Ich möchte gleich mal vorweg die Frage beantworten und anschließend herleiten. Die Frage stellt sich nicht wirklich. Sie ist, wenn ich an dieser Stelle den Kybernetiker Heinz von Förster bemühen darf, entscheidbar. Die Frage beantwortet sich quasi von selbst. Dazu braucht es keinen Menschen. Die Spielregeln, die uns Komplexität und Entropie vorgeben, zwingen uns zu einem Wettlauf. Wir haben keine andere Wahl, wenn wir leben wollen. Allerdings, und damit möchte ich nicht pessimistisch wirken, werden wir diesen Wettlauf niemals gewinnen. Komisch, oder? Würden Sie in einem Sportwettkampf antreten, wo sie von vornherein wissen, nehmen wir einmal an, das wäre theoretisch denkbar, dass sie verlieren. Und das immer und immer wieder, egal wie sie sich auch anstrengen? Wahrscheinlich nicht. Bezüglich der Komplexität müssen wir das aber tun.
In meinem Post Den Wettlauf mit der Komlexität können wir nicht gewinnen habe ich diesen Aspekt schon einmal auf das Führen von Unternehmen beleuchtet. Ich möchte dieses Thema hier noch einmal aufgreifen, da ich neue Erkenntnisse gewonnen habe, nicht zuletzt durch meinen Vortrag Entropie und Komplexität, den ich am 23. Januar 2012 im Rahmen des Philosophischen Cafes gehalten habe. Dort finden Sie auch die Folien, die ich präsentiert habe. Also noch einmal ganz deutlich.
Den Wettlauf mit Komplexität werden wir niemals gewinnen, so sehr wir uns auch anstrengen. Wir müssen ihn aber annehmen. Da bleibt uns nicht anderes übrig.
Die Gründe für meine Sichtweise möchte ich gerne herleiten. Am Anfang möchte ich zwei Definitionen von Heinz von Förster anbringen, die sich auf Komplexität und Entropie beziehen.
Eine Situation ist ist je komplexer, desto größer die Anzahl der Zustände sind, die diese Situation in der Zukunft annehmen könnte.
und
Ein System ist je kleiner von Entropie, desto kleiner die Beschreibung von ihm ist.
An den Definitionen erkennt man die Beziehung zwischen Komplexität und Entropie. Diese Beziehung werde ich u.a. in meiner Argumentationskette nutzen. Ein Unternehmen ist ein energetisch offenes System. Um Lebensfähigkeit herzustellen, muss ein Unternehmen stetig seine Entropie verringern. Diese Entropie wird an die Umwelt des Unternehmens (Markt, Kunde, Lieferant etc.) entsorgt. Das bedeutet, ein Unternehmen muss in regelmäßigen Abständen seine Komplexität verringern. Damit wird aber automatisch die Komplexität der Umwelt erhöht. Wenn man dem Satz der erforderlichen Varietät von William Ross Ashby Glauben schenkt, und das tue ich, dann muss ein Unternehmen auf Grund der Erhöhung der Komplexität der Umwelt auch seine eigene Komplexität erhöhen. Ein Unternehmen bewegt sich also im Spannungsfeld steter Komplexitätsschwankungen, die es selbst herbeiführen muss. Da auf einer Makroebene betrachtet, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens stetig steigt und Dennis Meadows uns schon gelehrt hat, dass nichts ohne Begrenzung wachsen kann, bleiben einem Unternehmen genau 2 Alternativen. Die erste, den Wärmetod zu sterben, da man die Komplexität der Umwelt nicht mehr handhaben kann und quasi in “Unordnung” (hohe Entropie) zu Grunde geht, ist wohl die unerwünschte Alternative. Bleibt die zweite Alternative. Das Unternehmen muss die Komplexität der Umwelt verringern. Das genau passiert in Change Initiativen. Die folgende Graphik zeigt diese Konstellation.
Ein Unternehmen stellt sich im Rahmen von Changes neu auf, erschließt beispielsweise neue Marktsegmente oder neue Kundengruppen, launcht neue Produktgruppen oder harmonisiert bzw. konsolidiert interne Prozesse. Dadurch schränkt ein Unternehmen die Handlungsalternativen oder Freiheitsgrade des Marktes ein, da sich beispielsweise das neue Produkt noch nicht in der Sättigungsphase befindet. Oder weil beispielsweise die Mitbewerber und auch Kunden sich auf die neue Situation erst einstellen müssen. Auf der anderen Seite verringert das Unternehmen auch seine eigene Komplexität, da auch die eigenen Freiheitsgrade verringert werden. Wer kennt das nicht? In bekannten Prozessen finden Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer wieder Schlupflöcher, um sie zu ihrem Gunsten zu nutzen. Oder es entstehen im Laufe der Zeit Prozessvarianten. Beim Initiieren neuer Prozesse müssen sich die Mitarbeiter erst einmal daran gewöhnen und handeln strikt nach diesen.
Aus meiner Sicht liegt die Bedeutung von Change Initiativen also darin, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens zu verringern, um die Lebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die obere Graphik suggeriert aber, dass Unternehmenslenker alle Handlungsoptionen und Freiheitsgrade der Umwelt, sprich der Kunden, der Mitbewerber, der Liefranten etc. erkennen kann. Das ist aus meiner Sicht nicht der Fall und wird nie der Fall sein. Unternehmenslenker haben stets eine eingeschränkte Sicht auf die Umwelt. Das ist auf der einen Seite der gefilterten und bereits durch subjektiv gemachte Erfahrungen reflektierten Aufnahme der Signale der Umwelt geschuldet. Menschen können nicht alle Daten und Signale der Umwelt aufnehmen. Das für Menschen sichtbare Licht liegt im Bereich der elektromagnetischen Strahlung von 380 bis 780 nm Wellenlänge. Menschen hören Schwingungen zwischen 20 und 20000 Hz. Das menschliche Auge nimmt pro Sekunde 10 Mio. Bits Daten auf, wovon nur 40 Bits vom Gehirn für den Menschen unbewusst verarbeitet. Das menschliche Ohr nimmt pro Sekunde 100 Tsd. Bits Daten auf, wovon nur 30 Bits vom Gehirn für den Menschen unbewusst verarbeitet. Ein praktisches Beispiel möchte ich Ihnen auch noch geben, welches widerspiegelt, dass wir nicht nur Daten und Signale der Umwelt filtern, sondern auch noch anders wahrnehmen. Halten Sie einen Einsenstab ins Wasser, dann sehen Sie den Eisenstab an der Wasseroberfläche gebrochen. Obwohl Sie ganz genau wissen, dass dieser Stab nicht gebrochen ist und sich das auch einreden, sehen Sie trotzdem den Bruch.
Auf der anderen Seite ist dies aber auch die Unsicherheitsabsorption geschuldet, die Menschen benötigen, um überhaupt handlungsfähig zu sein und nicht in Angststarre zu verfallen. Planung ist beispielsweise eine solche Unsicherheitsabsorption. Planungsprozesse haben die Aufgabe den Möglichkeitsraum potentieller Ereignisse in der Zukunft auf wenige einzuschränken. Dadurch werden also die Freiheitsgrade der Umwelt auf natürliche Weise, durch unsere Erkenntnisprozesse und auf künstliche Weise, durch Planungsprozesse, eingeschränkt. Übrig bleibt eine Sicht auf die Umwelt, die nicht die Umwelt an sich sein kann, niemals. Damit einhergehend müssen wir natürlich auch eine weitere Komplexität betrachten, nämlich die Komplexität, die ein Unternehmen von seiner Umwelt wahrnimmt. Folgende Graphik inkludiert diese dritte Komplexität. Eine Anmerkung habe ich zu den beiden Graphiken. Diese sollen eine rein schematische Darstellung sein. Also nageln Sie mich bitte nicht auf ganz konkrete Werteverhältnisse zwischen den aufgezeigten Komplexitäten fest.
Diese dritte Komplexität, die Komplexität, die ein Unternehmen von seiner Umwelt wahrnimmt, ist natürlich stets kleiner als die reale Komplexität der Umwelt. Und ich bin mir relativ sicher, dass es genau diese ist, die in vielen Managementlehrbüchern behandelt wird, wenn davon gesprochen wird, dass Komplexität beherrschbar sein soll. Denn wenn man sich vor Augen führt, dass Komplexität korreliert mit allen möglichen Handlungsalternativen und dann die des Unternehmens und die seiner Umwelt gegenüberstellt, scheint klar zu sein, dass ein Unternehmen niemals alle möglichen Alternativen der Umwelt in Betracht ziehen kann, sondern sich auf eine bestimmte Auswahl fokussieren muss.
Aus diesem Blickwinkel beleuchte ich auch die Aussagen von Fredmund Malik, der immer wieder behauptet, dass Unternehmen die Komplexität des Marktes beherrschen müssen und genau dies von den Managern einfordert. Andererseits kann ich ihn verstehen. Denn wie will er sonst seine Managementmodelle und -instrumente verkaufen, wenn er dazu betont, dass man auch mit diesen Instrumenten Komplexität nicht beherrschen kann. Jedenfalls haben mich seine Ausführungen und Arbeiten zum Thema nicht vom Gegenteil überzeugen können. Was nicht heißen soll, dass dies niemals passieren wird. Deshalb möchte ich auch noch einmal betonen, dass die hier dargelegte Sichtweise meine eigene ist und ich diese derzeit mit dem Wissen und den Erkenntnissen, die ich auf meiner Reise des Verstehens gewonnen habe, sinnhaft herleiten kann. Ich bin aber offen, diese Sichtweise mit guten Argumenten ins Wanken zu bringen. Dazu möchte ich Sie ermuntern.
Fazit
Effektives und effizientes Führen von Unternehmen bedeutet nicht, die Komplexität der Umwelt des Unternehmens zu steuern oder zu managen usw. usf., da dies unmöglich ist. Es ist eher wichtig die wahrgenommene Komplexität der Umwelt und damit zwangsläufig die eigene Komplexität des Unternehmens an die reale Komplexität des Unternehmens anzunähern. Das passiert einerseits durch “richtige” Planung. Unter richtiger Planung verstehe ich nicht, wie heute zu häufig praktiziert, das Einengen des gesamten Möglichkeitsraumes der Zukunft auf genau eine und dann daran dogmatisch festzuhalten. Richtige Planung ist aus meiner Sicht das Durchspielen verschiedenster Szenarien mittels Modellierung und Simulation, um dann im Fall des Eintreffens flexibel und schnell agieren zu können. Ich schreibe mit Absicht agieren und nicht reagieren, denn “richtige” Planung bedeutet in meinen Augen die Zukunft zu gestalten. Eine Annäherung schafft man aber auch in dem in regelmäßigen Abständen die reale Komplexität der Umwelt des Unternehmens im Rahmen von Change Initiativen verringert wird. Da Komplexität und Entropie korrelieren und Entropie eine Größe ist, die bei Raumvergrößerung sinkt, gilt gleiches Abinken auch für die Komplexität. Raumvergrößerung übersetzt in die Sprache der Wirtschaft bedeutet beispielsweise ein Erschließen neuer Märkte oder neuer Kundengruppen oder das Launchen neuer Produkte.
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Lieber Conny
Mit der Kernaussage Deines Artikels sind wir uns – wie üblich – einig. Dass wir stets der bestehenden Komplexität hinten her hinken, uns aber dennoch auf diesen Wettlauf einlassen müssen, kann ich bestätigen. Und dass “richtige Planung” modellieren und simulieren hiesse, unterschreibe ich auch.
Ausserordentlich wohltuend ist es, dass Du nebst dem Komplexitätsbegriffs auch die Entropie erwähnst. Eigenartigerweise ignoriene die Management- und Organisationstheoretiker den Begriff und erst recht die Manager selber, weil sie zu bequem sind, sich mit dem Begriff auseinander zu setzen. Dafür bedienen sie sich des Begriffs “Komplexität”, obwohl er viel diffuser ist, als der der Entropie.
In Deinen Detailargumenten kann ich Deine Sicht jedoch nicht immer nachvollziehen und habe auf *meiner* “Reise des Verstehens” teilweise andere Erkenntnisse gewonnen. Du hast ja dazu aufgefordert, Abweichungen in der Sichtweise zu dokumentieren.
Ich beschränke mich vorerst auf den Komplexitätsbegriff. Ich kann nicht glauben, dass Heinz von Foerster eine komplexie Situation tatsächlich derart wischiwaschi umschrieben hat. Zwar glaube ich, dass Du richtig zitiert hast, aber möglicherweise ist dieses Zitat erstens speziell für Manager “aufbereitet” und zweitens vom alten von Förster, als er die Physik bereits vergessen hat.
Komplexität ist eine Bestandesgrösse. Eine Situation hat in einem Zeitpunkt so und soviel Komplexität und ein dt später hat sie “fast noch gleich viel Komplexität wie vorher” (halt eben eine differentielle Abweichung). Entropie ist jedoch eine Flussgrösse.
In von Försters Definition von Komplexität vermisse ich definitiv einen Hinweis auf funktionale Differenzierung und Interdependenzen zwischen den Elementen des Systems. Ein komplexes System hat emergente Eigenschaften hat und ist durch “Fluktuationen und Selbstorganisation” aus seiner Dynamik entstanden.
Für mich ist es klar, dass beim Aufbau von Komplexität Entropie entsteht, die jedoch exportiert werden muss. Es ist die Entropie, die den Managern Bauchschmerzen verursacht, nicht die Komplexität. Die Komplexität bestimmt das System. Reduziert man Komplexität (Du sprichst von “verringern”), dann verändert man das System. Für mich ist das Gehrin ein schon recht komplexes System. Wenn Du ein paar Hirnwindungen “strecken”, also die Komplexität des Gehirns reduzieren könntest, dann wäre der Besitzer des Gehirns nicht mehr dasselbe Lebewesen (so quasi: “aus einem Elefanten wird Wasserbüffel oder gar ein Riesenhase machen….”).
Wenn Dir die Benardzellen zu physikalisch sind, dann warte ich jeweils mit einer Stadt auf. Das ist ein komplexes soziales System. Es bringt nichts, wenn der Bürgermeister die Komplexität soweit reduziert, bis er den Durchblick hat, denn dann wäre die Stadt vielleicht nur noch ein Dorf und würde gar keinen Bürgermeister mehr benötigen. Täglich fliessen Tausende von Tonnen Material und Energie durch die Stadt – frisches rein, verbrauchtes raus. Die Stadt unterhält seine Komplexität, indem sie einen Teil dieser Stöme dissipiert und dabei Entropie erzeugt. Es ist wichtig, dass die Stadt den hohen Komplexitätsgrad aufrecht erhält, sonst wird sie steril.
Es gibt ungefähr 100 verschiedene Definitionsversuche von Komplexität. Keine trifft den Nagel auf den Kopf. Einige versuchen, Komplexität durch die mittlerweile schon langweilige Abgrenzung zur Kompliziertheit zu erklären. Aber der Erklärungswert dieser Modelle – wie z.B. das Cuefin-Modell – ist m.E. gering. Kürzlich hat jemand nehauptet, das menschliche Gehirn sei nur kompliziert, aber nicht komplex. Komplex sei das Bewusstsein. Aber was ist mit dem grösseren Teil des Unbewussten? Was ist denn überhaupt Bewusstsein? Niemand kann das genau definieren und abgrenzen. Wie will man denn von etwas behaupten, wes sei komplex, wenn man gar nicht so genau weiss, was dieses Etwas genau ist?
Wann stöhnt ein Manager denn über eine “komplexe” Situation? Doch wenn er den Durchblick verloren hat und nicht weiss, was als nächstes passiert; wenn er also keine Prgnosen mehr machen kann, wie sich das System aufgrund seiner Entscheide verändern wird. Natürlich hat das etwas damit zu tun, dass das System “in der Zukunft in der Zukunft einen von vielen Zustände annehmen kann”. Diese Beschreibung scheint mir aber zu nichtssagend. Komplexität hat auch damit zu tun, dass wir so funktionieren, dass wir stets versuchen, die Zukunft zu antizipieren, und dabei an Grenzen stossen. Ich kann diesen Sachverhalt einfach nicht in eine Definition, die aus einem einzigen Satz besteht, fassen.
Langsam komme ich zum Schluss, dass es gar nicht hilfreich ist, von Komplexität zu sprechen, im Gegensatz zu Entropie. Ich spreche immer mehr von Unerwartetem oder Unvorhergesehenem oder unvorhergesehner Ungewissheit oder von Unkunks. Vielleicht würde ich sagen: Je mehr Unkunks desto höher die Komplexität. Nur kann man die Unkunks nicht zählen, denn könnte man das, wären es keine Unkunks mehr. Man würde sie ja kennen und wäre darauf vorbereitet.
Dennoch bin ich der Meinung, dass unsere Welt viel komplexer ist, als diejenige vor 50 Jahren und dass die Komplexität exponentiell zunimmt. Aber so what! Es bedeutet höchstens, dass wir uns immer mehr anstrengen müssen und immer mer Ungewissheit aushalten müssen. Das macht sich schlussendlich auch monetär bemerkbar. Komplexität kostet etwas, das haben die Buchhalter nur noch nicht gemerkt und bremsen uns im Wettlauf mir der Komplexität, den Du beschrieben hast, aus. Sie sprechen zwar von Opportunitätskosten, aber niemals von Komplexitätskosten. Vielleicht könnte man die Komplexität ja in Euro messen, dann würde man endlich verstehen, dass Geiz ist geil kein guter Ansatz ist, um mit Komplexität umzugehen.
Herzlichst,
Peter
Hallo Peter,
vielen Dank für das gehaltvolle Feedback.
Warum ist Entropie aus Deiner Sicht eine Flussgröße und nicht wie die Komplexität eine Bestandsgröße? Je nach Betrachtungsweise eines Systems und die damit einhergehende Zielsetzung, die man mit einem System verfolgt, kann aus meiner Sicht eine Größe ein Bestand oder einen Fluss sein. Aber Dich verstehe ich so, dass Entropie stets ein Fluss ist.
Vielleicht ist diese fehlende Argumentationskette auch der Grund, warum ich die von Dir beschriebenen Unterschiede in unseren Detailmeinungen noch nicht ganz begriffen habe.
Beste Grüße,
Conny
Moin Conny,
ich will mich auf einen Punkt beschränken, den Rest besprechen wir eh einmal live oder am Tele 🙂
Stichwort Entropie. Das ist ein thermodynamischer Begriff, den ich als Naturwissenschaftler wie selbstverständlich anwende, auch auf soziale Systeme. Um ehrlich zu sein, glaube ich aber, daß der Nachweis, daß dies methodischer sauber ist, noch nicht erbracht ist.
Daher die Frage an Dich oder in die Runde: Gibt es einen sauberen, wissenschaftlichen Beweis, daß die Entropie als Beschreibungsgröße von thermodynamischen Systemen auch auf soziale angewendet werden kann? Oder ist es nur eine sich uns aufdrängende Analogie, die wir hier nutzen?
LG
Bodo
Moin Bodo,
die Anwendung von Entropie auf soziale Systeme ist, so glaube ich, noch nicht methodisch sauber hergeleitet. Kann auch gar nicht, so meine Meinung. Denn mit einer methodisch sauberen Herleitung verbinde ich unter anderem eine Widerspruchsfreiheit. Und genau an dieser hake ich gedanklich. Denn soziale Systeme sind genau deshalb sozial, weil sie von Widersprüchen durchsetzt sind.
Lass` uns gerne darüber am Telefon diskutieren.
BG, Conny