Kurz vor dem Weihnachtsfest hat Niels Pfl\u00e4ging mich um eine Rezension gebeten und mir zu diesem Zweck sein neuestes Buch gesendet. Danke daf\u00fcr.<\/p>\n Komplexit\u00e4t ist wohl eines der am meisten missverstandenen Themen in der Wirtschaft. Komplexit\u00e4t wird als etwas Schlechtes angesehen, die reduziert werden muss. Es ist aber genau das Gegenteil der Fall, \u00e4hnlich zu der Gesundheit beim Menschen.<\/p>\n Das Buch ist kein normales Sachbuch, wie man es von den meisten Wirtschaftsb\u00fcchern kennt und erwartet. Das Format ist quadratisch und handlich im Gebrauch. Es besticht durch viele erkl\u00e4rende und eing\u00e4ngige Abbildungen und ist deshalb schnell und einfach zu lesen. Aufgebaut ist das Buch in 7 Kapitel, auf die ich nun gesondert eingehen werde.<\/p>\n Kapitel 1: Zur Wirkung von Komplexit\u00e4t auf Arbeit und Organisation<\/strong><\/p>\n Wir befinden uns derzeit in der tayloristischen Erfolgsfalle. Im Industriezeitalter war das Trennen zwischen Denken (Management) und dem Ausf\u00fchren (Belegschaft) wertgenerierend. Heutzutage im Informationszeitalter, obwohl ich diesen Begriff gar nicht so mag, ist das nicht mehr der Fall. Nur wir kommen nicht davon los. Der Autor beschreibt die Wirkzusammenh\u00e4nge.\u00a0\u00c4hnliches habe ich in meinem Rucksack meiner Reise des Verstehens<\/a> ausgef\u00fchrt.<\/p>\n Kapitel 2: Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat<\/strong><\/p>\n Der Mensch r\u00fcckt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Wirtschaft wurde von Menschen f\u00fcr Menschen erfunden.\u00a0Menschen sind grunds\u00e4tzlich motiviert. Beispiele daf\u00fcr finden wir in dem Ausleben der Hobbies in der Freizeit. Arbeit kann aber ebenso Spa\u00df machen und sollte es auch.<\/p>\n Direkte Motivation der Mitarbeiter, wie es immer wieder in der Mainstreamliteratur als eine der Hauptaufgaben der F\u00fchrungskr\u00e4fte propagiert wird, funktioniert nicht. Das Management sollte Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter sich weiterhin motivieren k\u00f6nnen, denn sie sind an sich motiviert. Das Einzige was F\u00fchrung direkt schaffen kann ist Demotivation.<\/p>\n Organisationen k\u00f6nnen dann Komplexit\u00e4t am besten handhaben, wenn sie aus Menschen mit unterschiedlichen Motiven und Pr\u00e4ferenzen bestehen. An dieser Stelle kann man Bezug nehmen zum Gesetz der erforderlichen Variet\u00e4t von Ashby, obwohl der Autor das hier nicht explizit ausf\u00fchrt.\u00a0Daraus schlussfolgert er dass Einzelleistungen ein Mythos sind und rein gar nichts zur Gesamtleistung einer Organisation beitragen. Damit besitzen auch Einzelbeurteilungen und Einzelzielvereinbarungen eher einen demotivierenden und damit negativen Effekt.\u00a0Es kommt also auf die Interaktion der Mitarbeiter untereinander an, nicht auf die einzelnen Leistungen dieser. Kommunikation ist wichtig.<\/p>\n Kapitel 3: Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation<\/strong><\/p>\n Es geht in diesem Abschnitt des Buches um das Institutionalisieren von Teams in Organisationen und wie diese bestenfalls zusammenarbeiten sollten, um Komplexit\u00e4t zu handhaben. In den meisten Unternehmen wird ausschlie\u00dflich \u00fcber Hierarchien versucht eine Zusammenarbeit herzustellen. Dadurch aber wird die Umwelt des Unternehmens zu stark trivialisiert. Details zu diesen Ausf\u00fchrungen habe ich in\u00a0meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen<\/a> aufgezeigt.<\/p>\n Ich bin mir nicht ganz sicher ob ich den Autor hier richtig verstehe. Aber ich verdamme Hierarchien nicht grunds\u00e4tzlich. Eine Organisation bewegt sich zwischen den Polen Hierarchie und Heterarchie. Aber mehr dazu im oben angegebenen Post.<\/p>\n Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von Business Teams und stellt diese den herk\u00f6mmlichen Abteilungen, wie sie in Organisationen vorzufinden sind, gegen\u00fcber. Im Kleinen k\u00f6nnen Business Teams alle Aufgaben der Organisation \u00fcbernehmen. Abteilungen k\u00f6nnen dies nicht, da sie in der Regel eine Anh\u00e4ufung von Experten zu einem jeweiligen Gebiet sind, beispielsweise in einer Vertriebsabteilung. Ich erkenne an dieser Stelle einige Parallelen zum Viable System Model von Stafford Beer, obwohl der Autor das nicht ausdr\u00fccklich formuliert.<\/p>\n In der Quintessenz geht es also in diesem Kapitel um eine dezentrale Ausrichtung einer Organisation mit dem Fokus Richtung Markt.<\/p>\n Kapitel 4: Organisationen als Systeme: Design f\u00fcr Komplexit\u00e4t<\/strong><\/p>\n Am Anfang dieses Kapitels erl\u00e4utert der Autor warum es irref\u00fchrend und kontraproduktiv bez\u00fcglich des Umgangs mit Komplexit\u00e4t ist, eine Organisation als Pyramide zu sehen, an deren Spitze das Topmanagement sitzt. Denn sowohl das Interagieren von Menschen untereinander als auch die Wertsch\u00f6pfung durch Arbeit geschieht auf vernetzte Art und Weise. Also sollte eine Organisation eher als Netzwerk denn als Hierarchie gesehen werden.<\/p>\n Darauf aufbauend wird mit dem Paradigma der althergebrachten Aufbau- und Ablauforganisation in Organisationen aufger\u00e4umt. Diese k\u00f6nnen n\u00e4mlich die Dynamik des Marktes nicht begegnen, da sie keinem schnellen und flexiblen Denken und Handeln zutr\u00e4glich sind. Wahrgenommen wird in Marktn\u00e4he (Peripherie), entschieden aber stets im Zentrum beim Management. Dadurch werden Organisationen zu tr\u00e4ge. Entscheidungen sollten stets dort gef\u00e4llt werden wo in dem jeweiligen Kontext die gr\u00f6\u00dfte Erfahrung, Wissen und Skills herrschen. Das ist nicht immer beim Topmanagement der Fall. Es wird in diesem Kontext wieder, wie auch im letzten Kapitel, pro Dezentralisierung argumentiert.<\/p>\n Und dann kommt der Hammer, da eines der Haupterkenntnisse f\u00fcr mich aus diesem Buch. Alleine dieser Satz rechtfertigt den Kauf des Buches.<\/p>\n Unternehmenskultur ist kein Erfolgsfaktor, sondern eine Wirkung von Erfolg.<\/p><\/blockquote>\n Mit dieser Erkenntnis wird jedes Herumdoktern an Kultur ad absurdum gef\u00fchrt. Es macht schlichtweg keinen Sinn. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Ein Beobachten der Kultur ist angebracht, da daraus Erkenntnisse f\u00fcr die \u00dcberlebensf\u00e4higkeit des Unternehmens gezogen werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Kapitel 5: Dynamikrobuste Netzwerke f\u00fcr alle: so wird’s gemacht<\/strong><\/p>\n In diesem Kapitel nutzt der Autor Erkenntnisse der ersten Kapitel, um eine komplexit\u00e4tshandhabende Organisation aufzubauen.\u00a0Klar ist, dass eine solche Organisation netzwerkartig aufgebaut sein muss, die vom Markt her gesteuert wird. Dadurch wird eine Marktausrichtung der Organisation manifestiert, die heute in den meisten Unternehmen nicht zu beobachten ist, da diese durch aufgesetzte starre Strukturen und Prozesse “in ihrem eigenen Saft schmorren” und sich gr\u00f6\u00dftenteils nur mit sich selber besch\u00e4ftigen.<\/p>\n Der Autor benennt einige konkrete Schritte, die aus meiner Sicht klar und sauber hergeleitet sind. F\u00fcr Details zu diesen Schritten kann ich Ihnen das Buch nur w\u00e4rmstens empfehlen, aber nicht nur daf\u00fcr.<\/p>\n Kapitel 6: F\u00fchrung in Komplexit\u00e4t: Was bleibt – und was es braucht<\/strong><\/p>\n Aufbauend auf Kapitel 5 und wiederum die Erkenntnisse der ersten 4 Kapitel nutzend wird nun aufgezeigt, wie einer komplexit\u00e4tshandhabenden Organisation Leben eingehaucht werden kann.<\/p>\n Es geht um F\u00fchrung.<\/p>\n Der rote Faden des Buches ist vom Autor f\u00fcr mich sehr klar und pr\u00e4gnant herausgearbeitet worden. Die Kapitel 1 bis 4 sensibilisieren f\u00fcr Komplexit\u00e4t und r\u00e4umen mit einigen grunds\u00e4tzlichen Paradigmen in diesem Kontext auf. Im Kapitel 5 werden Schritte benannt, eine komplexit\u00e4tshandhabende Organisation zu institutionalisieren. In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, was notwendig ist, solch eine Organisation nachhaltig am Leben zu erhalten.<\/p>\n Genial!<\/p>\n F\u00fchrung im Rahmen von Komplexit\u00e4t bedeutet nicht Arbeit am Menschen sondern Arbeit am System. Was bedeutet das? F\u00fchrung ist nicht gleichzusetzen mit Steuerung. Wir haben bereits im Rahmen des vierten Kapitels wahrgenommen, dass Steuerung durch den Markt geschieht und man dieser aus dem Inneren der Organisation nicht im Wege stehen sollte. Das bedeutet aber nat\u00fcrlich nicht, dass eine Organisation sich auf Gedeih und Verderb dem Markt ausliefern sollte. Eine Organisation sollte auch zu gewissen Zeiten den Markt gestalten. Das lese ich aber so explizit nicht aus den Zeilen des Buches heraus. Aber vielleicht ist es dass was der Autor mit “Sp\u00fcrbar-Machen des Marktzuges” meint.<\/p>\n Die Interessen aller Anspruchsgruppen einer Organisation m\u00fcssen als Wirknetz verstanden werden, da diese untereinander abh\u00e4ngig sind. Erfolg in diesem Sinne ist weder ein Nullsummenspiel noch ist es Win-Win. Wir bewegen uns hier also wieder einmal wie so oft zwischen den Polen<\/a>.<\/p>\n Kapitel 7: Stecken bleiben oder transformieren<\/strong><\/p>\n In diesem Kapitel zeigt der Autor unter anderem auf, warum viele der Unternehmen (alte und junge) heute immer noch in dem tayloristischen Organisationsmodell stecken und dort nur schwer herauskommen.\u00a0Nur die Erfolgsfalle des Industrialisierungszeitalters, wie oben angesprochen, kann nicht der alleinige Grund daf\u00fcr sein, insbesondere nicht f\u00fcr Unternehmen, die in der heutigen Zeit entstehen.<\/p>\n Diese Unternehmen, die heutzutage als Start-Ups gegr\u00fcndet werden und wurden und in ihrer Anfangszeit sehr erfolgreich waren, kommen fast alle in den Modus Taylorismus hinein. Den Grund daf\u00fcr nennt der Autor Seitenwindanf\u00e4lligkeit. Die meisten dieser Unternehmen haben kein Wissen dar\u00fcber, was sie in der Phase des Start-Ups erfolgreich macht bzw. gemacht hat. Dann kommt die Dynamik des Marktes ins Spiel und dieser wird mit B\u00fcrokratismus (Einf\u00fchren von inflexiblen nicht mehr wertgenerierenden Prozessen, Regeln, Strukturen und Verantwortlichkeiten) begegnet. Der Samen f\u00fcr Taylorismus ist damit gelegt und kann gedeihen. Ich habe selber einige dieser Beispiele hautnah und live miterlebt.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n Das Buch ist unbedingt lesenswert, und zwar nicht nur f\u00fcr Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte, sondern f\u00fcr alle Menschen, die in Organisationen t\u00e4tig sind.<\/p>\n Leider erkennt man, wenn man das Gelesene ausreichend reflektiert, dass sehr viele Prozesse, Regeln und Strukturen in heutigen Organisationen so ausgerichtet sind, dass Komplexit\u00e4t nicht gehandhabt werden kann. Das ist wohl auch der Grund, warum Komplexit\u00e4t als Feind und nicht als Freund gesehen wird. Dabei liegt es gar nicht an der Komplexit\u00e4t an sich, sondern an uns Menschen.<\/p>\n Dieses Buch kann aus meiner Sicht ein gro\u00dfes St\u00fcck Erleuchtung in diese Richtung bringen.<\/p>\n Mein letzter Post in diesem Jahr ist einem besonderen Buch gewidmet. Besonders ist das Buch f\u00fcr mich deshalb, weil es sich einem meiner Lieblingsthemen, der Komplexit\u00e4t in der Wirtschaft, widmet und mit einigen Denkmustern diesbez\u00fcglich aufr\u00e4umt. Es dreht sich um … Continue reading ![\"Pfl\u00e4ging_Organisation](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/Pfl\u00e4ging_Organisation-f\u00fcr-Komplexit\u00e4t.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"1](\"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/plugins\/wp-postratings\/images\/stars\/rating_on.gif\" "\\"1")
(3<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
<\/span><\/span>![](\"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/plugins\/wp-postratings\/images\/loading.gif\")
Loading...<\/span>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"