{"id":4036,"date":"2018-01-14T16:03:27","date_gmt":"2018-01-14T15:03:27","guid":{"rendered":"http:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?page_id=4036"},"modified":"2021-02-08T06:43:16","modified_gmt":"2021-02-08T05:43:16","slug":"business-systemics","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blog-conny-dethloff.de\/?page_id=4036","title":{"rendered":"Business Systemics: Beitragsreihe"},"content":{"rendered":"

Ich habe im M\u00e4rz 2017 begonnen, mein Denken \u00fcber die Wirtschaft strukturiert zu verschriftlichen. Das neue Denken dar\u00fcber begann bei mir im Jahre 2006. Mit Beginn dieses Logbuchs, also Ende 2009, habe ich dann (un)strukturiert dar\u00fcber reflektiert. Nun also eine neue Form des Festhaltens meiner Gedanken, vor allem ausschlie\u00dflich im Kontext von Steuerung und Regelung von Unternehmen.<\/p>\n

Ich nutze daf\u00fcr Erkenntnisse aus vor allem verbindenden und integrierenden Forschungsrichtungen, wie zum Beispiel Philosophie, Kybernetik, System- und Chaostheorie, und setze diese zu einem neuen Bild zusammen. Daf\u00fcr habe ich den Begriff “Business Systemics” erfunden. Die Reflektion dieser Erkenntnisse erscheinen sukzessive in Beitr\u00e4gen auf der Lean Knowledge Base<\/a>.<\/p>\n

Viele der Ergebnisse sind vielleicht, f\u00fcr sich isoliert dargestellt, nicht neu. Ich glaube aber, dass der Schl\u00fcssel in der Vernetzung liegt, also im Zusammendenken dieser Ergebnisse, weil genau daraus dann neue Sichtweisen und damit neue Erkenntnisse entstehen.<\/p>\n

8 Beitr\u00e4ge sind derzeit live. Diese sind in der unteren Tabelle zeitlich chronologisch aufgef\u00fchrt.<\/p>\n

Im nullten Beitrag<\/a>, der zeitlich nach dem ersten bis siebenten entstanden ist, formuliere ich die Notwendigkeit, einen neuen Denkrahmen f\u00fcr die Sicht auf Unternehmen zu generieren, um innerhalb dieser neuen Pr\u00e4missen wirklichen Fortschritt, vor allem auch im Sinne der Menschen, zu erzielen.<\/p>\n

Im ersten Beitrag<\/a> habe ich das Anliegen dieses Projektes kurz skizziert und damit den Rahmen geschaffen.<\/p>\n

Im zweiten Teil<\/a> habe ich dann eine der wichtigsten Aktivit\u00e4ten, die in jedem Unternehmen sorgf\u00e4ltig und regelm\u00e4\u00dfig angegangen werden sollte, angereicht, n\u00e4mlich die Definition der Identit\u00e4t eines Unternehmens. Es wird gezeigt, wie mit Hilfe des Value Proposition Canvas eine Positionierung eines Unternehmens am Markt vorgenommen werden kann.<\/p>\n

Im dritten<\/a>, vierten,<\/a> f\u00fcnften<\/a> und sechsten<\/a> Beitrag habe ich dann ein Unternehmen strukturell mit Hilfe des Viable System Models (VSM) modelliert. Der entscheidende Unterschied zur herk\u00f6mmlichen funktionalen Strukturierung eines Unternehmens ist, dass bei dieser Modellierung eine konsequente Ausrichtung auf den Markt erfolgt, in dem das Unternehmen in Wertstr\u00f6me fraktal aufgebaut wird. Der Vorteil dabei ist, dass das Unternehmen entlang der Wert- und Geldstr\u00f6me zum und vom Markt dargestellt wird und man damit klare Verantwortlichkeiten f\u00fcr Erfolg und Misserfolg schafft.<\/p>\n

Im Beitrag sieben<\/a> gehen wir dann in die Steuerung und Regelung der einzelnen Wertstr\u00f6me hinein und damit zu einem weiteren Denkrahmen, Theory of Constraints. \u00dcber dieses Modell wird eine einheitliche Steuerungs- und Regelungssprache entwickelt, die f\u00fcr jeden Wertstrom verbindlich ist. In diesem Zuge wird ein neuer Controllingrahmen, das Durchsatzcontrolling, aufgespannt und die Vorteile zur herk\u00f6mmlichen Methodik, dem Kostencontrolling, thematisiert.<\/p>\n

Im 8. Beitrag werde ich diesen Denkrahmen des Durchsatzcontrollings noch weiter beleuchten und in diesem Zusammenhang die Unterschiede zum allseits bekannten Kostencontrolling heraus arbeiten.<\/p>\n

Im 9. Beitrag werde ich dann die Kommunikation innerhalb der bis zum 6. Beitrag modellierten lebensf\u00e4higen Teilsysteme (Wertstr\u00f6me, Wertstrombereiche und Wertstromebenen) eines Unternehmens behandeln. Es werden Kommunikations- und Abstimmungswege zur Verst\u00e4ndigung innerhalb einer Wertstromebene und \u00fcber die Wertstromebenen und \u2013bereiche hinweg modelliert. Auch in diesem Kontext kommen wir auf Stafford Beer, der ja auch das Viable System Model erfunden hat, zu sprechen. Wir schauen uns n\u00e4mlich Team Syntegrity an.<\/p>\n

Die weiteren Gedankeng\u00e4nge sind derzeit noch offen bzw. ergeben sich mit Ausarbeitung der noch offenen Themen bis zum Beitrag 8.<\/p>\n

Alle bislang ver\u00f6ffentlichten Beitr\u00e4ge sind hier in chronologischer Reihenfolge aufgelistet.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Beitrag<\/strong><\/td>\nLink<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Unternehmen NEU denken, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Unternehmensf\u00fchrung trifft Systemtheorie und Kybernetik<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Der Value Proposition Canvas (VPC)<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Unternehmen als Geflecht aus Wertstr\u00f6men<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Die Wertstromebene 1 im Unternehmen als VSM dargestellt<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Die Wertstromebene 2 im Unternehmen als VSM dargestellt<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Die Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen im Zusammenspiel<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n
Business Systemics \u2013 Steuern und Regeln der Wertstr\u00f6me nach dem ToC Durchsatzcontrolling<\/td>\n\"link\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\"1\"2\"3\"4\"5 (6<\/strong> Bewertung(en), Durchschnitt: 5.00<\/strong> von 5)
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