Mit Strategien definiert ein Unternehmen einen Regelraum, in dem es agieren m\u00f6chte. Dadurch wird aber nicht der Regelraum der Umwelt, jedenfalls nicht sofort, ber\u00fchrt. Durch diesen Regelraum setzt das Unternehmen einen Fokus auf bestimmte Dinge, intern als auch extern, und blendet andere aus. Durch dieses Ausblenden verschwinden diese Dinge aber nicht, sondern sind immer noch da, nur eben nicht in dem Wahrnehmungsfenster der Unternehmenslenker. Das bedeutet also, dass man durch Setzen von Strategien die Eigenkomplexit\u00e4t des Unternehmens verringert, die Fremdkomplexit\u00e4t, also die der Umwelt, bleibt erst einmal konstant. Dieses Verringern ist notwendig, damit das Unternehmen \u00fcberhaupt existieren kann. Damit wird die Identit\u00e4t des Unternehmens bestimmt. Wof\u00fcr steht das Unternehmen und wof\u00fcr nicht. Hier setzt man einen langfristigen Fokus. Ist der Regelraum, der durch eine Strategie gesetzt wird, allerdings zu eng gefasst, geht Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t des Unternehmens verloren. In diesem Fall ist die Eigenkomplexit\u00e4t des Unternehmens zu gering. Hier kommen die Taktiken ins Spiel. Durch Taktiken werden Strategien immer wieder validiert und auf die Probe gestellt und ggf. ge\u00e4ndert. Taktiken haben einen kurzfristigen Fokus. Taktiken und die Strategie m\u00fcssen aber im Einklang sein. Beim \u00c4ndern von Strategien spricht man dann von Changeprojekten. Changeprojekte haben die Aufgabe das Verh\u00e4ltnis von Eigen- und Fremdkomplexit\u00e4t des Unternehmens wieder in ein gesundes Verh\u00e4ltnis zu bringen. Das schafft man, in dem die Eigenkomplexit\u00e4t erh\u00f6ht wird und in der R\u00fcckkopplung dadurch bestenfalls auch die Fremdkomplexit\u00e4t der Umwelt, also des Marktes, verringert wird. Wie gesagt ist das immer nur in einem kurzfristigem Zeitfenster zu beobachten. Mittel- und langfristig wird die Komplexit\u00e4t stets gr\u00f6\u00dfer. Die gro\u00dfen Herausforderungen, die in Changeprojekten gehandhabt werden m\u00fcssen und oft dazu f\u00fchren, dass Changeprojekte nicht erfolgreich sind, sind gr\u00f6\u00dftenteils auf die Eigenkomplexit\u00e4tserh\u00f6hung zur\u00fcckzuf\u00fchren. Sie sind aber wie gesagt notwendig. Die “goldene Mitte” bei der Definition von Strategien ist also gefragt. Ich glaube dar\u00fcber machen sich Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte beim Definieren von Strategien keine Gedanken.<\/p>\n
Hat ein Unternehmen keine Strategie und ist rein taktisch unterwegs, fehlt dem Unternehmen der Regelraum, in dem die Menschen agieren k\u00f6nnen. Sie haben beispielsweise keine gemeinsame allgemein verabschiedete Kommunikationsbasis und kein Zielbild vor Augen, welches sie gemeinsam verfolgen wollen. Jeder Einzelne ist dadurch nat\u00fcrlich in seinem Denken und Handeln extrem flexibel. Das Unternehmen ist dann aber nicht lebensf\u00e4hig. Es herrschen chaotische Verh\u00e4ltnisse, da die Eigenkomplexit\u00e4t des Unternehmens zu hoch ist.<\/p>\n
Eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen in der heute global vernetzten Welt ist, dass Unternehmen auf immer schneller ablaufenden Ver\u00e4nderungen der Umwelt reagieren m\u00fcssen. Eine Justierung der Eigenkomplexit\u00e4t im Rahmen von Changeprojekten muss in immer h\u00f6her werdenden Frequenzen erfolgen. Strategien und Prozesse in Unternehmen m\u00fcssen immer wieder validiert und angepasst werden, was letztendlich die Lebensf\u00e4higkeit von Unternehmen gef\u00e4hrdet. Nun stellt sich also die Frage, wie Unternehmen auf die Einfl\u00fcsse der Umwelt ad\u00e4quat reagieren k\u00f6nnen, ohne mit gro\u00dfem Aufwand und mittels Changeprojekte Strategien und Prozesse anzupassen. Hier kommt die Selbstorganisation<\/a> ins Spiel. Die Schwierigkeit besteht nun aber darin, dass man Selbstorganisation nicht verordnen und bis ins letzte Detail definieren kann. Klar, sonst w\u00e4re es keine Selbstorganisation mehr. Selbstorganisation kann man nur durch entsprechende Regelr\u00e4ume beg\u00fcnstigen, die von der Unternehmensf\u00fchrung definiert werden. In diesen Regelr\u00e4umen haben die Mitarbeiter der Unternehmen dann gen\u00fcgend Freiraum sich zu organisieren. <\/p>\n Anregungen f\u00fcr Selbstorganisation kann man in der Natur finden, speziell am menschlichen K\u00f6rper. Wenn uns Menschen warm ist, fangen wir an zu schwitzen. Es gibt zentrale Instanz im menschlichen K\u00f6rper, die dieses Schwitzen anordnet. Wir m\u00fcssen uns das Schwitzen auch nicht bewusst vornehmen. Es geschieht einfach als Reaktion auf den Temperaturanstieg in der Umwelt. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich wenn die Temperatur in der Umwelt sinkt. Dann wird das Blut zum W\u00e4rmen vorrangig in die Organe gepumpt, die die Lebensf\u00e4higkeit des Menschen sichern. Unsere Finger und Zehen fangen mitunter an zu frieren, da hier nicht mehr so Blut ankommt. Auch das m\u00fcssen wir uns nicht bewusst vornehmen. <\/p>\n Ein soziales System beschreibt Stafford Beer<\/a>, Begr\u00fcnder der Managementkybernetik, mit dem Modell des lebensf\u00e4higen Systems, dem Viable System Model (VSM). Das VSM beschreibt Interaktions- und Kommunikationswege, welche Informationsverarbeitung in Echtzeit gew\u00e4hrleistet und damit erst Lebensf\u00e4higkeit erm\u00f6glicht. <\/p>\n Laut dem VSM lenkt ein System 1 eigenst\u00e4ndige Operationen mit der Umwelt. Ein System 2 gleicht durch einen Informationskanal Oszillationen bei Anpassungsversuchen der Systeme 1 aus. F\u00fcr die Ressourcenzuteilung und die interne Optimierung ist ein System 3 zust\u00e4ndig. Die Umweltinteraktion, Beobachtung und Simulierung m\u00f6glicher Zukunft \u00fcbernimmt ein System 4. System 5 ist die oberste Lenkungshierarchie, welche das Selbstverst\u00e4ndnis entwickelt und Entscheidungen trifft, die die Ausrichtung des VSM bestimmen. Jedes System 1 beinhaltet wieder ein VSM, in dem gelenkt, abgestimmt und optimiert wird. Daran erkennt man sehr eindrucksvoll den fraktalen Aufbau des Modells. Lenken wird im VSM wie folgt verstanden. Einschr\u00e4nken oder Erh\u00f6hen von Variet\u00e4t, also der M\u00f6glichkeiten. Das ist gleich bedeutend mit dem Erh\u00f6hen oder Senken der Eigenkomplexit\u00e4t des Unternehmens. Es wird sich aufeinander abgestimmt, so dass alle das tun k\u00f6nnen, was sie k\u00f6nnen. Wie bereits angedeutet hat sich Beer bei der Erstellung dieses Modells an lebende Systeme, wie dem Menschen angelehnt. Nachfolgend m\u00f6chte ich dies an den Basiselementen des menschlichen Systems verdeutlichen.<\/p>\n System 1 steht f\u00fcr eine Gemeinschaft als auch f\u00fcr ein Individuum. Es ist individuell, autonom, liberal und selbstorganisiert. Eine Gemeinschaft ist gepr\u00e4gt durch eine individuelle Zusammensetzung. Das menschliche Gehirn ist auch aus vielen einzelnen Arealen zusammengesetzt. Es bedarf daher einer Abstimmung untereinander, welche \u00fcberhaupt erst eine Gemeinschaft oder das Denken erm\u00f6glicht. Eine koordinierende Funktion \u00fcbernimmt System 2. Es hat die Funktion, \u00fcber die anderen Gemeinschaftsmitglieder etwas zu erfahren oder mit ihnen etwas zu erleben. Beim Menschen ist es das Nervensystem bzw. im Gehirn die Synapsen. System 3 stellt eine optimierende Funktionseinheit dar und hat die Aufrechterhaltung der Gemeinschaft bzw. des Menschen im Auge. Das optimierende Element h\u00e4lt die Lebensf\u00e4higkeit aufrecht und m\u00f6chte das Potenzial sichern. Beim Menschen selbst sind es Aktivit\u00e4ten, die aus Willen und Zw\u00e4ngen resultieren, beispielsweise die Nahrungsaufnahme. Ein Mensch bzw. eine Gemeinschaft ist immer wieder in einer gr\u00f6\u00dferen Gemeinschaft eingebunden und auf diese angewiesen. Um sich zu versorgen oder um Aufgaben nachzugehen, sind daher Aktivit\u00e4ten und Austauschbeziehungen mit anderen Gemeinschaften notwendig. Dazu muss mit Zukunft umgegangen werden. Dies erledigt System 4. Die Identit\u00e4t wird durch das eigene bzw. gemeinsame Wertverst\u00e4ndnis bestimmt und zeigt sich in den Zielen, Visionen oder Kulturen, welche der Mensch bzw. die Gemeinschaft verfolgt bzw. lebt. Diese Ziele werden immer wieder erneuert und angepasst, was Aufgabe von System 5 ist.<\/p>\n Die oben dargelegten Zusammenh\u00e4nge zum VSM habe ich einer wie ich finde sehr genialen Schautafel<\/a> entnommen, die einer meiner Wegbegleiter auf meiner Reise des Verstehens, Alexander Tornow<\/a>, entwickelt hat. Weitere Details zum VSM k\u00f6nnen Sie beim Malik Management Zentrum St. Gallen<\/a> nachlesen.<\/p>\n Wollen Unternehmen die immer gr\u00f6\u00dfer werdende Komplexit\u00e4t handhaben, ein Beherrschen wird niemals m\u00f6glich sein<\/a>, sind Changeprojekte im herk\u00f6mmlichen Gewand keine L\u00f6sung. Eine m\u00f6gliche L\u00f6sung umfasst die Selbstorganisation. Ein Modell zum Operationalisieren von Selbstorganisation ist das Viable System Model (VSM).<\/p>\n Ich m\u00f6chte heute aus meiner Sicht aufzeigen, warum Selbstorganisation die wohl einzige L\u00f6sung ist, Komplexit\u00e4t zu handhaben, und dass die Etablierung des Viable System Models (VSM) in Unternehmen genau dieser Selbstorganisation einen geeigneten Regelraum gibt. Starten m\u00f6chte ich aber noch … Continue reading ![\"\"](\"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/wp-content\/uploads\/2012\/08\/VSM.png\" "\\"VSM\\"")
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