Mein eigener Beitrag zu dieser Blogparade namens “Musterbrechen hei\u00dft Widerspr\u00fcche lieben” finden Sie \u00fcbrigens hier<\/a>.<\/p>\n Fokussiert man sich auf Projekterfolge, dann geht man von folgenden Pr\u00e4missen (unbewusst?) aus.<\/p>\n Was liegt unserem Drang nach Messen zu Grunde? Ich kann Wirkungen ganz klar und transparent Ursachen zuordnen, getreu dem Motto<\/p>\n Ich habe das erreicht, weil ich dieses und jenes getan habe und dieses und jenes nicht getan habe!<\/p><\/blockquote>\n Das funktioniert aber weder ex ante noch ex post in einem komplexen Umfeld. Ex ante ist wohl Jedem bewusst, denn wir k\u00f6nnen nun mal nicht die Zukunft vorhersagen. Diesen Fakt m\u00f6chte ich hier nicht weiter beleuchten. F\u00fcr Details kann man sich bei einigen Posts aus meinem Logbuch<\/a> bedienen.<\/p>\n Ex post kann ich aber ebenso wenig wahrgenommene Wirkungen klar und einwandfrei Ursachen zuordnen. Denn klare Ursache-Wirkungsbeziehungen existieren nur in einer “toten Welt”, wenn ich beispielsweise eine Kaffeemaschine repariere. Im nach hinein kann ich die Funktionst\u00fcchtigkeit der Kaffeemaschine ganz klar meinen einzelnen Reparaturaktivit\u00e4ten zuordnen. Warum? Es gibt nur einen einzigen Kontext. Ich tue das und genau das, weil die Kaffeemaschine wieder funktionieren soll. Ich repariere die Maschine nicht, damit sie sich wieder gl\u00fccklich f\u00fchlt. Vielleicht ist das mein Ansinnen im Bezug zu meiner Frau, aber da betrete ich dann ja schon wieder die “lebendige Welt”.<\/p>\n Wir bewegen uns also im Fall der Kaffeemaschine in einem monokontexturalen und damit in ein einem allenfalls komplizierten Umfeld. Unsere Projekte laufen aber in der Regel in einem polykontexturalen, also komplexen und damit lebendigen Umfeld ab. Hier ist die erzielte Wirkung also nicht nur den Ursachen zuzuordnen, sondern in hohem Ma\u00dfe auch dem darunter liegenden Kontext dieser Ursachen und der Wirkungen. Dieser Kontext wird aber beim Messen ausgeblendet, weil wir beim Messen trennen m\u00fcssen.<\/p>\n Oft erlebe ich, wie Menschen quasi gezwungen werden, ihren Erfolg zu erkl\u00e4ren. Wenn sie dann antworten, bedienen sie aber wieder nur unser tradiertes Denkmodell, in dem sie klare Ursachen benennen. Ob das dann wirklich die Ursachen sind, kann Niemand wirklich sagen.<\/p>\n Warum versuchen wir eigentlich nicht einen prozentualen Anteil der Vorarbeit von Andre Sch\u00fcrrle dem Tor von Mario G\u00f6tze im letztj\u00e4hrigen WM-Finale beizumessen? Weil wir es nicht k\u00f6nnen. Wir wissen nur, dass Sch\u00fcrrle einen Anteil hatte, genau so, wohl aber ein bisschen mehr, wie ein paar Minuten vorher Boateng mit seinem Pass auf Hummels. Wie gro\u00df dieser Anteil ist, k\u00f6nnen wir nicht feststellen. Ist ja auch uninteressant, oder? Wir sind Weltmeister.<\/p>\n \u00dcbertragen wir das doch einmal auf unsere Unternehmen und die darin ablaufenden Projekte. Entscheidend ist doch stets, das Unternehmen als Ganzes zu sehen. Jede Trennung, die wir vornehmen, ist k\u00fcnstlich und liegt unserem Denkmodell zu Grunde. Sich die Frage zu stellen “Reagiert der Markt passf\u00e4hig zu den von mir ausgelobten Zielen?” ist doch entscheidend. Wirkungen, die wir erzielen, sind also niemals gut oder schlecht, sondern immer nur passf\u00e4hig zum Markt oder eben nicht. Wir sollten diese (Nicht)Passf\u00e4higkeit niemals auf einzelne Aktivit\u00e4ten oder Projekte im Unternehmen zuordnen. Diese Zuordnungen existieren nur in unserem Kopf, basierend auf unserem Denkmodell. Dem Markt sind unsere einzelnen Projekte total egal.<\/p>\n Alles was wir wahrnehmen und bewerten, vollf\u00fchren wir gegen eine Wirklichkeitskonstruktion, die mit der Realit\u00e4t nicht gleichzusetzen ist. Statt Wirklichkeitskonstruktion kann man auch Modell sagen. Wir ben\u00f6tigen also grunds\u00e4tzlich Modelle, um \u00fcberhaupt wahrzunehmen und zu bewerten und uns auf dieser Basis miteinander auszutauschen. Also auch im Rahmen von Projekten.<\/p>\n Welche Modelle nutzen wir im Rahmen von Projekten? Da w\u00e4ren zum einen Kennzahlen, die beispielsweise Fortschritt messen oder den Budgetverbrauch, also Scope, Time, Budget. Dieses so genannte magische Projektdreieck hat direkt nichts mit dem eigentlich zu Erreichenden im Projekt zu tun. Wir machen diesen Umweg, um das durch das Projekt zu Erreichende dem wirklich Erreichten im Ist gegen\u00fcberzustellen. Des Weiteren sind auch alle Methoden der PM-Disziplinen (Scope-, Issue-, Risiko-, \u2026 Management) Wirklichkeitskonstruktionen. Wir glauben durch Befolgen dieser klaren Anweisungen das Gap zwischen Plan und Ist in der Dimension des Erreichten so klein wie m\u00f6glich zu halten.<\/p>\n Wird bereits klar was wir mit Projektmanagement und mit der Fokussierung auf Projekterfolg im traditionellen Sinne eigentlich tun? Genau. Wir bewegen uns in einer Scheinwelt. Wir befolgen Methoden aus einer Scheinwelt, die nicht viel mit der Realit\u00e4t zu tun haben und messen dann den Erfolg ebenfalls mit Mitteln aus genau dieser Scheinwelt.<\/p>\n Warum Scheinwelt? Projekte erzeugen per Definition f\u00fcr das jeweilige Unternehmen etwas Neuartiges, noch nie Dagewesenes. Und was bedeutet traditionelles Management? Richtig, Nach alt bew\u00e4hrter Form tue ich Dinge, um etwas zu erreichen, weil genau diese Dinge fr\u00fcher zum Erfolg gef\u00fchrt haben. Und das Management kontrolliert dieses Einhalten der alt bew\u00e4hrten Struktur. Aber wie soll das gehen? Ich m\u00f6chte Neues erreichen und nutze daf\u00fcr ausgelatschte Pfade? L\u00e4sst man sich das auf der Zunge zergehen, kommt man zum Schluss, dass es Projektmanagement (im traditionellen Sinn) niemals geben sollte. Denn Projektmanagement sorgt daf\u00fcr, dass das Erreichte im Projekt so minimal wie m\u00f6glich gehalten wird. Das Streben nach Sicherheit im Projektmanagement, und das tut man implizit durch Befolgen von Methoden und Regeln in einer hoch dynamischen Welt, ist gleichbedeutend mit einem Streben nach NULL Innovation, NULL Kreativit\u00e4t und damit nach NULL Fortschritt.<\/p>\n Nehmen wir das Risikomanagement als Beispiel. \u00dcber das Risikomanagement sollen die Risiken im Projekt einged\u00e4mmt oder mitigiert werden. Damit nimmt man dem Projekt aber die \u00dcberraschungen und die Innovationskraft. Neues kann so schwerlich entstehen, sondern nur das, was bereits im Unternehmen vorhanden ist. Nimmt man Risikomanagement, und damit Projektmanagement, ernst, sollte man Projekte erst gar nicht starten. Und damit muss es Projektmanagement auch gar nicht geben, weil es keine Projekte gibt.<\/p>\n Nun schlage ich den Bogen zur\u00fcck zum Projekterfolg. In traditionellen Diskussionen rund um den Projekterfolg wird dieser eben angesprochene blinde Fleck, dass es Projekte mit dem Mindset eines traditionellen Projektmanagers eigentlich gar nicht geben sollte, nicht reflektiert. Dementsprechend merken wir auch gar nicht, dass wir zwar etwas messen, dieses Gemessene aber \u00fcberhaupt nichts mit dem Projekterfolg im eigentlichen Sinne zu tun hat. Denn sowohl die Mittel der Durchf\u00fchrung von Aktivit\u00e4ten (Methoden), als auch die Kennzahlen (Status nach Scope, Time und Budget), die den Erfolg messen sollen, stammen aus einer Scheinwelt.<\/p>\n Nun habe ich die ganze Zeit ausgeholt, was man im Kontext von Projektdurchf\u00fchrung und Fokus auf Projekterfolg nicht machen sollte. Aber was sollte man dann stattdessen tun, oder besser, wie gehe ich pers\u00f6nlich im Rahmen der Projekte mit Projekterfolg um. Wie stelle ich Projekterfolg dar und kommuniziere ihn zu allen Stakeholdern?<\/p>\n Ich verfolge die Maxime, dass man Erfolg von Projekten nicht messbar machen sollte. Ich benutze zwar Zahlen, diese Zahlen ergeben sich aber nicht aus komplizierten Formeln und Rechenwegen, sondern sind das Ergebnis dessen, was die involvierten Personen f\u00fchlen und wahrnehmen. Wie soll das funktionieren?<\/p>\n Ich lasse die Projektmanager regelm\u00e4\u00dfig genau eine Frage beantworten.<\/p>\n Geben wir unser Geld im Projekt mehrwertgenerierend aus?<\/p><\/blockquote>\n Die Antwort basiert zahlen- und rechentechnisch nur auf dem bereits investierten Geld und dem geplanten Budget f\u00fcr das Projekt. Den eigentlichen Fortschritt im Projekt, das betrifft ganz viele unterschiedliche Dimensionen, wie erstellte Funktionalit\u00e4ten, Zufriedenheit der Stakeholder etc., beurteilt der Projektmanager einzig und allein auf Basis seiner Wahrnehmung und seines Gef\u00fchls. Nur das Ergebnis wird in Zahlen dargestellt, um dieses dann in Form eines Bildes integriert mit dem geplanten und ausgegebenen Geld darzustellen. Was ist der Vorteil?<\/p>\n Meine differenzierte Sicht zu Zahlen habe ich unter anderem in diesem Post<\/a> verdeutlicht.<\/p>\n Das Ergebnis aller Projekte stellen wir dann graphisch in einem 3D Diagramm dar. Die obige Abbildung steht exemplarisch f\u00fcr ein solches Diagramm. Die x-Achse reflektiert die Ratio zwischen ausgegebenem und geplantem Geld. Die y-Achse reflektiert die Ratio zwischen geplanten und tats\u00e4chlich erreichtem Fortschritt, nur basierend auf der Wahrnehmung der Projektmanager. Dann wird jedes Projekt noch mittels der Gr\u00f6\u00dfe der Kreise im Kontext ihres Scopes dargestellt. Je gr\u00f6\u00dfer der Scope desto gr\u00f6\u00dfer die Kreise.<\/p>\n Damit gibt es 3 Bereiche. Einen neutralen Bereich (eine Linie), in welchem die Ratio zwischen investiertem Geld und erreichtem Fortschritt im Einklang ist. Die anderen beiden Bereiche symbolisieren die gr\u00fcne und rote Fl\u00e4che. Bei Projekten, die auf der gr\u00fcnen Fl\u00e4che lokalisiert sind, wird das investierte Geld mehrwertgenerierender als urspr\u00fcnglich gedacht investiert, bei Projekten auf der roten Fl\u00e4che hat man eben weniger Mehrwert in Bezug zum investierten Geld generiert als gedacht.<\/p>\n Die Kommunikation \u00fcber dieses Diagramm funktioniert sehr gut. Alle Stakeholder sind von der Einfachheit und Transparenz, auch nach anf\u00e4nglicher Skepsis, begeistert. Schwierig war vor allem zu erkl\u00e4ren, dass der Fortschritt im Projekt rein auf Wahrnehmung des Projektleiters und die darauf aufbauende subjektive Projektion in die Zahlenwelt basiert. Rechnungen, und seien sie auch noch so kompliziert, erzeugen nicht mehr Objektivit\u00e4t.<\/p>\n In diesem Kontext habe ich aber auch einen Kompromiss zugelassen. Sie haben es wahrscheinlich bereits gemerkt. Denn aus meiner Sicht muss man keine Erfolgsdarstellung auf Projektebene durchf\u00fchren. Sie wissen ja, nicht trennen was nicht trennbar ist. Es geht um das Unternehmen. Aber das hatten wir ja schon.<\/p>\n Aber ab und zu muss man auch das System bedienen, um es \u00e4ndern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n … weil dann die Projekte in der Regel zum Selbstzweck mutieren. Warum? Das m\u00f6chte ich in diesem Post belegen. Ich m\u00f6chte aber vorher nicht unerw\u00e4hnt lassen, wer mich in dieses Thema geschubst hat. Es war Eberhard Huber mit seinem Post … Continue reading Der Glaube an quantifizierbaren Projekterfolg beruht auf unserem tradierten Denkmodell.<\/h3>\n
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Ein Denkmodell ist grunds\u00e4tzlich notwendig, aber ein neues.<\/h3>\n
Projekterfolg sollte also auf Qualit\u00e4ten, nicht auf Quantit\u00e4ten basieren.<\/h3>\n
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