![\"link\"](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2012\/12\/link.png\")
<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/a><\/td>\n<\/tr>\nIn diesem letzten Beitrag dieser Reihe schlie\u00dfe ich die Feedbackschleife, ganz im Sinne der Kybernetik, zur\u00fcck zur End-to-End Organisation von Unternehmen und beziehe dabei das Viable System Model, welches Stafford Beer erfunden hat, mit ein.<\/p>\n
Das Viable System Model<\/span><\/h3>\nDie ersten grundlegenden \u00dcberlegungen, die man aus Unternehmenssicht stets anstellen sollte, sind die Folgenden.<\/p>\n
\n- Wer sind meine Kunden?<\/li>\n
- Welches Problem oder Bed\u00fcrfnis haben meine Kunden?<\/li>\n
- Mit welchen Leistungen l\u00f6se ich das Problem oder Bed\u00fcrfnis meiner Kunden?<\/li>\n
- Warum kann kein Anderer \u00e4hnlich gut wie ich dieses Problem oder Bed\u00fcrfnis meiner Kunden l\u00f6sen (USP)?<\/li>\n<\/ol>\n
Mit der Antwort auf die oben gestellten Fragen geht man dann in die Beantwortung weiterer Fragen, wie.<\/p>\n
\n- Was sind meine Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me (externe und interne Mehrwertstr\u00f6me) im Unternehmen?<\/li>\n
- Wie kann im Unternehmen ein maximaler Durchsatz entlang der Mehrwertstr\u00f6me gew\u00e4hrleistet werden?<\/li>\n
- Wie k\u00f6nnen die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me gesteuert und geregelt werden?<\/li>\n
- Wie wird dabei Erkenntnis \u00fcber die Datenstr\u00f6me generiert und genutzt?<\/li>\n
- Was ist Erfolg und wie wird dieser gemessen?<\/li>\n<\/ol>\n
![\"Mehrwertstr\u00f6me](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Mehrwertstr\u00f6me-in-Unternehmen.png\")
<\/a><\/p>\nDie angesprochenen Str\u00f6me erkennen Sie in der obig dargestellten Abbildung. Vor allem erkennen Sie in dieser Abbildung auch die End-to-End Sicht (E2E) eines Unternehmens zum Markt. \u00dcber die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me werden direkt die Bed\u00fcrfnisse der Kunden befriedigt. Die Datenstr\u00f6me dienen dazu, Erkenntnisse zu generieren, um die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me effektiver und effizienter am Markt ausgerichtet gestalten zu k\u00f6nnen. Beide Str\u00f6me bilden einen geschlossenen Regelkreislauf des Unternehmens mit dem Markt.<\/p>\n
F\u00fcr die weiteren Erkl\u00e4rungen beziehe ich mich nun auf Ideen und \u00dcberlegungen zum Viable System Models (VSM)<\/a>, welches der Kybernetiker Stafford Beer das erste mal 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management<\/a> erw\u00e4hnt hat. Impuls f\u00fcr Stafford Beer, \u00dcberlegungen in diese Richtung zu unternehmen, war das Suchen nach einem Funktionsmuster f\u00fcr lebensf\u00e4hige Systeme. Was bedeutet denn nun Lebensf\u00e4higkeit im Unternehmenskontext? Dar\u00fcber kann man sicher lange streiten. Ich gebe hier einige Impulse, die ich dann weiter verarbeiten werde.<\/p>\nLebensf\u00e4hig ist ein Unternehmen aus meiner Sicht, wenn in diesem die oben angerissenen Fragen beantwortet und auf dieser Basis interne und externe Mehrwertstr\u00f6me E2E aufgebaut wurden. Es m\u00fcssen also Kunden E2E bedient werden (siehe obige Abbildung). Nat\u00fcrlich bin ich mir bewusst, dass ich hier den Begriff “Lebensf\u00e4higkeit” sehr stark trivialisiere. M\u00f6chten Sie in diesem Kontext mehr Einblicke gewinnen, empfehle ich Ihnen diesen frei verf\u00fcgbaren Kurs im Netz Maturana: Der biologische Ursprung von Wahrnehmung und Erkenntnis<\/a>.<\/p>\nEin Unternehmen, welches lebensf\u00e4hig ist, kann aus mehreren lebensf\u00e4higen System bestehen, die im Sinne eines Ganzen, n\u00e4mlich des Unternehmens, interagieren und kooperieren. Hier kann man ein Analogon zum Menschen ziehen. Das lebensf\u00e4hige System “Mensch” besteht aus vielen lebensf\u00e4higen Systemen. Das sind die “Zellen”, die miteinander interagieren. Im Gegensatz dazu k\u00f6nnen Bereiche in einem Unternehmen aber auch wie Organe im menschlichen K\u00f6rper agieren. Sie sind selber nicht eigenst\u00e4ndig lebensf\u00e4hig, dienen dem Gesamten aber zum Erhalt der Lebensf\u00e4higkeit (z.B. die Lunge).<\/p>\n
Mit diesem Wissen gilt es ein Unternehmen strukturell und prozessual aufzubauen. In diesem Kontext muss die Frage beantwortet werden, welche lebensf\u00e4higen Systeme ein Unternehmen besitzen muss, damit es im Ganzen lebensf\u00e4hig ist. An dieser Stelle m\u00f6chte ich noch einmal als Indikator anbringen, dass sich lebensf\u00e4hige Systeme eines Unternehmens 1:1 herausl\u00f6sen und operativ am Markt platzieren lassen. Diese Systeme k\u00f6nnten dann im Sinne der oben dargestellten Abbildung einen externen E2E Mehrwertstrom am Markt bedienen, bilden also ein Unternehmen.<\/p>\n
Wie im ersten Beitrag dieser Reihe Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?<\/a> bereits ausgef\u00fchrt, z\u00e4hlen die bekannten funktionalen Bereiche wie zum Beispiel Vertrieb, Einkauf oder Logistik eines Unternehmens nicht zur Gattung “lebensf\u00e4hig”. Warum? Sie bedienen keinen E2E Mehrwertstrom. Sie haben keinen “Kunden” der am Anfang und am Ende der Leistungserbringung steht. Das habe ich in dem Beitrag detailliert begr\u00fcndet.<\/p>\nKommen wir nun zu den in der obigen Abbildung dargestellten internen Mehrwertstr\u00f6me, die von den internen lebensf\u00e4higen Systemen eines Unternehmens bedient werden. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten. Wir haben es hier mit Rekursionen zu tun. Die einzelnen lebensf\u00e4higen Systeme eines Unternehmens interagieren rekursiv miteinander. Die untere Abbildung, die die etablierte BI Organisation bei OTTO zeigt, stellt diese Interaktion exemplarisch dar.<\/p>\n
![\"Mehrwertstr\u00f6me](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Mehrwertstr\u00f6me-rekursiv-1.png\")
<\/a><\/p>\nGanz oben erkennen Sie den externen Mehrwertstrom, sprich die Interaktion des Unternehmens OTTO mit dem Markt. Eine Ebene darunter, in der Abbildung in der Mitte, sind die internen Mehrwertstr\u00f6me (BI Business Services) dargestellt, die seitens des BI Bereiches bedient werden. Der BI Bereich versteht sich als interner Dienstleister, welcher BI Produkte f\u00fcr die Fachbereiche bei OTTO erstellt, mit denen Entscheidungen in den operativen Prozessen (externer Mehrwertstrom mit dem Markt) besser gef\u00e4llt werden k\u00f6nnen. Der Kunde des BI Bereiches sind also die jeweiligen Fachbereiche bei OTTO. Die dritte Ebene stellt letztendlich den internen Mehrwertstrom dar, den die “Community of Practices” des BI Bereiches bei OTTO bedienen. Im Rahmen dieses Systems werden haupts\u00e4chlich BI Werkzeuge in den Themen Daten Management, Data Science und Reporting weiterentwickelt, die letztendlich zur Erstellung der BI Produkte in den Business Services benutzt werden. Hier werden aber auch “politische” und prozessuale Probleme der BI Produkterstellung behoben, wenn diese nicht in den Business Services gekl\u00e4rt werden k\u00f6nnen. Die Kunden dieses Mehrwertstromes sind die BI Business Services, die die BI Produkte f\u00fcr die Fachbereiche erstellen.<\/p>\n
Sie erkennen sicherlich den fraktalen Aufbau dieser gesamten Struktur. Auf jeder Ebene (Rekursionsstufe) gibt es Mehrwertstr\u00f6me inklusive der Kunden, was nicht immer die Endkunden im Markt sein m\u00fcssen. Jeder dieser 3 Systeme ist f\u00fcr sich lebensf\u00e4hig. Das jeweils unterliegende System ist mit verantwortlich, den Mehrwertstrom des jeweils \u00fcberliegenden Systems zu optimieren, also Engp\u00e4sse zu lokalisieren und zu beheben. Die BI Business Services m\u00fcssen den Mehrwertstrom der OTTO Fachbereiche im Kontext Entscheidungen besser machen. Die Community of Practices m\u00fcssen den Mehrwertstrom der BI Business Services besser machen. Jedes dieser 3 dargestellten lebensf\u00e4higen Systeme des Unternehmens OTTO (ein externes und zwei interne) besitzen nach Nomenklatur des VSMs 5 Systeme, die ich nun erkl\u00e4ren m\u00f6chte. Die untere Abbildung habe ich einem Vortrag von Mark Lambertz entnommen, den er vor geraumer zum VSM bei OTTO in Hamburg gehalten hat.<\/p>\n
![\"VSM\"](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/VSM.png\")
<\/a><\/p>\n\n- System 1 (Produktion): Aufgaben m\u00fcssen erledigt werden, deren Ergebnis letztendlich einen Mehrwert f\u00fcr einen “Kunden” auf der jeweiligen Rekursionsstufe darstellen.<\/li>\n
- System 2 (Regulation): Aufwand und Nutzen m\u00fcssen stetig gegen\u00fcber gestellt werden. Abgeleitet aus diesen \u00dcberlegungen k\u00f6nnen entweder gesetzte Ziele oder auch definierte Aufgaben im Hier und Jetzt validiert werden. Hier erfolgt eine Vermittlung zwischen System 1 und 3.<\/li>\n
- System 3 (Senior Management): Innerhalb des jeweiligen lebensf\u00e4higen Systems muss klar geregelt sein, welche Ziele \u00fcber den Mehrwertstrom verfolgt werden sollen. Dieser Rahmen ist Basis f\u00fcr eine Priorisierung der Aufgaben, die durch System 2 \u00fcbernommen wird.<\/li>\n
- System 4 (Seher und Strategen): Die Ausrichtung der derzeitigen Aufgaben und T\u00e4tigkeiten wird auf Nachhaltigkeit validiert. Es wird \u00fcberpr\u00fcft, ob mit der derzeitigen Ausrichtung auch in Zukunft noch Mehrwert geschaffen werden kann.<\/li>\n
- System 5 (Richtlinien und Ethos): Die (neue) Ausrichtung, wird stetig gegen das eigentlich ausgelobte Ideal und Identit\u00e4t validiert. Beispiel: Wir m\u00fcssen auf Datenschutz achten und vertrauensvoll mit Kundendaten umgehen!<\/li>\n<\/ul>\n
VSM Systeme 1 bis 3 k\u00fcmmern sich um das “Innen” und “Heute”, VSM Systeme 4 und 5 um das “Au\u00dfen” und “Morgen”. Nur das Zusammenspiel aller 5 VSM Systeme macht Lebensf\u00e4higkeit aus. Das Fehlen eines dieser VSM Systeme inkl. der darin ablaufenden Funktionen f\u00fchrt zum Verlust der Lebensf\u00e4higkeit.<\/p>\n
Die Interaktionen zwischen den oben angesprochenen 3 lebensf\u00e4higen Systemen bei OTTO kommt dadurch zu Stande, dass das jeweilige VSM System 1 wiederum aus den angesprochenen 5 VSM Systemen besteht, diese allerdings auf einer anderen Rekursionsstufe platziert sind. Auf der ersten Rekursionsstufe, also auf der Ebene “Unternehmen OTTO”, ist das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” vollst\u00e4ndig enthalten im VSM System 1 von “Unternehmen OTTO”. Es tr\u00e4gt also dazu bei, dass die “Produktion” \u00fcber Bereitstellung von BI Produkten verbessert wird. Geht man aber auf die zweite Rekursionsstufe, dann erkennt man, dass das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” wiederum aus 5 VSM Systemen besteht. Beispielsweise gibt es auch auf dieser Stufe das VSM System 4, in welchem strategische Festlegungen f\u00fcr das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” getroffen werden. Es gibt also beispielsweise in einem Unternehmen immer nur dann genau einen Strategiebereich, wenn es auch nur ein lebensf\u00e4higes System im Unternehmen gibt.<\/p>\n
Es gibt noch ganz viel \u00fcber das VSM an sich zu sagen, was aber den Inhalt dieses Beitrages massiv sprengen w\u00fcrde. Ich verweise Sie in diesem Kontext an das am 01. April erschienene absolut lesenswerte Buch von Mark Lambertz Freiheit und Verantwortung f\u00fcr intelligente Organisationen<\/a>.<\/p>\nTheory of Constraints (ToC)<\/span><\/h3>\nIch habe in diesem Beitrag des \u00d6fteren angesprochen, dass es um Mehrwertstr\u00f6me und um das Optimieren dieser geht. Auch in diesem Kontext kann man sich auf ein bereits sehr lange vorliegendes Theoriegeb\u00e4ude st\u00fctzen, n\u00e4mlich der Theory of Constraints<\/a>. \u00dcbersetzen kann man Theory of Constraints, ab sofort mit ToC abgek\u00fcrzt, mit der Theorie der Engp\u00e4sse. Eliyahu Goldratt, ein israelischer Physiker, hat diese Methode 1984 im Rahmen von Untersuchungen zu Abl\u00e4ufen in Unternehmen entlang einer Supply Chain erfunden. Er deckte mit dieser Methode einen L\u00f6sungsweg auf, wie Prozesse jeglicher Art, egal ob in der Produktion, im Marketing, in Projekten etc., die in abh\u00e4ngige Teilprozesse auf verschiedene Ressourcen verteilt sind, optimal gestaltet und durchf\u00fchrt werden sollten. Wie die Methode schon ausdr\u00fcckt, geht es n\u00e4mlich darum sich auf das Wesentliche der Ablaufkette zu konzentrieren und das ist der Engpass oder auch anders ausgedr\u00fcckt, das schw\u00e4chste Glied in der Kette.<\/p>\nDas folgende Video stellt die Grundideen von ToC sehr anschaulich dar.<\/p>\n
Mit der Antwort auf die oben gestellten Fragen geht man dann in die Beantwortung weiterer Fragen, wie.<\/p>\n
- \n
- Was sind meine Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me (externe und interne Mehrwertstr\u00f6me) im Unternehmen?<\/li>\n
- Wie kann im Unternehmen ein maximaler Durchsatz entlang der Mehrwertstr\u00f6me gew\u00e4hrleistet werden?<\/li>\n
- Wie k\u00f6nnen die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me gesteuert und geregelt werden?<\/li>\n
- Wie wird dabei Erkenntnis \u00fcber die Datenstr\u00f6me generiert und genutzt?<\/li>\n
- Was ist Erfolg und wie wird dieser gemessen?<\/li>\n<\/ol>\n<\/a><\/p>\n
Die angesprochenen Str\u00f6me erkennen Sie in der obig dargestellten Abbildung. Vor allem erkennen Sie in dieser Abbildung auch die End-to-End Sicht (E2E) eines Unternehmens zum Markt. \u00dcber die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me werden direkt die Bed\u00fcrfnisse der Kunden befriedigt. Die Datenstr\u00f6me dienen dazu, Erkenntnisse zu generieren, um die Waren- und Dienstleistungsstr\u00f6me effektiver und effizienter am Markt ausgerichtet gestalten zu k\u00f6nnen. Beide Str\u00f6me bilden einen geschlossenen Regelkreislauf des Unternehmens mit dem Markt.<\/p>\n
F\u00fcr die weiteren Erkl\u00e4rungen beziehe ich mich nun auf Ideen und \u00dcberlegungen zum Viable System Models (VSM)<\/a>, welches der Kybernetiker Stafford Beer das erste mal 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management<\/a> erw\u00e4hnt hat. Impuls f\u00fcr Stafford Beer, \u00dcberlegungen in diese Richtung zu unternehmen, war das Suchen nach einem Funktionsmuster f\u00fcr lebensf\u00e4hige Systeme. Was bedeutet denn nun Lebensf\u00e4higkeit im Unternehmenskontext? Dar\u00fcber kann man sicher lange streiten. Ich gebe hier einige Impulse, die ich dann weiter verarbeiten werde.<\/p>\n
Lebensf\u00e4hig ist ein Unternehmen aus meiner Sicht, wenn in diesem die oben angerissenen Fragen beantwortet und auf dieser Basis interne und externe Mehrwertstr\u00f6me E2E aufgebaut wurden. Es m\u00fcssen also Kunden E2E bedient werden (siehe obige Abbildung). Nat\u00fcrlich bin ich mir bewusst, dass ich hier den Begriff “Lebensf\u00e4higkeit” sehr stark trivialisiere. M\u00f6chten Sie in diesem Kontext mehr Einblicke gewinnen, empfehle ich Ihnen diesen frei verf\u00fcgbaren Kurs im Netz Maturana: Der biologische Ursprung von Wahrnehmung und Erkenntnis<\/a>.<\/p>\n
Ein Unternehmen, welches lebensf\u00e4hig ist, kann aus mehreren lebensf\u00e4higen System bestehen, die im Sinne eines Ganzen, n\u00e4mlich des Unternehmens, interagieren und kooperieren. Hier kann man ein Analogon zum Menschen ziehen. Das lebensf\u00e4hige System “Mensch” besteht aus vielen lebensf\u00e4higen Systemen. Das sind die “Zellen”, die miteinander interagieren. Im Gegensatz dazu k\u00f6nnen Bereiche in einem Unternehmen aber auch wie Organe im menschlichen K\u00f6rper agieren. Sie sind selber nicht eigenst\u00e4ndig lebensf\u00e4hig, dienen dem Gesamten aber zum Erhalt der Lebensf\u00e4higkeit (z.B. die Lunge).<\/p>\n
Mit diesem Wissen gilt es ein Unternehmen strukturell und prozessual aufzubauen. In diesem Kontext muss die Frage beantwortet werden, welche lebensf\u00e4higen Systeme ein Unternehmen besitzen muss, damit es im Ganzen lebensf\u00e4hig ist. An dieser Stelle m\u00f6chte ich noch einmal als Indikator anbringen, dass sich lebensf\u00e4hige Systeme eines Unternehmens 1:1 herausl\u00f6sen und operativ am Markt platzieren lassen. Diese Systeme k\u00f6nnten dann im Sinne der oben dargestellten Abbildung einen externen E2E Mehrwertstrom am Markt bedienen, bilden also ein Unternehmen.<\/p>\n
Wie im ersten Beitrag dieser Reihe Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?<\/a> bereits ausgef\u00fchrt, z\u00e4hlen die bekannten funktionalen Bereiche wie zum Beispiel Vertrieb, Einkauf oder Logistik eines Unternehmens nicht zur Gattung “lebensf\u00e4hig”. Warum? Sie bedienen keinen E2E Mehrwertstrom. Sie haben keinen “Kunden” der am Anfang und am Ende der Leistungserbringung steht. Das habe ich in dem Beitrag detailliert begr\u00fcndet.<\/p>\n
Kommen wir nun zu den in der obigen Abbildung dargestellten internen Mehrwertstr\u00f6me, die von den internen lebensf\u00e4higen Systemen eines Unternehmens bedient werden. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten. Wir haben es hier mit Rekursionen zu tun. Die einzelnen lebensf\u00e4higen Systeme eines Unternehmens interagieren rekursiv miteinander. Die untere Abbildung, die die etablierte BI Organisation bei OTTO zeigt, stellt diese Interaktion exemplarisch dar.<\/p>\n
<\/a><\/p>\nGanz oben erkennen Sie den externen Mehrwertstrom, sprich die Interaktion des Unternehmens OTTO mit dem Markt. Eine Ebene darunter, in der Abbildung in der Mitte, sind die internen Mehrwertstr\u00f6me (BI Business Services) dargestellt, die seitens des BI Bereiches bedient werden. Der BI Bereich versteht sich als interner Dienstleister, welcher BI Produkte f\u00fcr die Fachbereiche bei OTTO erstellt, mit denen Entscheidungen in den operativen Prozessen (externer Mehrwertstrom mit dem Markt) besser gef\u00e4llt werden k\u00f6nnen. Der Kunde des BI Bereiches sind also die jeweiligen Fachbereiche bei OTTO. Die dritte Ebene stellt letztendlich den internen Mehrwertstrom dar, den die “Community of Practices” des BI Bereiches bei OTTO bedienen. Im Rahmen dieses Systems werden haupts\u00e4chlich BI Werkzeuge in den Themen Daten Management, Data Science und Reporting weiterentwickelt, die letztendlich zur Erstellung der BI Produkte in den Business Services benutzt werden. Hier werden aber auch “politische” und prozessuale Probleme der BI Produkterstellung behoben, wenn diese nicht in den Business Services gekl\u00e4rt werden k\u00f6nnen. Die Kunden dieses Mehrwertstromes sind die BI Business Services, die die BI Produkte f\u00fcr die Fachbereiche erstellen.<\/p>\n
Sie erkennen sicherlich den fraktalen Aufbau dieser gesamten Struktur. Auf jeder Ebene (Rekursionsstufe) gibt es Mehrwertstr\u00f6me inklusive der Kunden, was nicht immer die Endkunden im Markt sein m\u00fcssen. Jeder dieser 3 Systeme ist f\u00fcr sich lebensf\u00e4hig. Das jeweils unterliegende System ist mit verantwortlich, den Mehrwertstrom des jeweils \u00fcberliegenden Systems zu optimieren, also Engp\u00e4sse zu lokalisieren und zu beheben. Die BI Business Services m\u00fcssen den Mehrwertstrom der OTTO Fachbereiche im Kontext Entscheidungen besser machen. Die Community of Practices m\u00fcssen den Mehrwertstrom der BI Business Services besser machen. Jedes dieser 3 dargestellten lebensf\u00e4higen Systeme des Unternehmens OTTO (ein externes und zwei interne) besitzen nach Nomenklatur des VSMs 5 Systeme, die ich nun erkl\u00e4ren m\u00f6chte. Die untere Abbildung habe ich einem Vortrag von Mark Lambertz entnommen, den er vor geraumer zum VSM bei OTTO in Hamburg gehalten hat.<\/p>\n
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- System 1 (Produktion): Aufgaben m\u00fcssen erledigt werden, deren Ergebnis letztendlich einen Mehrwert f\u00fcr einen “Kunden” auf der jeweiligen Rekursionsstufe darstellen.<\/li>\n
- System 2 (Regulation): Aufwand und Nutzen m\u00fcssen stetig gegen\u00fcber gestellt werden. Abgeleitet aus diesen \u00dcberlegungen k\u00f6nnen entweder gesetzte Ziele oder auch definierte Aufgaben im Hier und Jetzt validiert werden. Hier erfolgt eine Vermittlung zwischen System 1 und 3.<\/li>\n
- System 3 (Senior Management): Innerhalb des jeweiligen lebensf\u00e4higen Systems muss klar geregelt sein, welche Ziele \u00fcber den Mehrwertstrom verfolgt werden sollen. Dieser Rahmen ist Basis f\u00fcr eine Priorisierung der Aufgaben, die durch System 2 \u00fcbernommen wird.<\/li>\n
- System 4 (Seher und Strategen): Die Ausrichtung der derzeitigen Aufgaben und T\u00e4tigkeiten wird auf Nachhaltigkeit validiert. Es wird \u00fcberpr\u00fcft, ob mit der derzeitigen Ausrichtung auch in Zukunft noch Mehrwert geschaffen werden kann.<\/li>\n
- System 5 (Richtlinien und Ethos): Die (neue) Ausrichtung, wird stetig gegen das eigentlich ausgelobte Ideal und Identit\u00e4t validiert. Beispiel: Wir m\u00fcssen auf Datenschutz achten und vertrauensvoll mit Kundendaten umgehen!<\/li>\n<\/ul>\n
VSM Systeme 1 bis 3 k\u00fcmmern sich um das “Innen” und “Heute”, VSM Systeme 4 und 5 um das “Au\u00dfen” und “Morgen”. Nur das Zusammenspiel aller 5 VSM Systeme macht Lebensf\u00e4higkeit aus. Das Fehlen eines dieser VSM Systeme inkl. der darin ablaufenden Funktionen f\u00fchrt zum Verlust der Lebensf\u00e4higkeit.<\/p>\n
Die Interaktionen zwischen den oben angesprochenen 3 lebensf\u00e4higen Systemen bei OTTO kommt dadurch zu Stande, dass das jeweilige VSM System 1 wiederum aus den angesprochenen 5 VSM Systemen besteht, diese allerdings auf einer anderen Rekursionsstufe platziert sind. Auf der ersten Rekursionsstufe, also auf der Ebene “Unternehmen OTTO”, ist das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” vollst\u00e4ndig enthalten im VSM System 1 von “Unternehmen OTTO”. Es tr\u00e4gt also dazu bei, dass die “Produktion” \u00fcber Bereitstellung von BI Produkten verbessert wird. Geht man aber auf die zweite Rekursionsstufe, dann erkennt man, dass das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” wiederum aus 5 VSM Systemen besteht. Beispielsweise gibt es auch auf dieser Stufe das VSM System 4, in welchem strategische Festlegungen f\u00fcr das interne lebensf\u00e4hige System “BI Business Services” getroffen werden. Es gibt also beispielsweise in einem Unternehmen immer nur dann genau einen Strategiebereich, wenn es auch nur ein lebensf\u00e4higes System im Unternehmen gibt.<\/p>\n
Es gibt noch ganz viel \u00fcber das VSM an sich zu sagen, was aber den Inhalt dieses Beitrages massiv sprengen w\u00fcrde. Ich verweise Sie in diesem Kontext an das am 01. April erschienene absolut lesenswerte Buch von Mark Lambertz Freiheit und Verantwortung f\u00fcr intelligente Organisationen<\/a>.<\/p>\n
Theory of Constraints (ToC)<\/span><\/h3>\n
Ich habe in diesem Beitrag des \u00d6fteren angesprochen, dass es um Mehrwertstr\u00f6me und um das Optimieren dieser geht. Auch in diesem Kontext kann man sich auf ein bereits sehr lange vorliegendes Theoriegeb\u00e4ude st\u00fctzen, n\u00e4mlich der Theory of Constraints<\/a>. \u00dcbersetzen kann man Theory of Constraints, ab sofort mit ToC abgek\u00fcrzt, mit der Theorie der Engp\u00e4sse. Eliyahu Goldratt, ein israelischer Physiker, hat diese Methode 1984 im Rahmen von Untersuchungen zu Abl\u00e4ufen in Unternehmen entlang einer Supply Chain erfunden. Er deckte mit dieser Methode einen L\u00f6sungsweg auf, wie Prozesse jeglicher Art, egal ob in der Produktion, im Marketing, in Projekten etc., die in abh\u00e4ngige Teilprozesse auf verschiedene Ressourcen verteilt sind, optimal gestaltet und durchf\u00fchrt werden sollten. Wie die Methode schon ausdr\u00fcckt, geht es n\u00e4mlich darum sich auf das Wesentliche der Ablaufkette zu konzentrieren und das ist der Engpass oder auch anders ausgedr\u00fcckt, das schw\u00e4chste Glied in der Kette.<\/p>\n
Das folgende Video stellt die Grundideen von ToC sehr anschaulich dar.<\/p>\n