{"id":3454,"date":"2016-04-05T06:00:52","date_gmt":"2016-04-05T05:00:52","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3454"},"modified":"2019-03-06T13:43:41","modified_gmt":"2019-03-06T12:43:41","slug":"unreflektierte-kpi-orientierung-in-unternehmen-ist-wie-malen-nach-zahlen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3454","title":{"rendered":"Unreflektierte KPI Orientierung in Unternehmen ist wie “Malen nach Zahlen”"},"content":{"rendered":"

Dieser Beitrag ist der nun mittlerweile 6. meiner Serie, in welcher ich die Organisation und das F\u00fchren von Unternehmen in einer h\u00f6chst komplexen Welt, sprich im digitalen Zeitalter, beleuchte.<\/p>\n

Im ersten<\/a> und zweiten<\/a> Artikel habe ich meine Ideen und Gedanken zu einer marktorientierten und kundenzentrierten Organisation von Unternehmen dargelegt und diese am Beispiel eines Handelsunternehmens untermauert. Im dritten Artikel<\/a> habe ich den Unterschied zwischen Kompliziertheit und Komplexit\u00e4t aufgezeigt, worauf ich dann im vierten<\/a> und f\u00fcnften<\/a> Beitrag aufbauend die Potentiale und Grenzen von Big Data und damit einhergehend von automatisierten Entscheidungsalgorithmen via Data Science thematisiert habe.<\/p>\n

Diese Gedanken m\u00f6chte ich nun aufgreifen, um Ihnen Ansatzpunkte f\u00fcr ein Regeln und Steuern von Unternehmen anzureichen.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Beitr\u00e4ge zur Reihe “End-to-End Organisation und Steuerung\/ Regelung von Unternehmen”<\/strong><\/td>\nLink<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Eine konkrete End-to-End Prozessbetrachtung am Beispiel eines Handelsunternehmens<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Methoden passen immer, \u2026<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Die Big Data Analytics Matrix<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Maschinen kennen nur das “WAS”, niemals das “WARUM”<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Unreflektierte KPI Orientierung in Unternehmen ist wie “Malen nach Zahlen”<\/td>\nDieser Beitrag<\/td>\n<\/tr>\n
Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Ich habe des \u00d6fteren in dieser Beitragsserie die Begriffe Steuern und Regeln verwendet. Da ich 2 Begriffe verwende muss es einen Unterschied zwischen Beiden geben. Gibt es auch, und welchen?<\/p>\n

Steuern vs. Regeln<\/span><\/h3>\n

Beiden Vorg\u00e4ngen, Steuern als auch Regeln, ist gemein, dass ein Unternehmen einen bestimmten Zweck erf\u00fcllen soll, wodurch sich bestimmte daf\u00fcr ausgelobte Kennzahlen in gew\u00fcnschter Weise verhalten sollen. Das bedeutet, es wird in das System “Unternehmen” eingegriffen. Der gro\u00dfe Unterschied zwischen Steuerung und Regelung besteht nun darin, dass bei der Steuerung eine lineare Ursache-Wirkungsbeziehung vorliegt, was dazu f\u00fchrt, dass im Rahmen von Steuerung der erreichte Endzustand der zu steuernden Kennzahl selbst bei starken Abweichungen vom gew\u00fcnschten Verhalten oder Kennzahlenwert ein endg\u00fcltiger ist, also nicht mehr ge\u00e4ndert wird. Es gibt also keinen regulierenden Mechanismus hinsichtlich der Abweichungen des Istwertes vom Sollwert. Der angesprochene regulierende Mechanismus wird auch als negative R\u00fcckkopplung bezeichnet.<\/p>\n

\"Steuerung_Regelung\"<\/a><\/p>\n

In der obigen Abbildung erkennt man den Unterschied zwischen Steuerung und Regelung sehr deutlich. Bei einer Steuerung existiert keine R\u00fcckkopplung auf den Sollwert. Ich m\u00f6chte die Funktionsweise einer Regelung kurz an einem Beispiel erkl\u00e4ren.<\/p>\n

Nehmen Sie Ihre Heizungsanlage zu Hause. Die eingestellte Solltemperatur f\u00fcr die einzelnen Zimmer ist die F\u00fchrungsgr\u00f6\u00dfe. Die Regelgr\u00f6\u00dfe ist die derzeitige Zimmertemperatur, die vom F\u00fchler, in diesem Fall vom Thermostat, gemessen wird. Stellt der F\u00fchler eine Abweichung der derzeitigen Temperatur zur Solltemperatur fest, so wirkt der Regler, in diesem Falle wieder der Thermostat, dem entgegen. Bei zu niedriger Isttemperatur gegen\u00fcber der Solltemperatur wird die Isttemperatur erh\u00f6ht und vice versa. Dieses Entgegenwirken wird durch die negative R\u00fcckkopplung erreicht. St\u00f6rfaktoren k\u00f6nnten in diesem Fall offene Fenster sein, welche die Isttemperatur in der Regel senken, oder viele Menschen im Raum, welche die Isttemperatur in der Regel erh\u00f6hen.<\/p>\n

Aufgrund der fehlenden Justierung auf einen Zielwert ist es ersichtlich, dass ein irgendwie funktionierendes System nicht auf negative R\u00fcckkopplungen verzichten kann. Einige Teilsysteme eines Systems k\u00f6nnen vielleicht ausschlie\u00dflich gesteuert werden. Dieser Fakt ist f\u00fcr Unternehmensf\u00fchrung immens wichtig. Es muss also gesteuert und geregelt werden. Steuern geht stets vom Input aus, sprich es wird etwas mit einer bestimmen Absicht getan, ohne die Wirkung zu \u00fcberpr\u00fcfen. Hier geht es also statt um Wirkung um die Ursache. Beim Regeln wird vom Output her gedacht, sprich von der Wirkung, und dann bei Abweichung zum Sollwert am Input nachjustiert, eben geregelt. Regeln ist also ein zirkul\u00e4rer Vorgang. Sie erkennen den Bezug zum Geschlossenen Regelkreis eines Unternehmens mit dem Markt, den ich im ersten Beitrag dieser Serie<\/a> angerissen habe. Beim Regeln erkennt man Fehler als Chance zu lernen und besser zu werden. Beim Steuern kann man dem Reflex verfallen, Fehler zu hassen. Man neigt dann dazu nicht zuzuh\u00f6ren und wahrzunehmen, sondern sein Ding einfach durchzuziehen. Mehr dazu k\u00f6nnen Sie in dem sehr lesenswerten Buch Komplexit\u00e4t im Management – InFormation<\/a> von Maria Pruckner erforschen.<\/p>\n

Nun erkennen Sie wahrscheinlich auch den Bezug von Kennzahlen und KPIs zum Steuern und Regeln von Unternehmen. Ich muss diese n\u00e4mlich messen, um festzustellen, wo ich mich befinde und ob ich ggf. im Falle von Regeln justieren muss oder nicht. Um dies aber entscheiden zu k\u00f6nnen, muss ich vorher definieren, wo ich mit meinem Unternehmen eigentlich hin m\u00f6chte, sprich es m\u00fcssen Ziele ausgelobt werden, die als Rahmenbedingungen f\u00fcr Handlungen gelten.<\/p>\n

Das Setzen von Zielen in Unternehmen muss auf verschiedenen Detailstufen Top-Down geschehen.<\/span><\/h3>\n

Auch in diesem Kontext wage ich wieder ein Analogon, n\u00e4mlich zum Autofahren. Stellen Sie sich vor ich m\u00f6chte von Rostock nach Hamburg fahren und ich bekomme daf\u00fcr die folgenden Ziele gesetzt.<\/p>\n

    \n
  1. Du musst vor 20 Uhr in Hamburg sein und<\/li>\n
  2. Du darfst nicht mehr als 8 Liter Diesel auf 100 km Fahrstrecke verbrauchen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Hinter dieser Zielsetzung muss sich nat\u00fcrlich ein gewisser Zweck verbergen, den man verfolgen m\u00f6chte. Dementsprechend sollte die Erreichung der Ziele auch \u00fcberpr\u00fcfbar sein. Daf\u00fcr werden dann Kennzahlen verwendet. In diesem Fall eben die Ankunftszeit und der Durchschnittsverbrauch an Diesel. Nun kann es aber ja auch sein, dass ich ein weiteres Ziel als Rahmen mit auf dem Weg bekomme, wie zum Beispiel.<\/p>\n

      \n
    1. Deine H\u00f6chstgeschwindigkeit darf nicht h\u00f6her als 130 Kilometer pro Stunde betragen.<\/li>\n<\/ol>\n

      Diese zus\u00e4tzliche Zielsetzung muss nat\u00fcrlich ebenfalls wieder durch einen Zweck untermauert sein, denn hier wird eine weitere Kennzahl ben\u00f6tigt, die gemessen und auf die reagiert werden muss. Das kostet Aufwand, dem ein Nutzen gegen\u00fcberstehen sollte. Die Frage, wie viele KPIs denn nun notwendig sind, um ein Unternehmen zu steuern und zu regeln, kann man ohne definierten Kontext, der eigentlichen Zielsetzung im Unternehmen einhergehend mit einer ausgelobten Identit\u00e4t, die im Unternehmen verfolgt werden soll, nicht beantwortet werden. Hat man diese Zielsetzung aber gegeben, sollten KPIs auf jeden Fall einfach verst\u00e4ndlich, interpretationsfrei, handlungsleitend und fokussiert sein.<\/p>\n

      Im Zuge dieser Definition muss dann auch erhoben werden, wie oft (Realtime, T\u00e4glich, W\u00f6chenlich, …) und auf welcher Ebene im Unternehmen Kennzahlen und KPIs gemessen und dementsprechend diskutiert werden m\u00fcssen. Dabei wird es h\u00f6chst wahrscheinlich so sein, dass je weiter Entscheider vom Markt entfernt sind, in vielen Unternehmen also je “weiter oben” die Entscheider im Organigramm lokalisiert sind, desto weniger frequentiert ist das Messen.<\/p>\n

      Welche Ziele sollten denn nun von einem Unternehmen verfolgt werden?<\/span><\/h3>\n

      Alleine hinter dieser Fragestellung steckt die Hypothese, dass auf genereller Ebene, Ziele, die Unternehmen verfolgen sollten, \u00e4hnlich sind. Das m\u00f6chte ich nun untermauern und st\u00fctze mich dabei auf den Rahmen von Direttissima<\/a>. Jedes Unternehmen sollte genau ein grunds\u00e4tzliches Ziel verfolgen, und zwar das Sichern der eigenen \u00dcberlebensf\u00e4higkeit<\/strong>. Um dieses Ziel zu erreichen, ben\u00f6tigen Unternehmen eine ausgewogene Balance in zwei Dimensionen,<\/p>\n

        \n
      1. in der r\u00e4umlichen: Eigenes Unternehmen (Innen) vs. Markt (Au\u00dfen) und<\/li>\n
      2. in der zeitlichen: Gegenwart vs. Zukunft.<\/li>\n<\/ol>\n

        Unternehmen m\u00fcssen heute erfolgreich sein, sollten aber nat\u00fcrlich heute schon daf\u00fcr sorgen, auch morgen noch erfolgreich sein zu k\u00f6nnen. Es wird eine Kurz- als auch eine Langfristsicht ben\u00f6tigt. Es muss “heute” in T\u00e4tigkeiten investiert werden, die noch nicht gleich eine Wirkung zeigen. Das ist die zeitliche Dimension. In Bezug zur r\u00e4umlichen Dimension stellt man die eigene Leistung in Ratio zu den Potentialen, die der Markt hergibt. Ist das Ergebnis eines Unternehmens beispielsweise um 8% gestiegen und das des Marktes um das Dreifache, ist diese Aussage anders zu bewerten, als wenn der Markt geschrumpft w\u00e4re.<\/p>\n

        Daraus ergeben sich dann 6 Zielgruppen, die den jeweiligen 4 Quadranten (Innen vs. Au\u00dfen – Gegenwart vs. Zukunft) zugeordnet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

          \n
        1. Marktstellung (Au\u00dfen-Gegenwart)<\/li>\n
        2. Innovationsleistung (Au\u00dfen-Zukunft)<\/li>\n
        3. Produktivit\u00e4t (Innen-Gegenwart)<\/li>\n
        4. Attraktivit\u00e4t f\u00fcr gute Leute (Au\u00dfen-Zukunft)<\/li>\n
        5. Liquidit\u00e4t (Innen-Gegenwart)<\/li>\n
        6. Ertragskraft (Innen-Gegenwart)<\/li>\n<\/ol>\n

          Unternehmensf\u00fchrung bedeutet im Kern, sich die relevanten Fragen zu stellen und diese dann zu beantworten. Hat man also die f\u00fcr das jeweilige Unternehmen relevanten Fragen entlang der oben dargestellten 6 Zielgruppen definiert, muss man im n\u00e4chsten Schritt KPIs definieren, mit deren Hilfe die Fragen beantwortet werden. Damit baut man sich Indikatoren auf, um festzustellen ob gehandelt werden muss oder nicht. Diese KPIs messen in Gesamtheit das oberste Ziel eines Unternehmens, die \u00dcberlebensf\u00e4higkeit. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft relevante Fragen inkl. den dazu geh\u00f6rigen KPIs.<\/p>\n

          \"KPI<\/a><\/p>\n

          \"KPI<\/a><\/p>\n

          Um dann in einem weiteren Schritt diesen KPIs Lebendigkeit einzuhauchen, sollten diese \u00fcber einen so genannten Werttreiberbaum in alle Bereiche und Abteilungen des jeweiligen Unternehmens herunter modelliert werden. So stellt man eine gemeinsame Kommunikationsbasis f\u00fcr Handlungen im gesamten Unternehmen sicher.<\/p>\n

          Was gibt es im Umgang mit KPIs zu beachten?<\/span><\/h3>\n

          KPIs und damit Daten sind wichtig, um Unternehmen zu steuern und zu regeln. Ohne Frage. Allerdings gibt es im Kontext Daten auch Herausforderungen zu meistern, um nicht wie im Titel dieses Beitrags erw\u00e4hnt, Unternehmensf\u00fchrung wie ein “Malen nach Zahlen” auszuf\u00fchren. Darauf m\u00f6chte ich nun eingehen.<\/p>\n

          Kennzahlen und Ziele konditionieren das Verhalten von Menschen. Sie kennen sicherlich den Spruch “Sage mir woran Du mich misst und ich sage Dir was ich tue.” Auf der einen Seite ist es nat\u00fcrlich genau das was wir im Umgang mit Kennzahlen verfolgen, sonst w\u00e4ren sie sinnentkoppelt. Auf der anderen Seite kann dieser Fakt auch Gefahren mit sich bringen, wenn man sich nicht ausreichend mit der Bedeutung und Wirkung der jeweiligen Kennzahl befasst. Ich habe dies am Beispiel der Renditemaximierung in Unternehmen mal getan<\/a>. In dem ein Unternehmen Renditeziele auslobt, verliert dieses Unternehmen den Blick auf den Markt. Es wird sich dann im Unternehmen nur noch “mit sich selbst befasst”.<\/p>\n

          Mittels Daten l\u00e4sst sich das “Was”, nicht das “Warum”, direkt erkennen. Das habe ich im vorigen Beitrag dieser Serie<\/a> er\u00f6rtert. Daten bilden auch nur die Vergangenheit ab. Eine zu stark ausgepr\u00e4gte Datenh\u00f6rigkeit befeuert also den Teufelskreis des Bewahrens. Diesen muss man zu bestimmten Zeitpunkten durchbrechen, in dem man mal anders handelt als man es in der Vergangenheit getan hat. Daf\u00fcr ist dann Mut und Innovationsfreude notwendig, die nicht auf Daten basieren, sondern eher auf Intuition und Bauchgef\u00fchl. Die folgenden S\u00e4tze habe ich in dem brand eins Artikel Ma\u00dfstabsgerecht<\/a> von Wolf Lotter gefunden. Sie passen wunderbar in dieses Muster.<\/p>\n

          Wir versuchen eine neue Welt mit alten Methoden zu bewerten. Das wird immer irrealer. Es ist Zeit f\u00fcr eine Neubewertung.<\/p>\n

          Ihre alten Ma\u00dfst\u00e4be werden der neuen Welt nicht mehr gerecht. Doch das alte Bewertungsregime gibt so leicht nicht auf, es hat die Gew\u00f6hnung, die Routine, die Scheinsicherheit auf seiner Seite. Daran muss man sich messen lassen. Auf Ver\u00e4nderer, Innovatoren wartet doppelte Arbeit: Sie m\u00fcssen sich nach den alten Bewertungsmethoden ihr Zeugnis ausstellen lassen, gleichsam aber nach neuen, praktikablen Wegen suchen. Die Klausur wird nach alten Regeln geschrieben.<\/p>\n

          Jede Bewertung, die die Folge einer Messung ist, hat ihre Fehlerquote. Das Ergebnis ist gegen\u00fcber der Wirklichkeit immer ein wenig verzerrt.<\/p>\n

          In der Wissensgesellschaft bewertet man das v\u00f6llig anders, denn hier geht es gerade darum, Varianten zu betonen. Die Abweichung von der Norm kann der Schl\u00fcssel zu Innovation und Verbesserung sein. In der alten Welt darf der Sch\u00fcler nicht schlauer sein als der Lehrer, sonst geht alles schief. In der neuen Welt ist der richtige Lehrer der, der den Sch\u00fcler zum eigenst\u00e4ndigen Denken bringt \u2013 ihn selbstst\u00e4ndig macht, ihn dazu ermuntert, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Das ist nicht nur das Ideal in den neuen Wissensberufen und hippen Digitalbuden, sondern auch in der innovativen Industrie \u2013 und die Erfolgsbasis des “Kaizen”-Prinzips, was \u00fcbersetzt so viel bedeutet wie “Ver\u00e4nderung zum Besseren”. Jeder Arbeiter kann jederzeit beim Management intervenieren, wenn er im Produktionsprozess einen Fehler erkennt \u2013 oder eine Verbesserungsidee hat. Bewertung ist keine Einbahnstra\u00dfe mehr.<\/p>\n

          Etwas zu messen bedeutet, dass man ein Feedback der Wirklichkeit bekommt. Dahinter steckt der gro\u00dfe Entwicklungssprung, den die Menschheit seit der Aufkl\u00e4rung getan hat. Der Aufstieg der Naturwissenschaften, die “Vermessung der Welt”, hat unsere Vorstellungen von allem gr\u00fcndlich ver\u00e4ndert. Man muss sich das Messen, Z\u00e4hlen und W\u00e4gen von allem und jedem auch so vorstellen: als st\u00e4ndiger Versuch, mit der Realit\u00e4t ins Gespr\u00e4ch zu kommen, ihr Wesen zu verstehen. Um nichts anderes geht es. Das Feedback ist nicht blo\u00df ein Signal, es \u00e4ndert die Sicht auf die Welt und auf das, was wir tun.<\/p>\n

          Nicht die Zahlen sind schlecht, sondern ihre einseitige Interpretation. Wer n\u00fcchtern und ohne Vorurteile misst, bem\u00fcht sich, die Welt im Realit\u00e4tsma\u00dfstab eins zu eins zu sehen: Man nimmt die Zahlen und Fakten und vergleicht sie mit dem, was man vorfindet. Und zwar nicht im eigenen Kopf, sondern in der wirklichen Welt. Das f\u00fchrt nicht nur zu einer genaueren Beurteilung der Wirklichkeit, sondern auch zu besserer Laune.<\/p><\/blockquote>\n

          Nur was man messen kann, kann man auch kontrollieren. Richtig. Muss ich deshalb Alles messbar machen wollen. Nein. Warum? Weil es nicht funktioniert. Kennzahlen sind gut und wichtig, aber nur dann wirklich erfolgsversprechend, wenn man um die Grenzen dieser wei\u00df. Kennzahlen sollten immer bewusst eingesetzt und manchmal eben NICHT eingesetzt werden. Nicht alles ist messbar, auch wenn wir es gerne so h\u00e4tten. Dazu ein Interview wiederum aus der brand eins mit dem Titel Wer viel misst, misst Mist!<\/a><\/p>\n

          Ich halte die allgemeine Daten-Sammelei f\u00fcr dumm: Wer viel misst, misst Mist. F\u00fcr das Marketing mag die Methode geeignet sein, f\u00fcr den Prozess der Wissensaneignung eher nicht. Denn man kann durch den Blick in den R\u00fcckspiegel nicht in die Zukunft schauen. Das zeigt unter anderem die desastr\u00f6se Bilanz der Geheimdienste in den USA, die in j\u00fcngerer Vergangenheit sehr oft falsch lagen, trotz \u2013 oder vielmehr wegen \u2013 Big Data. Selbstverst\u00e4ndlich ist die Vorstellung reizvoll, man k\u00f6nnte so wie in dem Film “Minority Report” mithilfe moderner \u00dcberwachungstechnik etwa einen Amokl\u00e4ufer identifizieren, bevor der seinen Plan umsetzt. Aber das funktioniert in der Wirklichkeit so nicht.<\/p>\n

          Der Schl\u00fcssel ist und bleibt die menschliche Interaktion. Man kann Menschen nur einsch\u00e4tzen, indem man sie kennenlernt, ein Gef\u00fchl f\u00fcr sie entwickelt. Jeder ist einmalig, die Big-Data-Mode verstellt den Blick darauf.<\/p><\/blockquote>\n

          Da die Komplexit\u00e4t das Marktes seitens der Unternehmen niemals kontrollierbar ist, muss nicht alles in Form von Kennzahlen messbar gemacht werden. In komplexen Umgebungen sollte man erst gar nicht anfangen, stets und immer kontrollieren zu wollen, denn diese Geisteshaltung ist die Basis f\u00fcr Misserfolg. Stafford Beer hat diese Erkenntnis als grundlegende Basis in seinen \u00dcberlegungen zum Viable System Model verarbeitet. Ich werde im kommenden und letzten Beitrag dieser Serie detailliert darauf eingehen.<\/p>\n

          In unserem psychischen Bereich sollten wir langsam \u00e4hnlich viel Demut entwickeln, wie wir es in unserem physischen Bereich bereits tun. Niemand w\u00fcrde sich hinstellen und versuchen ein Haus umzukippen. Oder? Aber wir versuchen tagt\u00e4glich Komplexit\u00e4t steuern und managen zu wollen. Diejenigen Menschen, die viel und intensiv nachdenken, wissen, dass wir Menschen nicht alles \u00fcber das Mittel des Denkens und unserer vorherrschenden zweiwertigen Logik kontrollieren k\u00f6nnen. Die anderen Menschen denken eben zu wenig, glauben aber mit dem Denken Alles erreichen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

          Wir steuern und regeln stets gegen ein Modell. Es geht gar nicht anders. Wir steuern niemals gegen die “Realit\u00e4t an sich”, da wir diese ohne Modelle gar nicht wahrnehmen k\u00f6nnen. Modelle und Zahlen sind also essentiell. Allerdings k\u00f6nnen wir auch im Kontext der Steuerung und Regelung von Unternehmen viel mehr f\u00fchlen und wahrnehmen als wir in Zahlen stecken k\u00f6nnen. Kennzahlen und KPIs sinnvoll einsetzen bedeutet eben auch sie in bestimmten Kontexten eben nicht einzusetzen.<\/p>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (7<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
          <\/span><\/span>Loading...<\/span>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Dieser Beitrag ist der nun mittlerweile 6. meiner Serie, in welcher ich die Organisation und das F\u00fchren von Unternehmen in einer h\u00f6chst komplexen Welt, sprich im digitalen Zeitalter, beleuchte. Im ersten und zweiten Artikel habe ich meine Ideen und Gedanken … Continue reading →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[16,10],"tags":[19,87,44,85,43],"class_list":["post-3454","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-management-und-leadership","category-modellierung","tag-business-intelligence","tag-komplexitat","tag-leadership","tag-modellierung","tag-unternehmensfuhrung"],"jetpack_featured_media_url":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3454","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=3454"}],"version-history":[{"count":19,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3454\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4484,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3454\/revisions\/4484"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=3454"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=3454"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=3454"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}