Industrialisierung nicht hinderlich, da der Markt noch nicht so komplex war. Das bedeutet, der Handlungsraum der Kunden war gering, was letztendlich dazu f\u00fchrte, dass die Erwartungen der Kunden an Services und Produkte der Unternehmen noch nicht so gro\u00df war. Unternehmen mussten gar nicht kundenzentriert agieren, um einen Wert f\u00fcr Kunden zu generieren. In Zeiten der Digitalisierung hat sich der Markt ge\u00e4ndert, was nun zu einer Behinderung des Wertstromflusses f\u00fchrt. Unternehmen m\u00fcssen kundenzentriert agieren, was die Notwendigkeit einer neuen prim\u00e4ren Organisationsform offenbar werden l\u00e4sst, die n\u00e4mlich den Wertstrom, \u00fcber den Kunden gl\u00fccklich gemacht werden, unterst\u00fctzt und nicht durchtrennt.<\/p>\n

Welcher Denkrahmen w\u00e4re passf\u00e4higer zum Markt?<\/span><\/h3>\n

Um diese Frage zu beantworten, m\u00f6chte ich eine grunds\u00e4tzliche Sicht einnehmen. Die Daseinsberechtigung von Unternehmen ist es, Probleme von Kunden zu l\u00f6sen und W\u00fcnsche der Kunden zu befriedigen. Nur wenn Kunden merken, dass Unternehmen ihnen helfen, ihre Probleme zu l\u00f6sen und zwar besser als andere es k\u00f6nnen oder wenn sie es alleine t\u00e4ten, kommen sie wieder. Denn sie erkennen den Wert, den das Unternehmen ihnen stiftet und daf\u00fcr sind sie dann auch bereit Geld zu bezahlen.<\/p>\n

Daf\u00fcr f\u00fchre ich nun den Begriff des Kontextes der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde ein. Je Kontext ist es Aufgabe des Unternehmens Kunden gl\u00fccklich zu machen. Dabei kann ein Unternehmen mehrere Kontexte bedienen. Im Beispiel eines Handelsunternehmens k\u00f6nnte das zum Beispiel \u201eShopping\u201c sein. Kontexte sollten abh\u00e4ngig der notwendigen Aktivit\u00e4ten und der Erwartungen der Kunden in puncto der jeweiligen Probleml\u00f6sung gesetzt werden. Denn aus diesen unterschiedlichen T\u00e4tigkeiten und Erwartungen leiten sich auch unterschiedliche Handlungen ab, die innerhalb des Unternehmens orchestriert werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Das Definieren dieser Kontexte geht nicht rezeptartig, auch gibt es daf\u00fcr kein richtig oder falsch. Es ist und bleibt eine unternehmerische Entscheidung. Beispielsweise k\u00f6nnte man den Kontext \u201eShopping\u201c noch weiter unterteilen in \u201eShopping Fashion\u201c und \u201eShopping M\u00f6bel\u201c. Warum? Weil der Kunde beispielsweise unterschiedliche Erwartungen je dieser beiden Kontexte hat und im Unternehmen darauf unterschiedlich reagiert werden sollte. Des Weiteren k\u00f6nnte man definieren, dass \u201eEinrichten\u201c etwas anderes ist als \u201eShopping\u201c und man deshalb noch einen weiteren Kontext, n\u00e4mlich \u201eEinrichten\u201c definiert. Wie gesagt, die Definition der Kontexte ist Definitionssache und damit Teil des Definierens des USPs eines Unternehmens: Wo und warum m\u00f6chte man als Unternehmen mit Kunden in Interaktion treten und ihnen einen Wert generieren und sich damit von anderen Unternehmen unterscheiden?<\/p>\n

Je definiertem Kontext existiert dann genau ein Wertstrom, \u00fcber den Kundenprobleme gel\u00f6st werden. Sind im Unternehmen 3 Kontexte definiert, dann existieren also auch 3 dieser Wertstr\u00f6me. Diese Wertstr\u00f6me befinden sich in der Wertstromebene 1 und sind oft auch unter dem Begriff \u201eCustomer Journey\u201c bekannt. Die folgende Abbildung stellt diese These schematisch mit 2 Kontexten dar. Die 3 Punkte auf der rechten Seite deuten an, dass es noch mehrere Kontexte geben kann.<\/p>\n

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Im Rahmen dieser jeweiligen Customer Journeys befinden sich<\/p>\n