Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen kann man \u00fcberhaupt entscheiden. Alle anderen sind bereits entschieden.<\/p><\/blockquote>\n
Die Sicht auf diese Hypothese, die ich \u00fcbrigens uneingeschr\u00e4nkt teile, m\u00f6chte ich mit diesem Post erh\u00e4rten. Vorher m\u00f6chte ich aber auf ein Buch verweisen, um dessen Rezension ich vom Autor Lars Vollmer gebeten wurde. Es dreht sich um das Buch Wrong Turn – Warum F\u00fchrungskr\u00e4fte in komplexen Situationen versagen<\/a><\/p>\n Einer detaillierten Rezension werde ich nicht nachkommen und zwar aus einem einfachen Grund. Kein Wort von mir w\u00fcrde dem Buch auch nur ansatzweise gerecht werden. Bitte lesen Sie es und lassen es auf sich wirken. Ganz tief. Nur ein paar S\u00e4tze zum Aufbau und zur Zielsetzung des Buches m\u00f6chte ich nun folgen lassen.<\/p>\n Das Buch ist in zwei Abschnitte geteilt. Im ersten Abschnitt namens “Wrong” nimmt der Autor bekannte und oft wahrgenommene Handlungsmuster von Menschen in Entscheidungssituationen auf`s Korn. Diese Muster werden durch eing\u00e4ngige und sehr anschaulich beschriebene Beispiele aus der Praxis untermauert, anhand derer diese Muster als nicht erfolgsversprechend heraus kristallisiert werden. Im zweiten Abschnitt namens “Turn” wird dann ein m\u00f6glicher Ausweg geschildert, um aus dieser scheinbaren Sackgasse, die komplexe Situationen einem bieten, zu entfliehen.<\/p>\n Aber Vorsicht. Wer hier nach Rezepten Ausschau h\u00e4lt, sollte die Finger von diesem Buch lassen. Diese werden nicht angereicht, weil es Rezepte und starre allseits \u00fcbertragbare Handlungsanweisungen, auch bekannt unter “Best Practice” nicht gibt. Warum? Na weil<\/p>\n Entscheiden geht nur wenn keine guten Gr\u00fcnde vorliegen!<\/p><\/blockquote>\n Der Satz des Titels dieses Posts stammt \u00fcbrigens aus diesem Buch. Und weil das so ist, hilft nur Selberdenken weiter, was der Autor auch des \u00d6fteren den Lesern mit auf dem Weg gibt. Und genau dieser Aufforderung m\u00f6chte ich nun nachkommen.<\/p>\n Es kommt beim Entscheiden nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein und sie auszuhandeln. Entscheiden ist stets eine Wette in die Zukunft. Viele Menschen vergessen, das Entscheiden eben genau deshalb “Entscheiden” hei\u00dft, weil es zum Zeitpunkt der Entscheidung kein “richtig” oder “falsch” gibt. Diese Einordnung stellt sich erst in der Zukunft heraus. Entscheiden geht nur unter Unsicherheit und Ungewissheit. \u00dcbrigens ist in diesem Zusammenhang wichtig zu erw\u00e4hnen, dass keine Entscheidung stets genau eine Entscheidung ist, n\u00e4mlich die f\u00fcr den Tod. Nicht Entscheiden geht also nicht.<\/p>\n Aber Entscheiden bedeutet auch Entscheidungen \u00fcber einen bestimmten Zeitraum auszusitzen, um lange genug f\u00fcr Optionen offen zu sein und sich nicht zu fr\u00fch festzulegen. In der Regel entscheiden Menschen sich schnell f\u00fcr eine Alternative, bewusst oder unbewusst, und suchen ab dann nur noch nach Informationen, die die Entscheidung best\u00e4tigen.<\/p>\n Ein Bewegen zwischen den Polen.<\/p>\n Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts. Denn Absorption von Unsicherheit bei Entscheidungen kann nicht das Ziel von Entscheidungsbefugten innerhalb der Unternehmen sein, denn ohne Unsicherheit gibt es auch keine Entscheidung, die von ihnen gef\u00e4llt werden muss. Durch Entscheidungen wird auf der einen Seite Unsicherheit absorbiert, da man aus dem schier unendlichen M\u00f6glichkeitsraum von Entscheidungsoptionen eine ausw\u00e4hlt und sich damit festlegt. Auf der anderen Seite wird dadurch aber auch Unsicherheit erh\u00f6ht, da im Prozess der Entscheidungsfindung Erkenntnis gewonnen wurde, die genau diese Option wieder entgegen treten kann und andere Optionen nach vorne stellt. Unsicherheit wird also nicht in Sicherheit absorbiert, sie wird transformiert und zwar ebenfalls in Unsicherheit, aber auf einen h\u00f6heren Level.<\/p>\n Ein Bewegen zwischen den Polen.<\/p>\n Mehr Wissen erzeugt also nicht mehr Sicherheit, sondern im Gegenteil mehr Unsicherheit. Denn je mehr man wei\u00df, desto mehr wei\u00df man, dass man nichts wei\u00df. Mehr Wissen f\u00fchrt also in einem exponentiellen Ma\u00dfe zu mehr Nichtwissen<\/a>. Oder genauer gesagt. Ein Mehr an Wissen transferiert das unbekannte Nichtwissen in bekanntes Nichtwissen. Da einem dieses Nichtwissens also nun bewusst wird, f\u00fchrt dass dann zu mehr Unsicherheit.<\/p>\n In diesem Kontext, muss man sich dann auch die Frage stellen, ob mehr Information immer zu einer besseren Basis f\u00fcr eine Entscheidung f\u00fchrt. Wenn sie also das n\u00e4chste Mal eine Entscheidung aufschieben und nach mehr Daten verlangen, sollten Sie sich das vor Augen f\u00fchren.<\/p>\n Wir k\u00f6nnen die Zukunft nicht vorhersagen, aber wir k\u00f6nnen, ja m\u00fcssen, auf sie vorbereitet sein. Was hei\u00dft das? Jede Entscheidung, die wir f\u00e4llen, sollte dazu f\u00fchren, dass wir den Raum an m\u00f6glichen Zust\u00e4nden der Zukunft erweitern. Die Menge der Optionen an m\u00f6glichen Zukunftszust\u00e4nden sollte anwachsen. Das ist beispielsweise die Taktik beim Schach. H\u00f6rt sich einfach an, ist aber wohl nicht so einfach. Allerdings stimmt diese digitale Sichtweise bzgl. der Optionsvergr\u00f6\u00dferung nicht ganz. Dazu gerne ein Beispiel.<\/p>\n Ich besorge den famili\u00e4ren Wochenendeinkauf stets am Samstag f\u00fcr die ganze kommende Woche. Ich muss also samstags vorausblickend auf die gesamte Woche entscheiden, was wir beispielsweise am Mittwoch der kommenden Woche essen oder trinken m\u00f6chten. Es gibt sicher Menschen, die t\u00e4glich einkaufen, da sie sich die Optionen offen lassen m\u00f6chten, was sie am Abend des jeweiligen Tages zu sich nehmen m\u00f6chten. Daf\u00fcr investieren sie dann sicherlich mehr, da sie vielleicht nicht auf Sonderangebote im Supermarkt reagieren k\u00f6nnen\/ wollen oder mehr Kraftstoff f\u00fcr das Auto verbrauchen, da sie \u00f6fter zum Supermarkt fahren m\u00fcssen. Die Zeit f\u00fcr das mehrmalige Einkaufen unter der Woche hier mal au\u00dfer Acht gelassen. Optionserweiterung bei Entscheidungen sollte also stets in Relation zu vorher gestellten Pr\u00e4missen gesetzt werden.<\/p>\n Vorhersagen im Bereich des “Toten” unterscheiden sich massiv von denen im Bereich des “Lebendigen”. Im Bereich des Lebendigen kennt man das Ph\u00e4nomen der selbsterf\u00fcllenden Prophezeiung. Was bedeutet das genau?<\/p>\n Bei Wettervorhersagen ist es dem Wetter vollkommen egal, welche Vorhersagen wir Menschen bzgl. des Wetters treffen. Es kommt wie es kommen will. Bei Trendaussagen, beispielsweise wie sich Unternehmen im Umgang mit Daten in den n\u00e4chsten 5 Jahren aufstellen werden, ist es wichtig zu wissen, wer diese Trendaussagen macht. Wird Derjenige als Experte anerkannt, werden die Verantwortlichen in den Unternehmen diesen Trendaussagen sicher folgen, um nicht von den Konkurrenten abgeh\u00e4ngt zu werden. Man will dann das Momentum nicht verpassen. Hier wird also nicht vorhergesagt, sondern aktiv gestaltet.<\/p>\n Im Bereich des Lebendigen ist ein Kreislauf, Heinz von F\u00f6rster sagt dazu auch Iteration, zu erkennen. Es werden Aussagen \u00fcber die Zukunft get\u00e4tigt. Nicht ohne weiteres wird diesen Aussagen auch Glauben geschenkt, sondern nur denen, die von anerkannten Experten get\u00e4tigt werden. Dann wird beobachtet, ob diese Trendaussagen eintreffen. Trendaussagen von anerkannten Experten treffen in hohem Ma\u00dfe zu, da ihnen ja Glauben geschenkt wurde, dass man so handeln sollte. Also handelt man auch so. Der Grad des anerkannten Expertentums wird damit verst\u00e4rkt. Sie hatten ja Recht, also sollte man in \u00e4hnlichen Situationen in Zukunft auch wieder auf sie h\u00f6ren. Man tut es dann auch. Hier ist also wichtig zu erkennen, dass die Adressaten von Trendaussagen in einem nicht zu untersch\u00e4tzenden Ma\u00dfe den Erfolg von Trendaussagen bestimmen und nicht die so genannten Experten.<\/p>\n Bei anerkannten Nichtexperten ist es \u00fcbrigens \u00e4hnlich, nur eben im negativen Sinne.<\/p>\n Beim Thema “Entscheiden” in Unternehmen lassen sich auch immer wieder skurrile Szenen wahrnehmen. Das hat bestimmt Jeder schon erlebt. Man bereitet eine anstehende Entscheidung vor, baut daf\u00fcr Argumentationsketten auf und stellt Optionen zur Auswahl bereit. Was bekommt man vom Entscheider oft zu h\u00f6ren? “Ich ben\u00f6tige mehr Information.”, “Das reicht noch nicht.” oder “Auf dieser Basis kann ich nicht entscheiden.”<\/p>\n Aber wir wissen ja schon. Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen sind \u00fcberhaupt entscheidbar. Alle anderen sind bereits entschieden und m\u00fcssen nicht mehr entschieden werden.<\/p>\n Was macht der Entscheider damit also implizit? Er delegiert durch ein immer wiederkehrendes Nachfragen die Entscheidung nach unten. Auf der einen Seite dr\u00fcckt er damit sein Misstrauen gegen\u00fcber seinen Mitarbeitern aus. Denn er glaubt ihnen ja nicht. Er fragt immer weiter nach. Auf der anderen Seite aber dokumentiert er damit auch sein Vertrauen, denn er delegiert ja die Entscheidung weiter.<\/p>\n Ein Bewegen zwischen den Polen. Klar. Dessen muss man sich nur bewusst sein. Das Leben ist voller Widerspr\u00fcche, sonst w\u00e4re es kein Leben.<\/p>\n Mit dem Verlangen nach Business Cases betritt man also in der Regel eine nicht endend wollende Kette, quasi eine Schleife. Wenn qualitative Argumente nicht ausreichen, wird auch keine erste Zahl oder erste Zahlen reichen, die ohne Begr\u00fcndung daherkommen. Also sucht man nach einer Begr\u00fcndung f\u00fcr diese Zahlen. Diese Begr\u00fcndung kann nie die letztendliche Begr\u00fcndung sein, da sie auf etwas basieren muss. Glaubt man nicht den qualitativen Argumenten, wird man auch nicht dieser Basis glauben. Diese Basis muss also dann wieder untermauert werden. Aber auch die Argumente f\u00fcr diese Untermauerung sind nicht final, sondern basieren auf weitere Pr\u00e4missen. Und so weiter und so fort.<\/p>\n Vertraut man nicht den qualitativen Argumenten am Anfang, sollte man auch konsequenterweise keiner einzigen Begr\u00fcndung in der Kette vertrauen. Man kommt also dann konsequenterweise aus der Schleife der Business Case Betrachtung niemals heraus. Bricht man diese Kette irgendwann ab, h\u00e4tte man auch gleich den qualitativen Argumenten am Anfang Glauben schenken k\u00f6nnen, wof\u00fcr ich dringend pl\u00e4diere.<\/p>\n Nun zum Schluss wieder ein Schwenk zum Buch meine eben ausgef\u00fchrten Gedanken im Kopf habend.<\/p>\n Im zweiten Abschnitt des Buches erw\u00e4hnt der Autor seinen Kollegen Niels Pfl\u00e4ging, dessen neuestes Buch Organisation f\u00fcr Komplexit\u00e4t<\/a> ich ja auch bereits rezensiert habe, der das “Pfirsich-Modell” als Argumentationshilfe f\u00fcr Entscheidungssituationen entworfen hat. Entscheidungen sollten stets in Marktn\u00e4he (Haut des Pfirsichs) getroffen werden, also eben nicht im Top-Management. Je weiter ein Manager von der Haut des Pfirsichs entfernt sitzt, umso weniger kompetent ist er f\u00fcr Entscheidungen. Manager oder F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen nicht entscheiden, weil sie es nicht k\u00f6nnen. Wollen sie es aber doch, was h\u00e4ufig zu beobachten ist, tendieren sie dazu, Wissen aufbauen zu wollen. Das kostet Zeit und Aufwand, vor allem bei den Mitarbeitern, die beim Wissensaufbau behilflich sein m\u00fcssen. Damit verliert das Unternehmen wertvolle Zeit. Wir wissen aber auch, dass Wissen alleine in komplexen Systemen, wie ein Unternehmen eines ist, nicht ausreicht<\/a>. Die Basis f\u00fcr gute Entscheidungen sind Talent und K\u00f6nnen, welches aber nur durch Handeln an sich erlangt werden kann. Marktn\u00e4he!!! Was hat man also erreicht?<\/p>\n Es wurden schlechte Entscheidungen getroffen, die viel Zeit gekostet haben. Wenn das in jedem Unternehmen so Usus ist, ist es f\u00fcr das eigene Unternehmen vielleicht nicht so schlimm. Darauf w\u00fcrde ich aber nicht wetten.<\/p>\n Der Satz sitzt, oder? Nein, ich habe nichts geraucht, sondern bin ganz bei Bewusstsein. Ich m\u00f6chte in diesem Kontext auch gerne den von mir oft zitierten Satz von Heinz von F\u00f6rster anbringen, da er sinngem\u00e4\u00df die gleiche Hypothese in den … Continue reading ![\"LarsVollmer_WrongTurn\"](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2014\/10\/LarsVollmer_WrongTurn.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"1](\"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/plugins\/wp-postratings\/images\/stars\/rating_on.gif\" "\\"1")
(6<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
<\/span><\/span>![](\"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/plugins\/wp-postratings\/images\/loading.gif\")
Loading...<\/span>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"