{"id":3780,"date":"2017-04-26T08:48:09","date_gmt":"2017-04-26T07:48:09","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3780"},"modified":"2017-04-26T08:48:09","modified_gmt":"2017-04-26T07:48:09","slug":"unternehmensleitbilder-an-sich-sind-beides-gut-und-schlecht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3780","title":{"rendered":"Unternehmensleitbilder an sich sind beides, gut und schlecht"},"content":{"rendered":"

Ich habe oft erw\u00e4hnt, dass Unternehmensf\u00fchrung Kunst ist, da mit Widerspr\u00fcchlichkeiten umgegangen werden muss und deshalb nicht per Rezept und Methodik funktioniert. Warum? Weil wir es hier mit Menschen zu tun haben. Und Lebendigkeit zeichnet sich eben durch Widerspr\u00fcchlichkeit aus. Warum ist das so wichtig zu verstehen? Widerspr\u00fcchlichkeit l\u00e4sst sich formal-logisch nicht ausdr\u00fccken, jedenfalls nicht ohne zu stark zu trivialisieren. Und im Fall der F\u00fchrung m\u00fcsste der Mensch zu stark trivialisiert werden, was nicht in unserem Interesse sein kann. Diesen Aspekt habe ich bereits des \u00d6fteren thematisiert, unter anderem in meinem Beitrag Gute F\u00fchrung l\u00e4sst sich nicht beschreiben, …<\/a>.<\/p>\n

Mit dem heutigen Beitrag m\u00f6chte ich die Widerspr\u00fcchlichkeit in der Lebendigkeit an einem weiteren Aspekt beleuchten, im Rahmen einer agilen Transformation, in dem ja, schenkt man jedenfalls den Meldungen im Netz Glauben, fast jedes Unternehmen derzeit steckt. Auch Change gestaltet sich widerspr\u00fcchlich. Man muss im Rahmen des Wandels bestehende Regeln des Unternehmen im Denken und Handeln einhalten, da man sonst aus dem System gesp\u00fclt wird. Wandel kann aber nur aus dem Innern des Systems heraus befeuert werden. Man muss gleichzeitig aber auch Regeln des Systems brechen, sonst w\u00fcrden wir ja nicht von einem Wandel sprechen. Wandel bedeutet also bestehende Regeln zu brechen, aber auch einzuhalten.<\/p>\n

Ich habe zur Veranschaulichung der Wirkungszusammenh\u00e4nge im Rahmen einer agilen Transformation in Unternehmen ein qualitatives Modell im Consideo iModeler erstellt. Damit m\u00f6chte ich auch gleichzeitig eine M\u00f6glichkeit anreichen, komplexe Probleme so zu visualisieren, dass sie in einem Team gemeinschaftlich gel\u00f6st werden k\u00f6nnen, da man eine einheitliche Kommunikationsbasis schafft, ohne zu stark trivialisieren zu m\u00fcssen. Ich bin beim Modellieren erst einmal vom Ziel ausgegangen: Ein Unternehmen m\u00f6chte erfolgreich sein. Dann habe ich ausgehend von diesem Ziel Faktoren \u00fcber Ursache-Wirkung ins Verh\u00e4ltnis gesetzt, die im Rahmen einer agilen Transformation von Menschen im Unternehmen gehandhabt werden m\u00fcssen. Diese Zusammenh\u00e4nge werde ich jetzt direkt am Modell erkl\u00e4ren. Sie erreichen das Modell durch einen Klick auf die unten stehende Abbildung.<\/p>\n

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Im Zuge der weiteren Erl\u00e4uterung werde ich, falls der iModeler nicht bekannt sein sollte, immer dazu angeben, wie Sie diese Zusammenh\u00e4nge im Modell erkennen k\u00f6nnen. Eine Anmerkung noch vorab. Nat\u00fcrlich ist dieses Modell stark vereinfacht, so wie \u00fcbrigens jedes Modell vereinfacht sein muss, sonst w\u00e4re es eben nicht brauchbar. Allerdings, so bin ich der festen \u00dcberzeugung, trivialisiert diese Vereinfachung die Zusammenh\u00e4nge nicht so stark, dass sie eben komplett falsch w\u00e4ren und man keine Erkenntnisse daraus ziehen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Um qualitative Ursache-Wirkungs-Modelle zu analysieren sind die Schleifen ein probates Mittel dies zu tun. Daf\u00fcr gehen Sie im iModeler ins Men\u00fc (oben links) und dann Ansicht → Schleifen. Man unterscheidet zwei Arten von Schleifen, sich ausgleichende und sich aufschaukelnde Schleifen. Im Modell gibt es drei ausgleichende (gekennzeichnet mit einem blauen B) und vier sich aufschaukelnde (gekennzeichnet mit einem roten R) Schleifen, die alle miteinander zusammen wirken. Ein Klick auf die unten stehende Abbildung l\u00e4sst die Schleifen lesbar erscheinen. <\/p>\n

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Ich werde beispielhaft jeweils eine Schleife der jeweiligen Art erkl\u00e4ren, um Ihnen dann nachfolgend eine zusammenh\u00e4ngende Analyse anzureichen. Starten werde ich mit einer sich ausgleichenden Schleife. Die restlichen Schleifen k\u00f6nnen Sie sicherlich im gleichem Schema leicht nachvollziehen. In der folgenden Abbildung ist diese sich ausgleichende Schliefe mit blauen Verbindungen zwischen den Faktoren dargestellt.<\/p>\n

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Wenn Menschen im Unternehmen mutig denken und handeln, dann definieren sich diese Menschen weniger \u00fcber ihre Rolle als \u00fcber sich selbst. Sie haben Vertrauen in sich, in ihre St\u00e4rken und ihre Schw\u00e4chen, und ben\u00f6tigen keine “Strukturen im Au\u00dfen”, wozu ich Rollen z\u00e4hle. Dazu sp\u00e4ter im Beitrag mehr. Das befeuert auch das selbst\u00e4ndige Denken und Handeln, was letztendlich dann aber hinderlich ist, um sich mit dem Sinn und Zweck des Unternehmens zu identifizieren. Erkennen Sie diesen Wirkzusammenhang, der leider oft im Wandel zu unreflektiert stehen gelassen wird? Und dann zu Lasten der beteiligten Menschen. Identifizieren sich Menschen mit Sinn und Zweck des Unternehmens, haben sie auch einen hohen Kundenfokus, was letztendlich zu mehr Erfolg f\u00fchrt. Und ein Mehr an Erfolg f\u00fchrt auch dazu, dass Menschen im Unternehmen mutig unterwegs sind, denn ihr Handeln wird ja \u00fcber das Ausweisen des Erfolgs gerechtfertigt. Und damit w\u00e4re die Schleife geschlossen. Wir w\u00e4ren wieder beim Mut. Im Rahmen dieser Schleife wird der Erfolg des Unternehmens ausbalanciert, da der Faktor “Mitarbeiter im Unternehmen k\u00f6nnen selbstbestimmt denken und handeln” verringernd auf den Faktor “Mitarbeiter identifizieren sich mit Sinn und Zweck des Unternehmens” wirkt.<\/p>\n

In der folgenden Abbildung sehen Sie eine sich aufschaukelnde Schleife, die ich ebenfalls erl\u00e4utern m\u00f6chte. Diesmal sind die Verbindungen zwischen den Faktoren in roter Farbe dargestellt.<\/p>\n

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Wenn man mit dem Denken und Handeln im Unternehmen Erfolg hat, werden Menschen im Unternehmen auch mutiger. Sie werden ja best\u00e4tigt. Das hatten wir eben schon einmal. Mit dem Mehr an Mut kommt auch, dass Menschen ihr Heil nicht “im Au\u00dfen” suchen m\u00fcssen. Sie definieren sich mehr \u00fcber ihre F\u00e4higkeiten, Skills und Kompetenzen, als dass sie daf\u00fcr Rollen ben\u00f6tigen w\u00fcrden. Damit wird das selbst\u00e4ndige Denken und Handeln der Menschen befeuert, was sich letztendlich aber eher nicht passf\u00e4hig auf ein gemeinsam verabschiedetes Leitbild niederschl\u00e4gt. Je freier jeder einzelne Mensch sich f\u00fchlt, desto schwieriger wird das Definieren des Gemeinsamen. Dieser Fakt allerdings, dass es kein stark vergemeinschaftetes Leitbild gibt, sorgt daf\u00fcr, dass im Unternehmen der richtige Zeitpunkt f\u00fcr Wandel erkannt werden kann. Man h\u00e4ngt n\u00e4mlich nicht zu stark an starren Strukturen der Vergangenheit fest. Das wiederum befeuert den Wandel im Rahmen der agilen Transformation und damit den Erfolg. Und dieser Erfolg sorgt dann wieder f\u00fcr ein Mutigsein der Mitarbeiter. Damit w\u00e4re die Schleife wieder geschlosseon.<\/p>\n

M\u00f6chte man nun eine Aussage zum gesamten Wirken der Faktoren untereinander treffen, also in diesem Fall \u00fcber alle 7 Schleifen zusammen, k\u00f6nnen Sie sich sicherlich vorstellen, dass hierf\u00fcr eine Hilfe im iModeler sinnvoll sein k\u00f6nnte. Zu diesem Zweck gibt es die Erkenntnismatrix. Man kann von jedem Faktor im Modell heraus die Erkenntnismatrix aufrufen. Daf\u00fcr klickt man den Faktor an und geht dann \u00fcber das Kontextmen\u00fc links auf das “i” Symbol. Im sich dann \u00f6ffnenden Dialogfenster klickt man in der Mitte auf den Button “Erkenntnismatrix” und klickt dann unten im Dialogfenster auf den Button “Alle”, um alle Faktoren, die auf den Zielfaktor wirken oder von diesem beeinflusst werden, in die Analyse mit einzubeziehen zu. Mich interessiert die Erkenntnismatrix zum Zielfaktor “Das Unternehmen hat Erfolg”. In der unten stehenden Abbildung sehen Sie die Erkenntnismatrix mit 2 Achsen.<\/p>\n

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Die x-Achse sortiert die einzelnen Faktoren des Modells je nach Wirkung auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg” ein. Je weiter rechts ein Faktor steht desto gr\u00f6\u00dfer ist die vermehrende Wirkung auf das Ziel, nach dem Motto “Je mehr (Faktor), desto mehr (Ziel)”. Je weiter links ein Faktor platziert ist, desto gr\u00f6\u00dfer ist die verringernde Wirkung auf das Ziel, nach dem Motto “Je mehr (Faktor), desto weniger (Ziel)”. Der Faktor “Das Unternehmen ist erfolgreich im Wandel hin zu Agilit\u00e4t unterwegs” wirkt beispielsweise vermehrend auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg”, wohingegen der Faktor “Das Unternehmen hat Erfolg” verringernd wirkt. Hier erkennen Sie die R\u00fcckbez\u00fcglichkeit zwischen Faktoren. Erfolg wirkt auf Erfolg. Faktoren wirken n\u00e4mlich durch die oben beschriebenen Schleifen auf sich zur\u00fcck. Ursache wird zur Wirkung und Wirkung wird zur Ursache. Erfolg, den ein Unternehmen heute hat, wirkt sich nicht befeuernd auf zuk\u00fcnftigen Erfolg aus. Dieser Fakt ist an guten Praxisbeispielen belegbar, ziehen Sie beispielsweise Nokia oder Kodak heran. Erfolg im Heute macht blind f\u00fcr Notwendigkeiten des Wandels und damit f\u00fcr Erfolg im Morgen. Das ist aber logischerweise noch lange kein Grund auf Erfolg im Heute zu verzichten. Ansetzen sollte man an anderen Hebeln.<\/p>\n

Die y-Achse stellt den zeitlichen Einfluss der Wirkung der Faktoren auf das Ziel “Das Unternehmen hat Erfolg” dar. Je weiter oben ein Faktor steht, also je weiter im positiven Bereich der y-Achse, desto verst\u00e4rkend positiver gestaltet sich der Einfluss. Nehmen wir beispielsweise wieder den Faktor “Das Unternehmen hat Erfolg” als Beispiel. Der Faktor liegt oben im blauen Bereich der Matrix. Das bedeutet kurzfristig ist der Einfluss des Erfolgs auf sich selber “negativ”. Mittel- und Langfristig wird dieser Einfluss aber immer “positiver”. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit den Faktoren im negativen Bereich der y-Achse. Hier wird der Einfluss auf den Zielfaktor mit der Zeit abgeschw\u00e4chter. Nehmen wir hier mal den Faktor “Das Top Management steht authentisch hinter dem Wandel und gibt die Richtung vor”. Klar, anfangs mag dieser Fakt befruchtend sein. Nur im Laufe der Zeit, wo man von mehr Eigenregie der Menschen im Unternehmen ausgeht, ist der Umstand, dass das Top Management die Richtung vorgibt, eher hinderlich f\u00fcr Erfolg, da die Menschen sich dann in ihrem eigenen Denken und Handeln gehindert f\u00fchlen.<\/p>\n

Weiterf\u00fchrende Information und Erkl\u00e4rungen zum Consideo iModeler erhalten Sie \u00fcbrigens in diesem Handbuch<\/a> oder diesen Videos<\/a>.<\/p>\n

F\u00fcr eine nun folgend detaillerte Analyse interessiert mich der Faktor “Leitbild”, wie im Titel des Beitrages ja ausgef\u00fchrt. Ich m\u00f6chte wissen, wie sich das Vorhandensein eines gemeinsam verabschiedeten und getragenen Leitbildes auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Der Faktor befindet sich um den Nullpunkt der Erkenntnismatrix herum. Was bedeutet das? Das Leitbild an sich ist weder “gut” noch “schlecht” f\u00fcr den Unternehmenserfolg. Man k\u00f6nnte auch wie im Titel des Beitrages formulieren: Unternehmensleitbilder sind sowohl “gut” als auch “schlecht”. Je nach Kontext, den man beim Modellieren einnimmt, kann der Faktor bzgl. der x-Achse nach rechts (passf\u00e4hig f\u00fcr Unternehmenserfolg) oder nach links (nicht passf\u00e4hig f\u00fcr Unternehmenserfolg) wandern. Trotz dieser Obacht, die man beim Modellieren einnehmen sollte, negiere ich Modellieren an sich nicht. \u00c4hnlich stehe ich zu dem Definieren von Leitbildern in Unternehmen. Diese Erkenntnis m\u00f6chte ich nun weiter ausf\u00fchren und dabei auch auf Ergebnisse des Modells zur\u00fcck greifen.<\/p>\n

Ein Leitbild gibt etwas im Unternehmen gemeinsam Definiertes und Verabschiedetes vor, welches dadurch Handlungsfreiheit der Menschen einengt, denn ab sofort m\u00fcssen sie sich im Denken und Handeln daran ausrichten. Gleichzeitig ist diese Einengung gew\u00fcnscht, denn Menschen im Unternehmen sollten gemeinsam in eine Richtung voranschreiten. Ein Leitbild ist also gleichzeitig passf\u00e4hig und nicht passf\u00e4hig f\u00fcr Unternehmenserfolg. Leitbilder sollten im Unternehmen vorhanden sein, weil sie Richtung vorgeben und auf ein Ziel einschw\u00f6ren. Deshalb sind Leitbilder in Unternehmen wichtig. Man muss sich allerdings auch um die Schwierigkeiten, Leitbilder zu haben, gewahr sein. Denn sie erzeugen durch ihre Stabilit\u00e4t ein Hemmnis f\u00fcr den Wandel. Leitbilder sollten also eng genug sein, um Gemeinschaft erzeugen zu k\u00f6nnen, sollten aber auch gen\u00fcgend Freiraum bieten, um Eigenst\u00e4ndigkeit zu erlauben, vor allem in Zeiten des Wandels. Die Wandelf\u00e4higkeit sollte Bestandteil einer Identit\u00e4t der Unternehmen sein. Deshalb ist Identit\u00e4t f\u00fcr mich nichts Statisches, sondern etwas Dynamisches. Es muss im Unternehmen die F\u00e4higkeit entwickelt werden, Identit\u00e4t stetig zu hinterfragen und ggf. zu \u00e4ndern, diese allerdings auch zu leben, und nicht stetig \u00e4ndern zu wollen. Alleine schon der Prozess, ein Leitbild zu definieren, ist wichtig. Es geht also nicht nur um das Ergebnis an sich, sondern auch um den Weg, der hier also auch Ziel ist. Es ist also ein stetes Bewegen zwischen den beiden extremen Polen “Ich akzeptiere die Identit\u00e4t” und “Ich hinterfrage die Identit\u00e4t” von N\u00f6ten. F\u00fcr dieses Austarieren gibt es keine Methodik. Hier hilft F\u00fchlen, Wahrnehmen etc. weiter. Trotzdem, und das erlebe ich nat\u00fcrlich auch bei mir, ist dieses Austarieren unglaublich komplex.<\/p>\n

“Strukturen im Au\u00dfen”, und dazu z\u00e4hlen f\u00fcr mich Leitbilder, aber auch Rollen, Prozesse, Visionen etc., sollten widerspruchsfrei formuliert werden. W\u00e4ren sie es nicht, w\u00fcrden wir die Sinnhaftigkeit des Aufgeschriebenen in Frage stellen. Lebendigkeit ist aber eben nicht widerspruchsfrei. Und hier haben wir das Dilemma. Leitbilder erstellen wir, damit wir danach denken und handeln. Diese Leitbilder sind aber widerspruchsfrei. Handeln wir streng nach Leitbildern, m\u00fcssten wir Menschen unsere Lebendigkeit negieren und uns damit zu Maschinen trivialisieren. Das wollen wir nat\u00fcrlich auch nicht. Aufgabe von F\u00fchrung in Unternehmen ist es, unter anderem dieses Dilemma erst einmal bewusst anzuerkennen und zu handhaben, in dem Strukturen geschaffen werden, in dem Menschen Beides erlaubt ist, Leitbildern zu folgen und diesen nicht zu folgen, je nach Kontext, in denen die Menschen gerade agieren. Das ist unter anderem auch der Grund, warum in meinen Augen gute F\u00fchrung nicht zu beschreiben ist, wie am Anfang dieses Beitrags angemerkt. Falls Sie diese These nicht glauben, ermuntere ich sie gerne, klar zu formulieren, wie eine F\u00fchrungskraft ganz genau handeln soll, damit Mitarbeiter nach Leitbildern agieren und diese aber auch negieren.<\/p>\n

Ich m\u00f6chte noch einmal auf “Strukturen im Au\u00dfen” zu sprechen kommen. Diese Strukturen entstehen, wenn wir Menschen versuchen komplexe Problemstellungen zu l\u00f6sen. Wir transformieren in diesem Zuge die komplexen Probleme in komplizierte und l\u00f6sen dann diese Probleme. F\u00fcr diese komplizierten Probleme sind
\nStrukturen, wie Prozesse, Rollen, Visionen, Leitbilder etc. die L\u00f6sung, aber eben nicht f\u00fcr die eigentlich von uns zu l\u00f6sen wollenden komplexen Probleme. Wenden wir dann die L\u00f6sungen trotzdem auf die komplexen Probleme an, merken wir zwar die Nichtpassf\u00e4higkeit, erkennen aber nicht den eigentlichen Grund daf\u00fcr, sondern suchen nach anderen L\u00f6sungen f\u00fcr das komplizierte Problem. Damit sind wir inmitten eines Teufelskreises. Der eigentliche Grund ist der von uns begangene Kategorienfehler beim \u00dcbergang von Komplexit\u00e4t zu Komplizierheit. Detaillierter habe ich dieses Ph\u00e4nomen hier<\/a> beschrieben.<\/p>\n

Ich reiche Ihnen zu diesem Kategorienfehler gerne ein Beispiel an. Das Rechnen von Business Cases bei Investitionsentscheidungen. In einem Unternehmen soll in ein neues Produkt investiert werden. Ersichtlich ist uns wohl allen, dass Niemand vorhersagen kann<\/p>\n

    \n
  1. wie gut sich das Produkt verkauft,<\/li>\n
  2. wie es bei den Kunden ankommt,<\/li>\n
  3. wie sich Kundenbed\u00fcrfnisse weiter entwickeln,<\/li>\n
  4. wieviel Umsatz mit diesem Produkt gemacht wird,<\/li>\n
  5. wieviel Kosten entstehen, um das Produkt zu erstellen,<\/li>\n
  6. wie schnell die Wettbewerber auf das neue Produkt reagieren etc.<\/li>\n<\/ol>\n

    Mit dieser Unsicherheit im Entscheiden gibt sich das Management aber h\u00e4ufig nicht zufrieden. Es werden Business Cases erstellt und auf dieser Basis dann entschieden. Nun aber die Frage an Sie. Glauben Sie dass diese Business Cases auch nur ansatzweise etwas mit den aufgef\u00fchrten Fragen zu tun haben? Genau an dieser Stelle vollf\u00fchren wir die Transformation von Komplexit\u00e4t (die in die Zukunft gerichteten Fragen) hin zu Kompliziertheit (Business Cases). Auch Leitbilder sind, wie Business Cases, als eine “Struktur im Au\u00dfen”, eine L\u00f6sung f\u00fcr ein kompliziertes Problem, welches aus einer Transformation aus einem eigentlich zu l\u00f6senden komplexen Problem entstanden ist, n\u00e4mlich das Menschen auf ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Weg eingeschworen werden sollen. Daf\u00fcr gibt es kein Rezept, da Menschen eben keine Maschinen sind. Das Management kann diese Unsicherheit aber oft nicht akzeptieren. So entstehen Leitbilder.<\/p>\n

    Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung im Wandel wird in den Unternehmen selbst erzeugt, in dem n\u00e4mlich die Menschen sich unabdingbar mit Strukturen identifizieren, die im Wandel auf die Probe gestellt werden und ggf. ge\u00e4ndert werden m\u00fcssen oder wegfallen. Denn wie kann ich als Mensch eine Rolle zur Diskussion stellen, \u00fcber die ich mich voll identifiziere, so dass, wenn diese Rolle wegf\u00e4llt, ich ebenfalls wegfalle? Ein Ausweg? Sich als Mensch wieder mehr verstehen, in sich hinein f\u00fchlen, seine St\u00e4rken und Schw\u00e4chen besser kennen und damit mehr Selbstvertrauen entwickeln, was dazu f\u00fchrt auch anderen Menschen mehr vertrauen zu k\u00f6nnen. Denn wie sollte ich anderen Menschen vertrauen k\u00f6nnen, wenn ich mir selbst nicht einmal vertraue? Dann haben wir auch eine Basis mit “Strukturen im Au\u00dfen” (Methoden, Best Practice, Business Cases etc.) bewusst als L\u00f6sungshilfe umgehen zu k\u00f6nnen. Dann bleiben diese Strukturen das Werkzeug. Ohne diese Einstellung mutieren wir Menschen zum Werkzeug dieser Strukturen.<\/p>\n

    In diesem Sinne m\u00f6chte ich noch einmal ausdr\u00fccklich formulieren, dass ich Leitbilder, so wie auch andere “Strukturen im Au\u00dfen” nicht grunds\u00e4tzlich ablehne. Wir sollten nur die Kontexte verstehen, in denen diese im Sinne einer Probleml\u00f6sung passf\u00e4hig und nicht passf\u00e4hig sind, und dann damit ganz bewusst umgehen, inklusive aller Unsicherheit, die wir dann aushalten sollten.<\/p>\n

    Zum Schluss m\u00f6chte ich nicht vers\u00e4umen, die qualitative Modellierung, auf deren Basis ich ja meine Argumentationslinie aufgebaut habe, einer Kritik zu stellen. Modelle, die man im oben gekennzeichneten Weg aufbaut, sollen Werkzeug sein. Sie sollten nicht das Denken ersetzen. Daf\u00fcr muss man sich nat\u00fcrlich \u00fcber die Grenzen dieser Art der Modellierung bewusst sein, damit man als Mensch nicht zum Werkzeug dieser Modelle verkommt. Nur dann kann das Modell im Handhaben von Komplexit\u00e4t und damit Widerspr\u00fcchlichkeit helfen. In diesem Sinne k\u00f6nnen sie meinen Beitrag Drei Stolperfallen der qualitativen Modellierung<\/a> und das auf diesem Beitrag aufbauende Streitgespr\u00e4ch<\/a> einsehen. In komplexen und damit h\u00e4ufig widerspr\u00fcchlichen Situationen helfen pauschale Meinungen, dass etwas grunds\u00e4tzlich passf\u00e4hig ist oder nicht, nicht weiter. Also auch die qualitative Modellierung hat ihre Grenzen, was mich allerdings nicht davon abh\u00e4lt, diese einzusetzen.<\/p>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (6<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
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