{"id":3304,"date":"2015-12-09T11:01:26","date_gmt":"2015-12-09T10:01:26","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3304"},"modified":"2016-07-18T06:20:06","modified_gmt":"2016-07-18T05:20:06","slug":"ist-bei-end-to-end-prozessen-auch-immer-wirklich-end-to-end-drin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=3304","title":{"rendered":"Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?"},"content":{"rendered":"

Die Diskussion um End-to-End Sichten in Prozessen begleitet mich in meinem beruflichen Umfeld schon sehr lange, die letzten Wochen nun wieder massiv. Deshalb m\u00f6chte ich diesen Post nutzen, um meine Ideen und Gedanken in diesem Kontext zu sortieren.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Beitr\u00e4ge zur Reihe “End-to-End Organisation und Steuerung\/ Regelung von Unternehmen”<\/strong><\/td>\nLink<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Ist bei End-to-End Prozessen auch immer wirklich End-to-End drin?<\/td>\nDieser Beitrag<\/td>\n<\/tr>\n
Eine konkrete End-to-End Prozessbetrachtung am Beispiel eines Handelsunternehmens<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Methoden passen immer, \u2026<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Die Big Data Analytics Matrix<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Maschinen kennen nur das “WAS”, niemals das “WARUM”<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Unreflektierte KPI Orientierung in Unternehmen ist wie “Malen nach Zahlen”<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Was bedeutet eigentlich End-to-End?<\/span><\/h3>\n

Bei End-to-End Sichten, zuk\u00fcnftig abgek\u00fcrzt mit E2E, kommt man stets vom “Kunden” hin zum “Kunden”. Das Wort Kunde steht hier bewusst in Anf\u00fchrungszeichen, da es sich hierbei nicht nur um den eigentlichen Endkunden an sich handeln muss. Man kann n\u00e4mlich zwischen internen und externen E2E Prozessen unterscheiden. Externe E2E Prozesse wecken und erkennen Bed\u00fcrfnisse des Marktes und befriedigen diese. Die internen E2E Prozesse erstellen Services, die in den externen E2E Prozessen benutzt werden, um den Durchsatz an Bed\u00fcrfnisbefriedigung des Marktes zu erh\u00f6hen. Dazu werde ich Ihnen mehr Details im kommenden Post anreichen, wenn ich mehr \u00fcber den Sinn und Zweck von Business Intelligence (BI) darlege.<\/p>\n

Die folgende Abbildung stellt einen E2E Prozess dar.<\/p>\n

\"E2E_Generelle<\/a><\/p>\n

Um Bed\u00fcrfnisse der “Kunden” zu wecken, zu ersp\u00fcren und diese dann zu befeuern, muss man Mehrwerte f\u00fcr den “Kunden” generieren. Im Folgenden gehe ich ausschlie\u00dflich auf externe E2E Prozesse ein, weshalb ich auch den Begriff “Kunde” nun ohne Anf\u00fchrungszeichen, sowie vom Markt schreiben darf. Die Mehrwertgenerierung geschieht entlang einer so genannten Wertsch\u00f6pfungskette. Ein Unternehmen als Ganzes muss also den Markt evaluieren, W\u00fcnsche der Kunden wecken, entdecken und diese dann erf\u00fcllen.<\/p>\n

E2E bedeutet also, dass alle internen Trennungen in Prozessen, Rollen, Methoden, Standards etc., die man vollzieht, eine Kundenrelevanz haben m\u00fcssen. Eine Trennung der Prozesse in Vertrieb und Einkauf beispielsweise ist nicht kundenrelevant. Der Kunde sieht das Unternehmen stets als ein Ganzes. Er macht keine Trennung in Einkauf und Vertrieb. Ich bin der festen \u00dcberzeugung, dass das schw\u00e4chste Glied in der Wertsch\u00f6pfungskette erfolgskritisch f\u00fcr den Durchsatz an Bed\u00fcrfnisbefriedigung des Marktes ist. Kann man beispielsweise als H\u00e4ndler die besten Sortimente inklusive der besten Preise aufweisen, bringt das relativ wenig, wenn die Artikel nicht gem\u00e4\u00df der Kundenerwartungen geliefert werden. Der Kunde wird sich abwenden. In einer Prozesssicht, die eine E2E Mehrwertgenerierung nicht abbildet, kann man diesem Ph\u00e4nomen nicht begegnen, weil beispielsweise die Bereiche Einkauf und Vertrieb in dem genannten Beispiel keinen Antrieb haben etwas zu \u00e4ndern. Aus ihrer Sicht ist ja alles fein. In der Logistik muss etwas getan werden. Aber dazu gleich mehr.<\/p>\n

Warum ist eine E2E Sicht wichtig?<\/span><\/h3>\n

Ich gehe nun erst einmal auf die Thematik “Entscheiden” ein und streife dabei Begriffe wie Effizienz und Effektivit\u00e4t. Dabei bediene ich mich einiger Ideen eines meiner Weggef\u00e4hrten aus diesem Post<\/a>.<\/p>\n

Effektivit\u00e4t beschreibt das Verh\u00e4ltnis zwischen Ergebnis und Ziel. Sprich, der Zielerreichungsgrad. Mit anderen Worten, machen wir das Richtig. Die Frage ist also, ob etwas zielf\u00fchrend ist. Der Aufwand spielt bei dieser Betrachtung zun\u00e4chst keine Rolle. Es geht um die Frage der Wirksamkeit. Nach meinem Begriffsverst\u00e4ndnis ist damit auch die Frage nach dem \u201cWarum\u201d und \u201cWeshalb\u201d eng verbunden, da sich hieraus die Zielsetzung ableitet, die es zu erreichen gilt. Der Begriff Effizienz bezieht sich auf das Verh\u00e4ltnis zwischen Aufwand und Ergebnis. Damit wird die Frage gestellt, ob wir es richtig im Sinne von einem m\u00f6glichst geringen Mitteleinsatz tun. Es geht also nicht prim\u00e4r um Wirksamkeit, sondern um Wirtschaftlichkeit des Handelns.<\/p><\/blockquote>\n

M\u00f6chte man eine Rangfolge zwischen Effektivit\u00e4t und Effizienz bilden, dann kommt Effektivit\u00e4t vor Effizienz. Denn es ist erst einmal essentiell die “richtigen” Dinge zu tun, also effektiv zu sein. Erst dann sollte man diese “richtigen” Dinge auch “richtig” umsetzen, also effizient sein. Allerdings l\u00e4sst sich in komplexen Umfeldern ein “richtig” oder “falsch” den Handlungen nicht vor, sondern erst nach Ausf\u00fchrung dieser und abschlie\u00dfender Reflektion der Ergebnisse zuschreiben<\/a>. Deshalb sollte man mit dem Anspruch an Effektivit\u00e4t und Effizienz in komplexen Umfeldern dem\u00fctig umgehen. Viel wichtiger ist es einen geschlossenen Regelkreis aufzubauen, der es erlaubt erlaubt schnell zu handeln, Ergebnisse des Handelns schnell wahrzunehmen, schnell Erkenntnisse zu generieren und dann auf Basis der neuen Erkenntnisse ggf. angepasste Handlungen vorzunehmen.<\/p>\n

Dementsprechend habe ich das obere Bild etwas anderes dargestellt, damit dieser Fakt noch mehr zum Tragen kommt.<\/p>\n

\"E2E_Geschlossener<\/a><\/p>\n

Ziel von Unternehmen ist es grunds\u00e4tzlich den Durchsatz an Mehrwertgenerierung zu erh\u00f6hen. Der Durchsatz ist umso h\u00f6her, je geringer die Anzahl an Schnittstellen ist, da diese in der Regel den Mehrwertstrom behindern. Je mehr Bed\u00fcrfnisse des Marktes man also erkennt und diese befriedigt um so besser. Es geht darum, das globale Optimum zu finden, keine lokalen Optima. An dieser Stelle ist ein Bezug zur Theory of Constraints (ToC)<\/a> sinngekoppelt. Bei dieser Methode geht es darum, den Engpass einer Wertsch\u00f6pfungskette zu finden und diesen zu eliminieren, sprich den Durchsatz am Engpass zu erh\u00f6hen, weil dadurch der Durchsatz der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette erh\u00f6ht wird.<\/p>\n

\"E2E_Prozessstreams\"<\/a><\/p>\n

An der obigen Abbildung kann man erkennen, dass es in Unternehmen in der Regel mehrere E2E Prozesse gibt. Die Anzahl h\u00e4ngt von der Marktausrichtung des Unternehmens ab. Auch diesen Fakt werde ich im anschlie\u00dfenden Post am Beispiel eines Handelsunternehmens erkl\u00e4ren.<\/p>\n

Mit den derzeitig vorherrschenden funktionalen Trennungen der Prozesse in den Unternehmen in Vertrieb, Einkauf, Logistik etc. entfremden wir uns vom Markt. Es werden nur noch interne Prozesse und Regularien bedient. Diese werden zum Selbstzweck und zur Autorit\u00e4t. Wir erzeugen scheinbare E2E Sichten. Warum? Wir machen Trennungen, die H\u00fcrden und Schnittstellen in der Wertsch\u00f6pfungskette erzeugen. Ich f\u00fchre mal einige dieser Trennungen auf, die mir im Verlaufe meiner beruflichen Zeit so untergekommen sind<\/p>\n

    \n
  1. IT vs. Fachbereich<\/li>\n
  2. Frontend vs. Backend bei Systemen<\/li>\n
  3. Vertrieb vs. Einkauf vs. Logistik vs. Controlling<\/li>\n
  4. Order-to-Cash vs. Opportunity-to-Order vs. Finance-to-Manage<\/li>\n<\/ol>\n

    Selbst bei der letzten Trennungskategorie erzeugen wir keine E2E Sichten, auch wenn wir hier die “-to-” Schreibweise einf\u00fchren. Warum? Weil wir auch mit diesen Trennungen den Wertsch\u00f6pfungsstrom vertikal schneiden. Der Mehrwertstrom wird durch diese funktionalen Schnitte gest\u00f6rt und muss nachtr\u00e4glich \u00fcber Schnittstellen wieder zusammen geflickt werden. Das kostet nat\u00fcrlich Durchsatz und ist dementsprechend nicht zutr\u00e4glich. Die folgende Abbildung stellt genau diesen Fakt anhand der dritten Trennungskategorie dar.<\/p>\n

    \"E2E_Funktionale<\/a><\/p>\n

    Hier kann man auch sehr sch\u00f6n die Diskussionen um Hierarchie vs. Netzwerk im Kontext F\u00fchrung und Zusammenarbeit in Unternehmen anbringen. In Hierarchien ist das Top-Management, die ja in diesem Modell Entscheidungstr\u00e4ger sind, relativ weit vom Markt lokalisiert. Dadurch verliert ein Unternehmen Flexibilit\u00e4t, Schnelligkeit und Agilit\u00e4t, und damit letztendlich seine \u00dcberlebensf\u00e4higkeit. Es wird zwar immer Kundenn\u00e4he propagiert. Logisch, w\u00e4re ja fatal, w\u00fcrde man das nicht wollen. Im gleichen Atemzug entfernt man sich aber mehr vom Kunden durch das Ausleben der funktionalen Trennungen und der damit einhergehenden Hierarchie. Die folgende Abbildung stellt dies dar.<\/p>\n

    \"Wertsch\u00f6pfung<\/a><\/p>\n

    Dieser Fakt ist nicht neu f\u00fcr uns, ja sogar absolut einleuchtend. Denn im privaten Sektor handeln wir anders als im beruflichen. Dort haben wir keine kontextlosen Hierarchien. Wir steuern unser Leben nicht bedingungslos \u00fcber Standards, Prozesse, Methoden und KPIs. Ein Beispiel gef\u00e4llig? Ich bin vor ein paar Tagen auf einen sehr cool geschriebenen Text aufmerksam geworden. Es ist eine kleine Weihnachtsgeschichte<\/a>, in welcher dar\u00fcber sinniert wird, warum sich der Weihnachtsmann sich wohl Null um ITIL, Lean oder KPIs Gedanken macht. Tja, warum tut er das wohl nicht? Weil seine Kunden, die Kinder, ihm wichtig sind.<\/p>\n

    Warum haben wir Probleme End-to-End Sichten einzunehmen?<\/span><\/h3>\n

    Nun haben wir eine Menge \u00fcber die Wichtigkeit von E2E Sichten im Rahmen von Prozessen in Unternehmen geh\u00f6rt. Stellt sich nun die Frage, wenn man dieser Wichtigkeit Glauben schenken mag, warum wir diese Sicht denn nicht etablieren. Warum bauen wir immer wieder H\u00fcrden im Rahmen der Prozesse auf, die dann \u00fcber Schnittstellen gehoben werden m\u00fcssen? W\u00e4re es nicht einfacher, diese H\u00fcrden erst gar nicht aufzubauen? Klar, aber warum lassen wir es nicht geschehen?<\/p>\n

    Die Ideen, auf die unsere funktional aufgestellte Form der Zusammenarbeit (kontextlose Hierarchien) beruht, stammen noch aus einer Welt, die von Effizienz gepr\u00e4gt war. Es war absolut klar was getan werden muss, es muss nur sehr schnell und kosteng\u00fcnstig getan werden. Es muss also effizient gearbeitet werden. Dementsprechend hat man auch Spezialisten in Teams verortet, also Vertriebler in Vertriebsteams, Eink\u00e4ufer in Einkaufsteams etc., die dann zusammen gedacht und agiert haben. Dadurch hat man die Marktn\u00e4he verloren, was aber auch nicht so bedeutsam war, da ja klar war, was getan werden muss. Die Bed\u00fcrfnisse der Kunden mussten nicht ersp\u00fcrt werden. Sie waren gegeben und \u00e4nderten sich kaum. Man bewegte sich in einem Verk\u00e4ufermarkt. Die kontextlos hierarchische und damit funktionale Form der F\u00fchrung und Zusammenarbeit war eine logische Konsequenz dessen, wie Denken und Agieren in Unternehmen strukturiert werden sollte.<\/p>\n

    Dieses Gedankengeb\u00e4ude habe ich in einem meiner fr\u00fcheren Posts<\/a> mal als den “Blinden Fleck der F\u00fchrung und Zusammenarbeit” bezeichnet.<\/p>\n

    Heute ist aber das Umfeld von Unternehmen mehr und mehr von Komlexit\u00e4t gepr\u00e4gt. Bed\u00fcrfnisse von Kunden sind nicht mehr klar. Wir haben es mit einem K\u00e4ufermarkt zu tun. Dementsprechend ist eben auch nicht klar, was getan werden muss. Effektivit\u00e4t steht nun vor Effizienz. Es ist dementsprechend wichtig, eine N\u00e4he zum Markt aufzubauen. Diese N\u00e4he schafft man aber nur mit cross-funktionalen Teams, wo Vertriebler, Eink\u00e4ufer und Logistiker beispielsweise zusammen in Teams agieren, die einen Mehrwertstrom befeuern. Damit wird aber eben auch offensichtlich, dass beispielsweise die Hierarchie, genauer die kontextlose Hierarchie<\/a> als Form der F\u00fchrung und Zusammenarbeit ausgedient hat. Ein Unternehmen sollte sich netzwerkartig und damit prozessual, also E2E aufstellen, um die zunehmende Komplexit\u00e4t handhaben zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

    Unsere Art der analytischen Herangehensweise an Probleml\u00f6sungen, die wir im Rahmen unserer Bildungseinrichtungen sch\u00e4tzen gelernt haben, hemmt uns, uns genau von dieser funktionalen Sicht zu befreien. In dem wir Probleme auseinander nehmen, die Teilprobleme dann l\u00f6sen und die Teill\u00f6sungen dann zu einer Gesamtl\u00f6sung zusammen setzen, zerst\u00f6ren wir stets und st\u00e4ndig die Ganzheitlichkeit des zu l\u00f6senden Problems. Damit zerst\u00f6ren wir die Komplexit\u00e4t des Problems und erhalten ein kompliziertes Problem, welches mit unseren komplizierten Werkzeugen und Methoden auch l\u00f6sbar ist. Allerdings ist das gel\u00f6ste Problem zu dem Ausgangsproblem in der Regel verschieden, was damit die Nichtpassf\u00e4higkeit der L\u00f6sung mit sich bringt.<\/p>\n

    Komplexit\u00e4t entsteht nun einmal nicht durch die einzelnen Teile eines Systems an sich, sondern durch die Interaktion und die Vernetzung dieser Teile. Das erkennt man an unserer Welt. Die Anzahl der Weltbev\u00f6lkerung hat in den letzten Jahrhunderten nicht so rapide zugenommen, dass man damit die Erh\u00f6hung der Komplexit\u00e4t erkl\u00e4ren k\u00f6nnte. Was sich ge\u00e4ndert hat ist nur die Vernetzung untereinander. Dadurch, dass unsere Technologien es erm\u00f6glichen, das wir im Netz nicht nur konsumieren, sondern uns auch mitteilen k\u00f6nnen und diese Mitteilungen jeden erdenklichen Winkel der Erde erreichen k\u00f6nnen und das auch noch in rasend schneller Geschwindigkeit, ist die Vernetzung und damit einhergehend die Komplexit\u00e4t rasend gestiegen.<\/p>\n

    Damit ist auch relativ klar, warum wir den beschriebenen blinden Fleck nicht aufdecken k\u00f6nnen. Dieser wird n\u00e4mlich nur dann transparent, wenn man ganzheitlich vorgeht. Man k\u00f6nnte auch sagen, uns Menschen f\u00e4llt das statische Denken in Funktionen leichter als das prozessuale Denken, das letztendlich erst eine E2E Sicht erzeugt.<\/p>\n

    Befeuert wird dieses Denken noch durch unser unabdingbares Streben nach Synergien, genauer Kostensynergien, denn nichts anderes verfolgt man in Unternehmen, wenn man Synergien heben will. Wir glauben, dass wenn wir alle Vertriebsexperten beispielsweise in einem Team allokieren, Kosten gespart werden k\u00f6nnen, weil alle die gleichen Prozesse oder Systeme nutzen. Wann ist aber genau dieser Fakt ein Wettbewerbsvorteil? Genau, wenn Effizienz an erster Stelle steht, weil man genau wei\u00df was man tun muss. Es geht nur noch darum, wie etwas umgesetzt wird. Das Heben von Synergien darf aber nicht zu Lasten der Mehrwertgenerierung gehen. Das kann dann eben auch bedeuten, ganz bewusst Redundanzen aufgebaut werden m\u00fcssen. Unser menschlicher K\u00f6rper ist uns hier ein sehr gutes Beispiel. Wir sind unter anderem genau deshalb \u00fcberlebensf\u00e4hig, weil wir eben viele Redundanzen in unserem K\u00f6rper beherbergen<\/a>.<\/p>\n

    Das hei\u00dft aber nicht unbedingt, auf Synergien zwischen den einzelnen E2E Prozessen in den Unternehmen komplett verzichten zu m\u00fcssen. Dieses Heben der Synergien muss aber stets im Einklang mit dem Mehrwertstrom sein.<\/p>\n

    Wie das konkret aussehen k\u00f6nnte, m\u00f6chte ich kommenden Post am Beispiel der Ausgestaltung von BI in einem Handelsunternehmen aufzeigen. Dabei gehe ich dann auch auf die oben angerissen Fragen sowie auf weitere ein, die da w\u00e4ren.<\/p>\n

      \n
    1. Nach welchen Kriterien lassen sich notwendige externe E2E Prozesse in Unternehmen definieren und wie sehen diese aus?<\/li>\n
    2. Wie ist das Zusammenspiel zwischen internen und externen E2E Prozessen in Unternehmen?<\/li>\n
    3. Wo ist es sinngekoppelt, da dem Mehrwertstrom zutr\u00e4glich, \u00fcber das Heben von Synergien zwischen den externen E2E Prozessen nachzudenken?<\/li>\n
    4. Wo ist es sogar notwendig, Synergien zwischen den den externen E2E Prozessen zu heben?<\/li>\n
    5. Wie spielt eine Kennzahlenorientierung in E2E Prozesssichten hinein? Wann ist diese sinngekopppelt?<\/li>\n<\/ol>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (8<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 4.88<\/strong> von 5)
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