{"id":2403,"date":"2013-02-13T08:29:02","date_gmt":"2013-02-13T07:29:02","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=2403"},"modified":"2013-03-19T07:35:08","modified_gmt":"2013-03-19T06:35:08","slug":"projekte-stehen-in-der-regel-fur-mittelmas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?p=2403","title":{"rendered":"Projekte stehen in der Regel f\u00fcr Mittelma\u00df"},"content":{"rendered":"

Folgende Beobachtungen mache ich immer wieder beim Aufsetzen und Durchf\u00fchren von Projekten.<\/p>\n

Es besteht eine Idee zu neuen Produkten, Prozessen etc. Man hat ein Ziel vor Augen, welches man erreichen m\u00f6chte. Dann werden Projekte initiiert, die in dieses Ziel hinein arbeiten. In dem Moment, wo begonnen wird zu teilen, entstehen Silos und das Silodenken bekommt N\u00e4hrboden.<\/p>\n

Der Mitarbeiter, der f\u00fcr ein bestimmtes Projekt als Projektleiter eingeteilt wird, hat mit der Ernennung nur noch sein Projekt im Fokus. Hat man zu Beginn der Idee noch den Mehrwert im Fokus, den man mit den Projekten f\u00fcr sein Gesch\u00e4ft erringen m\u00f6chte, r\u00fcckt dieser Mehrwert immer mehr aus dem Blickwinkel. Der Projektleiter wird schlie\u00dflich an seinem Projekt gemessen, nicht an dem Erfolg der anderen Projekte. Meist h\u00e4ngt daran \u00fcber Auslobung von pers\u00f6nlichen Zielen in dem jeweiligen Gesch\u00e4ftsjahr eine m\u00f6gliche Gehaltserh\u00f6hung f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr.<\/p>\n

Es beginnen Diskussionen \u00fcber den Scope einzelner Projekte. Jeder Mensch wei\u00df, je geringer die Messlatte ist, an der er gemessen wird, desto einfacher ist es diese zu \u00fcberspringen. Es wird also begonnen, knifflige Themen aus dem Projekt auszugrenzen, da diese hinderlich f\u00fcr den Projekterfolg und damit f\u00fcr den eigenen Erfolg als Projektleiter sein k\u00f6nnen. Risikominimierung.<\/p>\n

Dieses Verhalten ist den meisten Projektleitern in Fleisch und Blut \u00fcbergegangen, da sie nach genau dieser Art gesteuert werden. Sie bekommen es auch in den Schulungen und Seminaren zu Projektmanagement, egal welcher “Glaubensrichtung”, genau so ins Gebetsbuch gesungen. Nur was passiert hier?<\/p>\n

In Summe sind dann die Projekte auf Mittelma\u00df ausgerichtet. Schon beim Aufsetzen der Projekte werden die lokalen Projektziele im Sinne eines Scope- und Risikomanagements nach unten korrigiert. Dann startet man. Hat man einmal Ziele nach unten korrigiert, ist man in einem Strudel gefangen und tut dies immer wieder. Dieses Verhalten ist unter dem Systemarchetyp Erodierende Ziele bekannt, den ich in meinem Post Verhaltensmuster im Projektmanagement Teil 1: Zielanpassungen<\/a> detailliert beschrieben habe.<\/p>\n

Projekte sind damit nicht nur auf Mittelma\u00df ausgerichtet, sie erreichen dieses auch in den meisten F\u00e4llen noch nicht einmal. Das folgende Bild zeigt die Zusammenh\u00e4nge inhaltlich zusammengeh\u00f6riger Projekte<\/p>\n

\"Aufsetzen<\/a><\/p>\n

An dieser Stelle ist es auch egal, ob man Projekte in Teilprojekte zerlegt und diese dann von Teilprojektleitern steuern l\u00e4sst oder ob man viele Projekte zu einem Programm zusammenfasst und die Integration dar\u00fcber herstellen m\u00f6chte. In dem Moment wo Silos errichtet werden, die auf lokale Zielerreichung ausgerichtet sind, ist Integration nicht mehr machbar, da nur noch nachrangig.<\/p>\n

Jetzt kommt der Integrationsmanager ins Spiel. “Die arme Sau”. Denn dass Integration wichtig ist, wird Niemand bestreiten. Deshalb wird ja auch der Integrationsmanager institutionalisiert. Nur f\u00fchlt dieser sich sehr oft wie Don Quijote<\/a> bei seinem Kampf gegen die Windm\u00fchlen. Er hat einfach keine Chance Integration herzustellen, da die Projekte mit Fortschritt dieser immer weiter auseinander driften, da die Ziele dieser erodieren. Dargestellt ist diese Konstellation in der obigen Graphik anhand der roten Pfeile zwischen den Projekten.<\/p>\n

Ein anderer Fakt, der dieses Verhaltensmuster noch verst\u00e4rkt, ist der Wechsel von Ergebnis- hin zu einer Prozessorientiertheit. Denn man k\u00f6nnte ja fragen, warum der oben beschriebene Wirkmechanismus nicht erkannt wird oder nichts dagegen unternommen wird.<\/p>\n

Mit dem Ausloben der Idee ist man ergebnisorientiert. Dann macht man sich Gedanken dieses Ziel zu erreichen. Man initiiert Projekte wie oben beschrieben. Man verl\u00e4sst immer mehr die Ebene der Ergebnisorientiertheit in Richtung Prozessorientiertheit. Die herk\u00f6mmlichen Projektmanagementmethoden kommen zum Einsatz: Risikomanagement, Scopemanagement, Issuemanagement etc. Listen, die als Template bereit stehen, werden gef\u00fcllt und und und.<\/p>\n

Wird hier gefragt, in wie weit diese Prozesse zu einem Erfolg f\u00fchren oder wie gro\u00df der Mehrwert ist, der durch Ausf\u00fchren dieser Prozesse auf eine Zielerreichung einzahlt? Nein. Viel zu selten wird der Sinn und Zweck von Prozessen hinterfragt. Es muss ja einen Grund geben, warum diese in der Vergangenheit definiert wurden. Mit diesen Prozessen wurden nat\u00fcrlich auch Rollen in Unternehmen installiert. Hinterfragt man Sinn und Zweck der Prozesse, hinterfragt man automatisch die Daseinsberechtigung dieser Rollen und damit der Menschen im Zusammenhang mit diesen Rollen. Das macht es dann umso schwerer dieser Prozessdenke zu entfliehen.<\/p>\n

Ich habe zwei Gr\u00fcnde dargelegt, warum Projekte auf Mittelma\u00df gebaut sind und dieses nur schwer erreichen.<\/p>\n

    \n
  1. Ganzheitliche zusammenh\u00e4ngende Ideen werden f\u00fcr die Umsetzung in verschiedene Projekte\/ Teilprojekte aufgeteilt, die lokal gesteuert werden (Teile und herrsche klappt nicht). Dadurch geht die Ganzheitlichkeit und damit der eigentliche Mehrwert verloren, was aber nicht wahrgenommen wird, da \u2026<\/li>\n
  2. \u2026 die Ebene der Ergebnisorientiertheit verlassen und die der Prozessorientiertheit eingenommen wurde. Man stiefelt teilweise blind Best Practice Ans\u00e4tzen hinterher, ohne Hinterfragung des Sinns dieser. Erschwert wird diese Diskussion durch die Emotionalit\u00e4t, die durch das Hinterfragen von Rollen gef\u00fchrt werden m\u00fcsste, weshalb es einfach unterlassen wird. Dass man den Mitarbeitern damit aber mehr schadet, wird aus dem Fokus ausgegrenzt.<\/li>\n<\/ol>\n

    Die untere Abbildung stellt den aus meiner Sicht idealen Zustand des Wirkens von thematisch zusammenh\u00e4ngenden Projekten dar. Es gibt \u00dcberlappungen im Wirkkreis und in der Verantwortung von Projekten (gr\u00fcn schraffiert). Projektleiter m\u00fcssen “\u00fcber ihren Tellerrand” hin zu thematisch angrenzenden Projekten schauen und dies nicht den Integrationsmanagern \u00fcberlassen. Ein Projektleiter eines Projektes ist mit verantwortlich f\u00fcr den Erfolg angrenzender Projekte und wird auch daran gemessen, genauso wie er an dem Erfolg seines Projektes gemessen wird.<\/p>\n

    \"Aufsetzen<\/a><\/p>\n

    Man erkennt an der schematischen Darstellung auch sehr sch\u00f6n das Redundanzen erw\u00fcnscht sind, gar notwendig sind. Lean ist an dieser Stelle sch\u00e4dlich. Projekte und Flie\u00dfbandarbeit schlie\u00dfen sich gegenseitig aus. In Projekten wird Etwas Neuartiges geschaffen, das kann man sogar in den Definitionen der von mir oft kritisierten, da zu mechanistischen, Projektmanagementmethoden nachlesen. Verantwortlichkeiten sind doppelt und dreifach vergeben, nur so werden sie auch wirklich integrativ und ganzheitlich gelebt. Damit wird einer Abschottung und einem Auseinanderdriften der Projekte entgegengewirkt.<\/p>\n

    Den oben angerissenen Punkt 2 m\u00f6chte ich in meinem n\u00e4chsten Post reflektieren, in dem ich den Unterschied zwischen hierarchisch und heterarchisch gef\u00fchrten Unternehmensorganisationen reflektieren m\u00f6chte. Die Ideen und Gedanken dazu w\u00fcrden den Umfang dieses Posts sprengen.<\/p>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (2<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
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    Folgende Beobachtungen mache ich immer wieder beim Aufsetzen und Durchf\u00fchren von Projekten. Es besteht eine Idee zu neuen Produkten, Prozessen etc. Man hat ein Ziel vor Augen, welches man erreichen m\u00f6chte. Dann werden Projekte initiiert, die in dieses Ziel hinein … Continue reading →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[16],"tags":[17,43,60],"class_list":["post-2403","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-management-und-leadership","tag-projekt-management","tag-unternehmensfuhrung","tag-ziel"],"jetpack_featured_media_url":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2403","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2403"}],"version-history":[{"count":19,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2403\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2421,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2403\/revisions\/2421"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2403"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2403"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2403"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}